企業(yè)員工激勵方案設計整體步驟

　　引導語(yǔ)：激勵是對員工潛能的開(kāi)發(fā)，它完全不同于自然資源和資本資源的開(kāi)發(fā)，無(wú)法用精確的計算來(lái)進(jìn)行預測、計劃和控制。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)員工激勵方案設計整體步驟，希望對你有所幫助。

　　一、員工的基本需要

　　激勵來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著(zhù)如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì )的需要、自我價(jià)值實(shí)現的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì )有動(dòng)力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。

　　二、激勵的基本方式

　　一般來(lái)說(shuō)，根據需求的不同，可將激勵分為四大類(lèi);成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

　　(一)成就激勵

　　近代著(zhù)名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì )交往——權力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵是員工激勵中一類(lèi)非常重要的內容企業(yè)員工激勵方案設計企業(yè)員工激勵方案設計。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績(jì)效激勵、目標激勵和理想激勵六個(gè)方面。

　　(二)能力激勵

　　在滿(mǎn)足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿(mǎn)足，只要滿(mǎn)足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì )轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿(mǎn)足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過(guò)培訓，可以提高員工實(shí)際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng )造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì )產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(cháng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。

　　(三)環(huán)境激勵

　　倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀(guān)工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿(mǎn)足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會(huì )人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀(guān)環(huán)境激勵。員工的客觀(guān)環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛生等方面。為員工創(chuàng )造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀(guān)環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

　　(四)物質(zhì)激勵

　　物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著(zhù)員工基本需要的滿(mǎn)足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì )地位、社會(huì )交往、自我實(shí)現等高層次需要的滿(mǎn)足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進(jìn)行重點(diǎn)的研究企業(yè)員工激勵方案設計員工激勵以往傳統的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著(zhù)，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結合，采用“傳統支薪制+支付方式創(chuàng )新”的模式，使以往的短期激勵變成長(cháng)期激勵，不僅可以使員工長(cháng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿(mǎn)足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。

　　其他的針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。

　　三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個(gè)問(wèn)題

　　(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結合

　　物質(zhì)激勵是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質(zhì)需要作為人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長(cháng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過(guò)程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創(chuàng )新精神，平均等于無(wú)激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類(lèi)除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái)才能真正地調動(dòng)廣大員工的積極性企業(yè)員工激勵方案設計企業(yè)員工激勵方案設計。

　　(二)建立多跑道、多層次激勵機制

　　激勵機制是一個(gè)開(kāi)放的系統，要隨著(zhù)時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實(shí)施是創(chuàng )造奇跡的一個(gè)秘方。這表現在他們在不同時(shí)期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿(mǎn)足。進(jìn)入90年代以后，根據新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jì)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價(jià)值從而煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷(xiāo)售員一樣可以體現出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì )把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng )造出最大的工作效益和業(yè)績(jì)。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會(huì )擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

　　(三)充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵的原則

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對11家企業(yè)的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績(jì)得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(cháng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵制度，在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力企業(yè)員工激勵方案設計員工激勵

　　總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng )造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

　　構建現代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應企業(yè)實(shí)際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵問(wèn)題分析出發(fā)，來(lái)思考一下什么是可行的激勵機制。

　　(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?

　　現代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問(wèn)題，認為只要給他們汽車(chē)，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問(wèn)題也都好解決。但情況并不是這樣。

　　高薪并不是有效的激勵措施

　　顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣(mài)力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì )賣(mài)命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎金;另一種是沒(méi)有固定工資，但依據員工業(yè)績(jì)，從利潤中提成。設想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

　　從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區別。

　　低薪也是篩選員工有效的機制

　　新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個(gè)新設公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出企業(yè)員工激勵方案設計企業(yè)員工激勵方案設計。高薪對新設公司而言不太可行。

　　對于一個(gè)新設公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng )新進(jìn)去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門(mén)外，擺在新設公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵和長(cháng)期激勵較好地結合起來(lái)，穩定員工隊伍。這本身有利于保持整個(gè)隊伍的士氣。

　　應設計實(shí)際可行的薪酬方案

　　企業(yè)內部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來(lái)激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個(gè)較大年齡的員工來(lái)應聘，他不可能奔著(zhù)事業(yè)來(lái)的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實(shí)用。

　　而對于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。

　　(二)激勵也需技巧，克服激勵過(guò)程中常遇見(jiàn)的問(wèn)題

　　企業(yè)老總們都想通過(guò)自己的激勵措施來(lái)調動(dòng)員工的積極性來(lái)為他們工作，但實(shí)際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺(jué)行事，常常步入無(wú)效激勵的胡同。

　　問(wèn)題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動(dòng)員工積極性，留住人才企業(yè)員工激勵方案設計員工激勵

　　問(wèn)題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時(shí)必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿(mǎn)足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

　　問(wèn)題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵過(guò)程中往往難以做到拿真正標準來(lái)衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著(zhù)落后，激勵成為可有可無(wú)的工具。

　　問(wèn)題之四：缺乏考核依據，激勵成為無(wú)源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標準，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jì)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據，這個(gè)依據就是對工作業(yè)績(jì)的考核。企業(yè)應當根據實(shí)際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實(shí)現目標后能得到什么回報，這才能調動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

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