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看看華為是如何做質(zhì)量管理工作的
華為企業(yè)一枝獨秀，甚至成為了世界級的產(chǎn)品質(zhì)量標桿，這其中的秘密是什么呢?其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是華為注重質(zhì)量管理工作，那么到底是怎么做的呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!
一、跟著(zhù)客戶(hù)成長(cháng)起來(lái)的質(zhì)量體系
2000年的華為，將目標鎖定在IBM，要向IBM這家當時(shí)全球最大的IT企業(yè)學(xué)習管理。當年，引入IBM公司幫助華為構建集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD流程(Integrated Product Development，即集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法——編者注)和集成供應鏈ISC體系(Internet Service Customer，即網(wǎng)絡(luò )服務(wù)于客戶(hù)，是一種最新的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方法。ISC也是一種Intel的服務(wù)器管理軟件——編者注)。
那時(shí)，印度軟件開(kāi)始快速崛起，任正非認為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。
IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設的第一個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用的語(yǔ)言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長(cháng)的時(shí)期，全球通用的語(yǔ)言使得客戶(hù)可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。
第一階段幫助華為實(shí)現了基于流程來(lái)抓質(zhì)量的過(guò)程。在生產(chǎn)過(guò)程中，由于人的不同會(huì )導致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過(guò)嚴格的業(yè)務(wù)流程來(lái)保證產(chǎn)品的一致性。
隨著(zhù)華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開(kāi)展，新的問(wèn)題出現了：歐洲國家多，運營(yíng)商多，標準也多。華為在為不同的運營(yíng)商服務(wù)時(shí)，需要仔細了解每一家的標準，再將標準信息反回到國內的設計、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節。歐洲的客戶(hù)認定供應商質(zhì)量好不好，是有一套詳細的量化指標，比如接入的速度是多少，穩定運行時(shí)間是多少，等等。
在幾年前，業(yè)界有新手機發(fā)布的時(shí)候，在不同的國家都要有不同的發(fā)布時(shí)間，原因在于每個(gè)國家用戶(hù)的需求不同、政府監管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標準也不同。對于手機廠(chǎng)商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過(guò)多年的摸索，華為現在已經(jīng)可以全球統一發(fā)布新款手機，而這完全基于這些年對于標準的摸索。
這是華為質(zhì)量體系建設的第二個(gè)階段，在這個(gè)磨練的過(guò)程中，華為漸漸意識到標準對于質(zhì)量管理的作用。隨著(zhù)歐洲業(yè)務(wù)成長(cháng)起來(lái)的，是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標準“。在這個(gè)階段，在流程基礎上，強化了標準對于質(zhì)量的要求，通過(guò)量化指標讓產(chǎn)品得到客戶(hù)的認可。
接下來(lái)，華為的開(kāi)拓重點(diǎn)到了日本、韓國等市場(chǎng)，來(lái)自這些市場(chǎng)的客戶(hù)的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場(chǎng)時(shí)，只要產(chǎn)品有一定的達標率就可以滿(mǎn)足客戶(hù)要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達標率到了日本就行不通，在日本客戶(hù)看來(lái)，無(wú)論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。
工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時(shí)時(shí)折磨著(zhù)華為的員工。在流程和標準之外，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系，更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量文化的建設。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個(gè)毛細血管，所有員工對質(zhì)量有共同的認識，才可能向“零缺陷”推進(jìn)。
