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新任企業(yè)中層管理怎么開(kāi)展工作
新晉升的中層管理者，把握好業(yè)績(jì)、團隊文化、人才培養、團隊關(guān)系建設4條主線(xiàn)，充分進(jìn)行上行溝通，將比較容易的開(kāi)展團隊的建設。以下是小編收集整理的新任企業(yè)中層管理怎么開(kāi)展工作，希望能夠幫助到大家。
1 、業(yè)績(jì)管理
無(wú)論公司采取什么樣的戰略，中層管理者首先需要達成團隊的業(yè)績(jì)，這是管理方式千變萬(wàn)化的大前提，無(wú)法完成業(yè)績(jì)，其他的構想都將失去被認可的基礎。完成業(yè)績(jì)需要團隊的協(xié)作，因而團隊中個(gè)人作用的發(fā)揮，是目標能夠實(shí)現與否的關(guān)鍵。
團隊中員工情況一般可以分成三類(lèi)：優(yōu)秀的、勝任的和能力較弱的。不同的個(gè)人有不同的需求，按馬斯洛五層次論，需求可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)追求。特別優(yōu)秀的員工著(zhù)重于尊重和自我實(shí)現，如業(yè)績(jì)的承認，升職加薪;勝任的側重于尊重和社交，能力較弱的傾向于生理需求和安全需求。
中層管理者不能選擇員工，一般團隊中三種類(lèi)型員工同時(shí)存在。在日常的溝通、指導、工作安排等活動(dòng)時(shí)中，需要根據員工個(gè)人情況，采取有針對性的方法進(jìn)行管理，來(lái)有效激勵員工，提高團隊的工作業(yè)績(jì)。例如以前的平級同事，容易因失落而消極工作，因為熟悉等而容易放縱。
前者作為曾經(jīng)的競爭對手，能力又比較強，需要在尊重之外，通過(guò)適當的上行溝通，反映其努力或成績(jì)，通過(guò)上級的直接反饋，予以自我實(shí)現需求的滿(mǎn)足。
后者需要明確界限：工作之外是朋友，工作時(shí)間是上下級關(guān)系。需要這樣做，但是非常容易彼此疏遠，因此注意私下里溝通，并在間隔一段時(shí)間后，尋找一定的題目共同商討解決，來(lái)保持已有的深厚關(guān)系。管理的目標是人，距離感越明顯，距離越遠，管理的效果越不好。
2 、團隊文化
中層管理者應樹(shù)立部門(mén)努力的大方向。對于一個(gè)中層管理者，如果奔波于完成各項任務(wù)，而沒(méi)有去規劃整體努力的方向，那么就將在機械人模式下，不斷重復同樣的工作，進(jìn)展緩慢，缺乏變化，難以建立有競爭力的隊伍。因此在完成任務(wù)的基礎上，需要根據企業(yè)使命，以及團隊現狀，確定與之相匹配的戰略，并在戰略實(shí)現的過(guò)程中，建立起特有的團隊文化。
團隊戰略必須與企業(yè)使命方向一致。企業(yè)使命是指管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足顧客的基本需求。
企業(yè)的使命引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的方向：是追求盈利，還是追求市場(chǎng)占有率，或是客戶(hù)忠誠度等等，直接影響到企業(yè)對具體到每一名員工的行為準則的要求。團隊的管理不能和企業(yè)使命相悖，否則雖然可能會(huì )業(yè)績(jì)好，但負作用的影響更為深遠。
例如有悠久歷史的中石化，致力于提高市場(chǎng)占有率，在這樣的企業(yè)背景下，業(yè)務(wù)層最適合通過(guò)差異化戰略，實(shí)現組織價(jià)值。追求低成本或集中化戰略，在大方向的選擇上，就偏離了公司的總體目標。
與此對應，韓資背景的青島麗東化工有限公司，以利益最大化為目標，具體運營(yíng)就體現在隨時(shí)根據市場(chǎng)變化，調整生產(chǎn)方向和負荷，體現出了快速、靈活的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。在這樣的企業(yè)背景下，集中公司資源，保持穩定的核心產(chǎn)品成為核心競爭力，而試圖通過(guò)差異化不斷發(fā)展獨有的特色，在實(shí)際的操作中就事倍功半，很難得到高層的支持以及資源配置。
