企業(yè)戰略管理的三步驟

　　要分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰略和手段;明確集團中各個(gè)企業(yè)之間的分工及戰略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團的協(xié)調力和資源整合力;加強企業(yè)競爭力的開(kāi)發(fā)和運用，提高戰略管理能力。

　　一、企業(yè)進(jìn)行戰略管理的理論工具

　　二十世紀六十年代興起企業(yè)戰略管理，以美國為主產(chǎn)生了許多企業(yè)管理戰略理論，根據我國企業(yè)的實(shí)際情況，可以選擇下面四種戰略管理理論作為工具，來(lái)指導企業(yè)戰略管理。

　　1、戰略分析法。如著(zhù)名的安索夫的產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣、波土頓咨詢(xún)公司的BCG矩陣、通用電氣的GE九方圖、拉依斯的業(yè)界地位競爭理論、SWOT分析、PEST分析等。它們共同特點(diǎn)是通過(guò)對企業(yè)所處的內外部環(huán)境的綜合分析來(lái)為企業(yè)制定其戰略提供依據。這類(lèi)分析方法稱(chēng)為戰略分析法。

　　以安德魯斯和安索夫為代表人物的經(jīng)典戰略管理理論是建立在對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境系統分析的基礎上的。它分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)所提供的機會(huì )、威脅(即SWOT分析法)，并在此基礎上確定企業(yè)如何制定戰略。經(jīng)典戰略管理理論為企業(yè)戰略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特別是SWOT分析法的運用充分體現了組織內外部關(guān)系對戰略形成的重要性。

　　2、競爭通用戰略。波特在《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中，運用產(chǎn)業(yè)組織理論中的產(chǎn)業(yè)分析方法，提出了五種競爭力量模型。他認為，特定產(chǎn)業(yè)的競爭性質(zhì)由五種力量決定：現有的競爭者，潛在的競爭者，替代產(chǎn)品的威脅，供應商的議價(jià)力量，購買(mǎi)者的議價(jià)力量。在此基礎上波特提出了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的競爭通用戰略，即總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的三個(gè)基點(diǎn)。

　　3、核心能力理論。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心能力》一文，1994年兩人又合著(zhù)《競爭大未來(lái)》，正式提出了核心能力理論，構成了20世紀90年代西方最熱門(mén)的企業(yè)戰略理論。他們認為，一個(gè)公司可以獲得超出市場(chǎng)平均水平的利潤，原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須尋找最有價(jià)值的核心能力;而核心能力是企業(yè)長(cháng)期積累而形成的一種獨特能力，難以模仿復制或超越，并具有持久性，是企業(yè)長(cháng)期利潤的源泉。

　　4、有關(guān)超越競爭的戰略管理理論。有關(guān)超越競爭的戰略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統合作演化理論為例。該理論認為，在當今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應把自己看作是單個(gè)的企業(yè)，而應把自己當做一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統的成員，這個(gè)經(jīng)濟系統的成員包括供應商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。在企業(yè)生態(tài)系統中，企業(yè)戰略的制定與傳統戰略有很大不同，戰略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統。

　　二、企業(yè)戰略管理要解決的基本問(wèn)題

　　1、解決企業(yè)的定位問(wèn)題。企業(yè)存在的價(jià)值是能夠提供給消費者有效的需求，通過(guò)企業(yè)定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰略的個(gè)性化特征,使企業(yè)得以產(chǎn)生巨大的凝聚力。

　　比如國酒茅臺是一個(gè)具有深厚歷史文化積淀、知名度和美譽(yù)度很高的企業(yè)。緊緊扣住“品牌、品質(zhì)、文化、環(huán)境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內涵和發(fā)展趨勢,根據市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展方向和競爭焦點(diǎn),提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”、“科技茅臺”的品牌發(fā)展戰略定位。

　　2、形成企業(yè)的核心能力。美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長(cháng)期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業(yè)的核心能力是企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學(xué)習能力。