2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開(kāi)了質(zhì)量高級研討會(huì )，以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”(質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統、工作標準、質(zhì)量衡量)為藍本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會(huì )。會(huì )議后，克勞士比的著(zhù)作《Quality Is Free》(質(zhì)量免費)在華為大賣(mài)，主管送下屬，會(huì )議當禮品，這本冷門(mén)書(shū)居然在華為公司熱得不行。
這是華為質(zhì)量體系的第三個(gè)階段，從那個(gè)時(shí)候，開(kāi)始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質(zhì)量管理，構建質(zhì)量文化，每一個(gè)人在工作的時(shí)候，都要做到?jīng)]有瑕疵。
客戶(hù)的需求在變，沒(méi)有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的緯度建設，華為又遇到了新問(wèn)題：如何讓客戶(hù)更滿(mǎn)意。此時(shí)，卡諾的質(zhì)量觀(guān)成為華為學(xué)習的新方向。
日本的卡諾博士(Noriaki Kano)定義了三個(gè)層次的用戶(hù)需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個(gè)將滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意標準引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。
基本型需求是顧客認為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話(huà)功能。當其特性不充足時(shí)，顧客很不滿(mǎn)意;當其特性充足時(shí)，客戶(hù)無(wú)所謂滿(mǎn)意不滿(mǎn)意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。當其特性不充足時(shí)，并且是無(wú)關(guān)緊要的特性，則顧客無(wú)所謂，當產(chǎn)品提供了這類(lèi)需求中的服務(wù)時(shí)，顧客就會(huì )對產(chǎn)品非常滿(mǎn)意，從而提高顧客的忠誠度。
圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度，華為的質(zhì)量建設進(jìn)入第四個(gè)階段：以客戶(hù)為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶(hù)的體驗。也正因為這個(gè)以客戶(hù)為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為獲得了“中國質(zhì)量獎”。
二、零缺陷跟隨客戶(hù)導向不斷完善
從流程管理，到標準量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來(lái)的以客戶(hù)體驗為導向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶(hù)的發(fā)展而逐漸完善，在這一過(guò)程中還特別借鑒了日本、德國的質(zhì)量文化，與華為的實(shí)際相結合，建設尊重規則流程、一次把事情做對、持續改進(jìn)的質(zhì)量文化。
華為有著(zhù)復雜的業(yè)務(wù)線(xiàn)條，質(zhì)量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構圖來(lái)說(shuō)明華為的質(zhì)量體系。用Mars的話(huà)說(shuō)：質(zhì)量不是獨立的，是一種結果。要達成產(chǎn)品的質(zhì)量，需要每一個(gè)人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個(gè)獨立的組織作為監管方去抓質(zhì)量，肯定是抓不好的。
在這樣的體系內，每一個(gè)人對于最終的質(zhì)量都有貢獻。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮，而是融在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)以及銷(xiāo)售、服務(wù)的全過(guò)程中。“所以，華為的質(zhì)量管理是融入在各個(gè)部門(mén)的工作流程中去開(kāi)展的。”
在質(zhì)量管理自身上，也需要創(chuàng )新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規劃、產(chǎn)品規劃、技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷(xiāo)售、服務(wù)維護等各個(gè)領(lǐng)域，并且有專(zhuān)門(mén)的隊伍在做持續優(yōu)化和改進(jìn)。
華為2010年建立了一個(gè)特別的組織：客戶(hù)滿(mǎn)意與質(zhì)量管理委員會(huì )(英文簡(jiǎn)稱(chēng)：CSQC)。這個(gè)組織作為一個(gè)虛擬化的組織存在于公司的各個(gè)層級當中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個(gè)層級也都有相應的責任人。“這樣，保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解，知道客戶(hù)的訴求，把客戶(hù)最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動(dòng)力。”
這是一個(gè)按照公司管理層級而來(lái)的正向體系。在華為還有源于客戶(hù)逆向管理質(zhì)量的體系。