團隊文化是選擇度最高的，可以設定為如嚴謹、活潑、創(chuàng )新、寬松等。例如采用了低成本戰略，適合以嚴謹作為團隊文化，其他也可行，只要不與公司使命相悖的“寬松”即可。團隊文化是長(cháng)期的建設，需要保持穩定、明確，最終將體現在員工價(jià)值觀(guān)、具體業(yè)務(wù)的態(tài)度上等。
作為中層管理者，所帶領(lǐng)的團隊，也受到更高級別管理者的影響。而且由于職級的差異，職級越高，表現出的政策、姿態(tài)等導向性的影響越大。所以中層管理者首先得做好上級的工作，在團隊建設的方向性上保持高度一致。這樣在遇到具體問(wèn)題的時(shí)候，才容易統一口徑的解決，在員工中樹(shù)立起不可動(dòng)搖的信念。
例如麗東化工有限公司生產(chǎn)運營(yíng)部，對于出現的事故，標準的處理方法是：①解決問(wèn)題;②查找原因;③拿出預防再次發(fā)生的措施并實(shí)施。顯然這是與事故4不放過(guò)相悖的，不對責任人予以處罰，強調的是預防為主的理念。這樣的背景下，部以下團隊，適合采用抓思想認識，提高安全意識的文化;而不適合推行追究責任，獎懲嚴明的文化。
3 、培養梯隊人才
人才的培養不僅是企業(yè)、團隊的需要，也是管理者的需要。通過(guò)有針對性的人才的培養，管理者將樹(shù)立起在團隊內部的統御權和專(zhuān)長(cháng)權，因此人才培養是樹(shù)立個(gè)人威信的有效途徑。不同的團隊狀態(tài)，需要采取不同的側重點(diǎn)，來(lái)進(jìn)行人才的培養。團隊狀態(tài)可以分為：初創(chuàng )、成長(cháng)、穩定三種。
初創(chuàng )的特點(diǎn)是員工良莠不齊，制度也不完善，企業(yè)員工的成就感主要來(lái)自于業(yè)務(wù)順利達成。這一階段以業(yè)績(jì)?yōu)橹行�，因此特別需要建立起業(yè)務(wù)流程，保證精干力量熟練掌握業(yè)務(wù)，來(lái)保持工作的順利開(kāi)展。這一階段的培養，需要選好骨干，重點(diǎn)培養，以點(diǎn)帶面，保證業(yè)務(wù)正常進(jìn)行。
成長(cháng)階段的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)已經(jīng)上了軌道，但部分環(huán)節有較大的提高余地，員工的滿(mǎn)足感主要來(lái)自于業(yè)務(wù)能力的提升。這一階段以流程改善為中心，適于精銳力量完善流程，全員訓練，掌握業(yè)務(wù)細節。
比較難于管理的是穩定階段。穩定階段重新回到業(yè)績(jì)?yōu)橹行�，但員工能力、業(yè)務(wù)流程已經(jīng)基本定型，團隊保持穩定的工作狀態(tài)。但這樣的穩定潛伏著(zhù)突出的矛盾：如果不能促進(jìn)員工的成長(cháng)和發(fā)展，將會(huì )出現離職率升高或工作積極性下降等突出問(wèn)題。這一階段需要采用變革的方法，推進(jìn)團隊的建設。
推薦2種方法：①崗位輪換。通過(guò)更換崗位，不僅提高員工知識面、技能水平，為后續個(gè)人發(fā)展創(chuàng )造條件，而且可以消除因工作內容單調而產(chǎn)生的大意、怠慢等消極情緒。②項目開(kāi)發(fā)。任何崗位的工作內容都有進(jìn)一步挖掘的余地，這一點(diǎn)是日本公司強大的一個(gè)重要原因。通過(guò)樹(shù)立更高的目標，或選擇適宜的課題，將引領(lǐng)員工登上更高層次的領(lǐng)域。
變革的阻力比較大，主要體現在以下方面：①現有的成果是上級領(lǐng)導參與或主持取得的，不希望被變動(dòng)。因此具體的操作之前，必須與上級充分溝通，取得認可、支持，否則難以實(shí)施;②原有的程序根深蒂固。這種情況在“老資格”員工身上體現的特別嚴重，既有的方法、程序等一直使用，成為習慣，對即將進(jìn)行的改變不予認可。這需要管理者做好、做足前期的準備工作：通過(guò)分析指出現在存在的隱患，強調必須得變;通過(guò)樣板的前后對比，用事實(shí)等說(shuō)明變革的好處。③變革難于獲得外界的支持。由于已有的體系運行已久，而變革需要付出大量的人力、物力等資源，對于團隊以外的其他部門(mén)，容易有非議，較難獲得支持。
