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營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效倍增的4大步驟3個(gè)方向
中國企業(yè)大部分的營(yíng)銷(xiāo)管理還不夠成熟，只要將PDCA應用于營(yíng)銷(xiāo)管理中，通過(guò)持續不斷地對管理過(guò)程的各個(gè)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，最后這些互為獨立又同屬一個(gè)整體的各個(gè)點(diǎn)，完成質(zhì)變、量變又質(zhì)變的過(guò)程，就可使管理更上一層樓，從而取得競爭的優(yōu)勢。成功是模式的結果、模式又是思想的結果，因此，只要不斷使用PDCA的方法，即便在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大變化的情況下，也一定會(huì )找到新的更為適合的模式。
流程與應用
第一步：計劃(Plan)
在營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程之中，需要做的計劃有五年計劃、三年計劃、一年計劃，而且還會(huì )再細分為月計劃、周計劃甚至日計劃，營(yíng)銷(xiāo)組織的各個(gè)單元，也需要制定各類(lèi)計劃。還有新品上市計劃、年度促銷(xiāo)計劃等，計劃無(wú)處不在。
計劃嚴密的重要性，從來(lái)都沒(méi)有人懷疑，然而實(shí)際操作過(guò)程之中，很多人認為標準的營(yíng)銷(xiāo)計劃模板，只是走過(guò)場(chǎng)、完成老板交待的任務(wù)，或認為是迂腐的八股文——業(yè)績(jì)到底是做出來(lái)的，而不是計劃出來(lái)的。于是，每到一年的年終，對照上一年的營(yíng)銷(xiāo)計劃，當老板要求對照有哪一些實(shí)現了，哪一些沒(méi)有實(shí)現時(shí)，才會(huì )發(fā)現營(yíng)銷(xiāo)計劃與現實(shí)差異之巨大，并且，也因為計劃的預算未做充分，造成營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)無(wú)力完成，往往受管理層及財務(wù)控制的種種約束，彼此間信任難以維系。而且，正是因為營(yíng)銷(xiāo)太過(guò)重要，所以絕對不能只由營(yíng)銷(xiāo)部來(lái)做。正確的做法是，應該將“營(yíng)銷(xiāo)計劃”的格式固化起來(lái)，任何人如果要改變格式，那么，應該提出極為充分的優(yōu)化理由，方可以變動(dòng)。
第二步：執行(Do)
計劃制定之后，就是執行，有銷(xiāo)售過(guò)程之中的拜訪(fǎng)八步驟、路線(xiàn)拜訪(fǎng)、面對面溝通、生動(dòng)化陳列、連鎖超市的賣(mài)入談判等。
即便是營(yíng)銷(xiāo)公司，營(yíng)銷(xiāo)管理也絕非獨立于企業(yè)正常運轉之外，它往往需要財務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理層等各個(gè)方面的配合，并且營(yíng)銷(xiāo)組織內容，也有銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部之間的配合，各銷(xiāo)售小組織之間的配合等。那么，如何來(lái)配合，這個(gè)就是應該形成流程和制度，以便使這種協(xié)調的效果得以固化下來(lái)，并且在實(shí)際過(guò)程之中，通過(guò)處理問(wèn)題的效率，加以不斷優(yōu)化，以提升組織運營(yíng)的效率。企業(yè)的組織協(xié)調，在企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)平浪靜的時(shí)候，從來(lái)沒(méi)有人感覺(jué)到有多么重要，而當企業(yè)發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，大家才會(huì )痛心疾首地發(fā)覺(jué)，企業(yè)從未在“協(xié)調”上有所認識，甚至基本的準備也沒(méi)有，企業(yè)一直以來(lái)，完全是在“裸奔”。
第三步：檢查(Check)
在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程之中的檢查，包括上級對下級執行工作的檢查、公司督查部對各職能部的督查、市場(chǎng)部對營(yíng)銷(xiāo)費用在渠道上的使用檢查，還有協(xié)同拜訪(fǎng)的跟線(xiàn)訪(fǎng)問(wèn)等。
要確保計劃的達成，檢查的效果體現在幾個(gè)方面：其一，計劃是否被有力執行?很多偉大計劃的破產(chǎn)往往是由于在檢查環(huán)節的放松，導致執行的放任。管理先哲講的一點(diǎn)沒(méi)錯：?jiǎn)T工不是你讓他們做什么就做什么，而是你檢查考核他們做什么，他們才做什么。其二，檢查的必要，是發(fā)現計劃可優(yōu)化的部分，比如新情況的變化引起執行環(huán)境的變化、可能導致的方向的偏離、新機會(huì )的產(chǎn)生、資源配備的失衡、新方法的產(chǎn)生等，我們甚至可以說(shuō)檢查是計劃的第二生命。
第四步：處理(Action)
發(fā)現問(wèn)題后的處理，有兩個(gè)方向，一個(gè)是糾正不規范的行為，另一個(gè)是糾正計劃本身存在的問(wèn)題，這些最后都會(huì )形成反饋報告，并最終形成新的制度和執行文本。