比如運營(yíng)商BG，每年都會(huì )召開(kāi)用戶(hù)大會(huì )。在這個(gè)大會(huì )上，邀請全球100多個(gè)重要客戶(hù)的CXO來(lái)到華為，用三天的時(shí)間、分不同主題進(jìn)行研討，研討的目的就是請客戶(hù)提意見(jiàn)，給華為梳理出一個(gè)需要改進(jìn)的TOP工作表單。然后華為基于這個(gè)TOP清單，每一條與一個(gè)客戶(hù)結對，并在內部建立一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)團隊，針對性解決主要問(wèn)題。第二年的大會(huì )召開(kāi)時(shí)，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進(jìn)狀況，并讓客戶(hù)投票。
這個(gè)逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀(guān)”。華為認為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞，而是一個(gè)大質(zhì)量體系，包括基礎質(zhì)量和用戶(hù)體驗，不僅要把產(chǎn)品做好，還要持續不斷地提升消費者的購買(mǎi)體驗、使用體驗、售后服務(wù)體驗，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個(gè)消費者能體驗和感知的要素都做好。
一個(gè)源于管理層級的正向體系，一個(gè)源于客戶(hù)的逆向體系，如何實(shí)現閉環(huán)?各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶(hù)滿(mǎn)意度，當然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身，也包括各個(gè)環(huán)節的體驗，并且找到客戶(hù)最為關(guān)切的問(wèn)題，來(lái)制定重點(diǎn)改進(jìn)的項目，保證客戶(hù)關(guān)切的問(wèn)題能夠快速得到解決。同時(shí)，還要針對客戶(hù)回訴去舉一反三，再不斷改善質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶(hù)的要求不斷演進(jìn)。
在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多，而演進(jìn)到以客戶(hù)滿(mǎn)意度為基礎的大質(zhì)量觀(guān)的企業(yè)更是少見(jiàn)�？藙谑勘鹊�“零缺陷”質(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出，接下來(lái)能夠讓華為長(cháng)遠生存下去的是，如何以客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心，持續改進(jìn)的質(zhì)量體系。
華為的價(jià)值觀(guān)是以客戶(hù)為中心，所以華為的質(zhì)量觀(guān)也與其他企業(yè)不同。“我們是從客戶(hù)的角度看質(zhì)量，所以滿(mǎn)足客戶(hù)需求的、用戶(hù)期待的，都應該算做是質(zhì)量，都是我們要持續改進(jìn)的。”Mars說(shuō)。
三、零缺陷，第一次就把事情做對
零缺陷觀(guān)念意味著(zhù)質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費時(shí)間去算計某個(gè)瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”，并且是在所有環(huán)節上都要第一次就把事情做對。
對于公司來(lái)講，就是每一個(gè)層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。
在公司的最高層，每年輪值CEO都會(huì )設定質(zhì)量目標，實(shí)行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：如果質(zhì)量沒(méi)有做到業(yè)界最好，那么就把目標設為業(yè)界最好，盡快改進(jìn)。如果已經(jīng)達到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進(jìn)。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶(hù)進(jìn)行調查，并對質(zhì)量打分，這個(gè)分數成為第二年設定目標的基數。
從管理層來(lái)講，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會(huì )對管理者做質(zhì)量排名，排名靠后的主管要問(wèn)責。這一規劃每年都堅定執行，促進(jìn)后進(jìn)的主管，讓每個(gè)主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。
在員工層面，華為強調全員參與。全員參與有兩個(gè)層面的問(wèn)題要解決：一是意愿，二是能力。從意愿上，華為會(huì )設定考核目標，將質(zhì)量作為員工考核的重要項目，同時(shí)也會(huì )設定很多獎項對質(zhì)量方面表現突出的員工實(shí)施獎勵。從能力上，公司引進(jìn)很多先進(jìn)的管理方式，員工都要經(jīng)過(guò)必要的培訓，為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個(gè)人都有能力去參與。