　　企業(yè)通過(guò)本行業(yè)的專(zhuān)注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長(cháng)期充分的根本戰略任務(wù)，從時(shí)間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術(shù)這個(gè)核心競爭力作為根本戰略來(lái)構建，所以取得空前成功。后來(lái)，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業(yè)需要從六個(gè)方面形成自己的核心競爭力：技術(shù)、品牌、資金、管理、渠道、規則。

　　3、通過(guò)戰略實(shí)施形成相對競爭優(yōu)勢。企業(yè)必然進(jìn)入競爭，那么，企業(yè)拿什么去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢最主要的含義是利用獨特的資產(chǎn)、技能、資源或活動(dòng)，使企業(yè)發(fā)展出相對于競爭者更具有獨特而有利的地位。

　　相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優(yōu)勢。相對競爭力認為，有效益、有市場(chǎng)的競爭力才是企業(yè)所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。

　　選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過(guò)對需求鏈的分析，找出市場(chǎng)機會(huì )和競爭優(yōu)勢來(lái)源，然后通過(guò)對自身及競爭對手競爭優(yōu)勢的評價(jià)和成本的考察，比較得出企業(yè)最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿(mǎn)足顧客需求和戰勝競爭對手。 企業(yè)要在長(cháng)遠上保持資源、能力和知識的相對優(yōu)勢，構造學(xué)習型組織。

　　三、企業(yè)怎樣進(jìn)行戰略管理

　　本文認為企業(yè)應采取分層管理、階段性推進(jìn)、漸進(jìn)性調整的戰略管理模式。

　　1、分層次制定企業(yè)戰略。企業(yè)需要分三個(gè)層次進(jìn)行戰略管理：公司戰略(corporate strategy)、業(yè)務(wù)戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。

　　公司戰略是企業(yè)最高層次的戰略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調。

　　公司的二級戰略。常常被稱(chēng)作業(yè)務(wù)戰略或競爭戰略。業(yè)務(wù)戰略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營(yíng)戰略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開(kāi)發(fā)設施等。

　　職能戰略。主要涉及企業(yè)內各職能部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化。

　　2、階段性推進(jìn)。美國著(zhù)名的戰略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察、研究之后，在其著(zhù)作《企業(yè)應付變化的戰略》一書(shū)中得出如下結論：“真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動(dòng)的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”企業(yè)需要通過(guò)戰略分析――制定戰略――實(shí)施戰略――評價(jià)戰略四個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行戰略管理。

　　戰略分析主要包括外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和戰略目標的設定三個(gè)方面。要找到影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素;選擇適合企業(yè)的戰略管理模式;戰略實(shí)施主要包括戰略實(shí)施以及戰略控制兩部分內容，要將戰略規劃轉化為具體的管理行動(dòng);評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，審視戰略的科學(xué)性和有效性。

　　3、漸進(jìn)性調整。以靜態(tài)分析方法為主的戰略管理，主要偏重于戰略規劃階段。而就整個(gè)戰略過(guò)程來(lái)說(shuō)，戰略實(shí)施與戰略評價(jià)決定了是否能夠達到規劃階段所制訂的戰略目標，甚至處于比戰略規劃更重要的地位。因此，現代企業(yè)的戰略管理必須重視戰略實(shí)施與評價(jià)階段以及在這兩個(gè)階段中企業(yè)各種內外因素對戰略的影響。實(shí)際上，在整個(gè)戰略過(guò)程中，漸進(jìn)性特征始終制約著(zhù)戰略的分析、規劃、實(shí)施、評價(jià)四方面的活動(dòng);邊分析邊規劃邊實(shí)施，適時(shí)評價(jià)，不斷調整。

　　總之，要分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰略和手段;明確集團中各個(gè)企業(yè)之間的分工及戰略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團的協(xié)調力和資源整合力;加強企業(yè)競爭力的開(kāi)發(fā)和運用，提高戰略管理能力。同時(shí)要有資源規劃和經(jīng)營(yíng)計劃。進(jìn)行企業(yè)有形資源、無(wú)形資源、有關(guān)產(chǎn)品和工藝的知識資源的規劃，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標落實(shí)企業(yè)可以快速反應的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃。

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