在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程之中，對比銷(xiāo)售部，市場(chǎng)部似乎在PDCA的應用上更為關(guān)鍵。由于市場(chǎng)部的職能是決定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方向，以及涉及大量費用的投入，細節上如果考慮存在偏差，那么，銷(xiāo)售執行上面就存在諸多問(wèn)題，同時(shí)，也會(huì )造成更多金錢(qián)、時(shí)間、人力的巨大損失。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的管理者往往對于員工工資、費用盯得非常緊，可是從財務(wù)報表上來(lái)看，真正用在人身上的費用，只占企業(yè)總費用的大約4%，而營(yíng)銷(xiāo)費用則為10%～20%。大量的事實(shí)表明，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程之中花掉的營(yíng)銷(xiāo)費用浪費的程度會(huì )達到5%甚至更多。如果反復進(jìn)行PDCA的分析回顧，那么，這種浪費則會(huì )降低到3%以下。
調整與方向
方向一：管理維持(持續式)
有很多企業(yè)，在年終進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，總覺(jué)得當年營(yíng)銷(xiāo)管理的不如意，是由于沒(méi)有更好的方法所致，因此，每每思考如何采取變革，或是在來(lái)年的經(jīng)營(yíng)之中，采用新的手段，而到了來(lái)年，這些新的手段又覺(jué)得不夠好，或灰心失望，或繼續尋找新的方法，而企業(yè)員工則在不斷的變化之中，漸漸變成了邯鄲學(xué)步，最終反而不知道應該如何走下去了。
營(yíng)銷(xiāo)管理，即便是在最成功的企業(yè)，也往往是由扎實(shí)的基本功來(lái)取得勝利。因此，企業(yè)出現問(wèn)題，首先應該反思的是企業(yè)自己制定的營(yíng)銷(xiāo)管理系統，是否被切實(shí)和徹底地執行。通用、強生和寶潔這些世界級的企業(yè)，絕不相信銷(xiāo)售人員提出這樣那樣的理由，即便是是由于市場(chǎng)大環(huán)境不好或者消費者購買(mǎi)力有限。它們寧愿相信，這和營(yíng)銷(xiāo)計劃是否真正被有效地執行有關(guān)。因此，它們采取的確保業(yè)績(jì)的管控方法是一線(xiàn)調查。一線(xiàn)調查，可以通過(guò)兩種方式進(jìn)行：其一是通過(guò)主管人員與下階執行人員共同進(jìn)行銷(xiāo)售協(xié)同拜訪(fǎng);其二是主管人員進(jìn)行實(shí)地暗訪(fǎng)。
方向二：管理創(chuàng )新(漸進(jìn)式)
管理創(chuàng )新，是在形成了固有的營(yíng)銷(xiāo)管理體系的基礎之中，對現在系統進(jìn)行優(yōu)化的結果，這種結果對原有系統，有繼承，也有發(fā)展，往往帶來(lái)上下一氣的舒適氣氛，推進(jìn)起來(lái)也較為順利。有許多公司的市場(chǎng)部主管，會(huì )要求市場(chǎng)部的各成員，不斷地制定各種眼花繚亂的促銷(xiāo)方案，因為，他們面臨一個(gè)問(wèn)題，如果促銷(xiāo)一停，那么銷(xiāo)量也就停止了。而如果繼續用以前的方案，他們可能因此會(huì )認為方案過(guò)時(shí)。
在廣州名道顧問(wèn)對洽洽瓜子實(shí)施的培訓中，我們發(fā)現洽洽瓜子的許多促銷(xiāo)活動(dòng)，是以主體色為黃色的不干膠標簽貼在外包裝正面來(lái)進(jìn)行的，對比正常的包裝，也顯得醒目和突出，快速消費品行業(yè)這么做的企業(yè)非常多，企業(yè)也使用了很久，大家覺(jué)得并無(wú)不妥。經(jīng)過(guò)我們的啟發(fā)，洽洽瓜子的產(chǎn)品負責人漸漸明白，如果將黃色活動(dòng)告示直接印在外包裝物原來(lái)貼不干膠的地方，會(huì )和原來(lái)貼不干膠活動(dòng)通知一樣醒目，并且還會(huì )節省大量的費用，并節約了“貼不干膠”這個(gè)動(dòng)作所花的工時(shí)，這些費用全部在這一個(gè)小小的改動(dòng)之下被節省出來(lái)。
方向三：管理變革(激進(jìn)式)
當企業(yè)的發(fā)展長(cháng)期陷入停滯或者想突破行業(yè)成長(cháng)模式的局限時(shí)，就需要管理變革來(lái)進(jìn)行了。無(wú)論是“欲練神功，必先自宮”的決心，還是壯士斷腕的勇氣，都是決意改變命運的管理者所做的決斷。管理的變革，通常是借由外力或外腦的參與來(lái)完成革命性突破的，如郭士納空降IBM;或由極為了解企業(yè)深層情況的新上任的領(lǐng)導人發(fā)起，如杰克•韋爾奇在通用掌權;或由智庫對企業(yè)的貼身輔導完成，如麥肯錫對康師傅的輔導。
1998年7月以前，康師傅的營(yíng)銷(xiāo)管理模式是大經(jīng)銷(xiāo)商制。在同行業(yè)之中，各競爭者也都幾乎采用的是同樣的營(yíng)銷(xiāo)模式，然而，康師傅覺(jué)得按這種模式，根本無(wú)法突出重圍。1998年，康師傅決定請國際知名的咨詢(xún)公司美國麥肯錫來(lái)幫助自己，麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)公司基于對中國市場(chǎng)的了解，結合康師傅的現狀，提供了名為“通路精耕”的解決方案。這個(gè)方案使康師傅遍地開(kāi)花，發(fā)展了一大批小區域經(jīng)銷(xiāo)商。這套模式幫助康師傅打敗了它在中國市場(chǎng)上的一個(gè)又一個(gè)強敵，即便在所涉足的行業(yè)全線(xiàn)企業(yè)虧損的情況下，康師傅亦能保持銷(xiāo)量、利潤兩位數的成長(cháng)，不能不說(shuō)是管理的奇跡。如果你也能不斷運用PDCA的魔法，你就會(huì )相信，這絕不是奇跡。
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