做到零缺陷，除了對內部的每一個(gè)環(huán)節做到可控，還要對全價(jià)值鏈進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量，以手機為例，有幾百個(gè)器件、上千種上層物料，需要依賴(lài)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。有一次華為的手機攝像頭出現問(wèn)題，反復測試后發(fā)現是攝像頭的膠水質(zhì)量有問(wèn)題。攝像頭企業(yè)是華為的供應商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應商，上游的上游出一點(diǎn)點(diǎn)小的問(wèn)題，都會(huì )造成最后產(chǎn)品的問(wèn)題，這就要求華為要把客戶(hù)要求與期望準確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構建質(zhì)量。
在對供應鏈的管理上，華為有三點(diǎn)做法：第一是選擇價(jià)值觀(guān)一致的供應商，并用嚴格的管理對他們進(jìn)行監控。第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，絕不以?xún)r(jià)格為競爭唯一條件。對每一個(gè)供應商都會(huì )有評價(jià)體系，而且是合作全過(guò)程的評價(jià)。這個(gè)分數將決定其在下一次招標中能否進(jìn)入。這個(gè)評分體系分為ABCD檔，當評分在D檔的時(shí)候，就直接清除出供應商資源池，不會(huì )再被采用。第三點(diǎn)是華為自身也要做巨大的投資，在整個(gè)產(chǎn)線(xiàn)上建立自動(dòng)化的質(zhì)量攔截，一共設定五層防護網(wǎng)：包括元器件規格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試，整機測試。華為在生產(chǎn)線(xiàn)上做了五個(gè)堤壩，一層一層進(jìn)行攔截，即使某些供應商的器件出現漂移，華為也能盡早發(fā)現并攔截。
四、質(zhì)量成敗在于文化
在華為人看來(lái)，創(chuàng )新要向美國企業(yè)學(xué)習，質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學(xué)習。在華為的大質(zhì)量觀(guān)形成過(guò)程中，與德國、日本企業(yè)的對標起到關(guān)鍵作用。
德國的特點(diǎn)是以質(zhì)量標準為基礎，以信息化、自動(dòng)化、智能化為手段，融入產(chǎn)品實(shí)現全過(guò)程，致力于建設不依賴(lài)于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強調質(zhì)量標準，特別關(guān)注規則、流程和管理體系的建設;德國有統一、齊備的行業(yè)標準，德國發(fā)布行業(yè)標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進(jìn)過(guò)程的前半段，是以流程、指標來(lái)嚴格規范的質(zhì)量體系。
再看日本，特點(diǎn)則是以精益生產(chǎn)理論為核心，減少浪費和提升效率，認為質(zhì)量不好是一種浪費，是高成本，強調減少浪費(包括提升質(zhì)量)、提升效率、降低成本。與德國的“標準為先，建設不依賴(lài)人的質(zhì)量管理系統”不同的是，日本高度關(guān)注“人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，強調員工自主、主動(dòng)、持續改進(jìn)，調動(dòng)全體員工融入日常工作的“改善”，強調紀律、執行，持續不斷地改善整個(gè)價(jià)值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶(hù)導向的質(zhì)量閉環(huán)。
一個(gè)企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術(shù)”;“道”是文化。任正非舉過(guò)一個(gè)例子，法國波爾多產(chǎn)區只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒(méi)有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。
任正非在外界很少公開(kāi)露面，但在內部的講話(huà)卻是很多。在以客戶(hù)為中心這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”。
縱觀(guān)全球質(zhì)量管理科學(xué)的發(fā)展，大致可分為四個(gè)階段：第一階段是脫離生產(chǎn)的專(zhuān)職質(zhì)檢，第二階段是基于數理統計的質(zhì)量預測，第三階段是基于系統工程的全面質(zhì)量管理，第四階段是“零缺陷”質(zhì)量文化。如今，華為以客戶(hù)體驗為中心的質(zhì)量體系，或許會(huì )成為質(zhì)量管理的第五個(gè)階段。
從第四個(gè)階段開(kāi)始，質(zhì)量管理從制度層面進(jìn)化到文化層面。質(zhì)量的保證，不能依賴(lài)于制度和第三方的監管，這樣的質(zhì)量會(huì )因人而異，也不可延續。而文化，即全員認同的質(zhì)量文化，并體現在每一個(gè)人的工作中。
文化的形成是一個(gè)慢工程。近幾十年的業(yè)界潮起潮落，不斷有新的風(fēng)口，但華為一直是一家很樸素的公司，提出了“腳踏實(shí)地，做挑戰自我的長(cháng)跑者”的口號。用任正非的說(shuō)話(huà)，華為公司這只“烏龜”，沒(méi)有別人跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業(yè)世界領(lǐng)先。任正非知道競爭會(huì )對慢跑型公司帶來(lái)短期的沖擊，但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如，消費者行業(yè)變化大，將來(lái)也可能會(huì )碰到一些問(wèn)題，所以華為一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。扎扎實(shí)實(shí)把質(zhì)量做好。
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