其中原料脫水是一典型案例：由于倒班主任都是中石油、中石化出身，習慣于原料在輸送給生產(chǎn)部門(mén)前脫水，因此在開(kāi)工初期，脫水操作執行的很好。但隨著(zhù)工廠(chǎng)不斷的運行，管理者發(fā)現原料中只有很少量的水(<0.1%)，因此每次脫水，都有一定數量的油品伴隨損失，進(jìn)而提出流程的改善：檢測，并確定一定數量的水，才執行脫水操作。新規定在主任方面遇到一定的阻力，擔心影響生產(chǎn)，并對團隊的形象，造成不利的影響。在經(jīng)過(guò)1年的強制執行后，各方面表現出正面的反饋信息后(年度對比少脫水122KL，節約成本300，000元)，才逐步獲得支持。
青島麗東化工2004年開(kāi)始建設，2006年開(kāi)始投入生產(chǎn)運行，2006-2009屬于初創(chuàng )階段，公司著(zhù)重于實(shí)現穩定運行;2010年起因業(yè)務(wù)已經(jīng)基本穩定，開(kāi)始側重于流程的更新、優(yōu)化。
4 、建立團隊之間合作關(guān)系
團隊之間不可避免有沖突，其中既有利益、權利方面的因素，也有因為分工造成的立場(chǎng)不同的原因。如銷(xiāo)售希望生產(chǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)的所有要求，而生產(chǎn)希望最低成本完成產(chǎn)品的生產(chǎn)等。
企業(yè)作為一個(gè)自負盈虧的經(jīng)濟體，是由若干價(jià)值連接而成。價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，有的增值明顯，有的增值微弱甚至是負值。然而缺少了任何一條，企業(yè)都難以維持運行。具體到每個(gè)團隊，在增值價(jià)值鏈的，容易因自己的團隊重要而輕視配合的其他團隊，而增值能力較差的團隊，容易因配角的角色欠缺積極主動(dòng)性。
對確定的一個(gè)團隊，需要正確認識到：①企業(yè)的成功是所有團隊的努力方向;②單獨一個(gè)團隊，不能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，團隊之間的合作是企業(yè)成功的動(dòng)力。在這樣的前提下，有以下推論：①只有團隊合作的好，企業(yè)運轉的效率才高;②出現的問(wèn)題，從企業(yè)的利益角度考慮、解決，團隊之間沒(méi)有沖突，只有分工;③團隊之間互相是推動(dòng)力，彼此促進(jìn)提高、成長(cháng)。合作的越好，互相受益越大。
拓展：企業(yè)中層管理面臨哪些挑戰
就目前來(lái)說(shuō)，企業(yè)的中層干部管理者面臨著(zhù)諸多的挑戰，這些挑戰在一定程度上阻礙了他們的發(fā)展：
1.戰性的橫向領(lǐng)導。
領(lǐng)導其他部門(mén)與自己同等級別的人員，影響組織外部的利益相關(guān)者， 就是水平或者橫向的領(lǐng)導行為。橫向關(guān)系最大的特點(diǎn)是不穩定性和復雜性，大多數項目結構比較模糊，常常沒(méi)有行動(dòng)的具體邊界， 項目進(jìn)行階段不同， 要領(lǐng)導的對象也不同。在如此復雜的關(guān)系面前，中層領(lǐng)導者若想做出業(yè)績(jì)，需要很強的能力和人際關(guān)系。
2.難以駕馭的下屬。
當今中層管理者管理的下屬往往是80后和90后，他們往往具有強烈的個(gè)性，在很多事情上也有自己的見(jiàn)解、觀(guān)點(diǎn)和方法，在一定程度上和中層管理者的做事理念不相投。另外，如何公平地對待員工，獲得員工的信任和忠誠也充分考驗著(zhù)中層管理者的職業(yè)素養。
3.上司的要求和期望太高。
高層管理者往往負責企業(yè)的戰略規劃和宏觀(guān)調控等，他們往往只提出某些概念，很少拿出實(shí)操性的戰略規劃方案，這就要求中層管理者充分了解高層的想法，在此基礎上拿出可行的方案讓下屬去執行。如果稍有偏差，則會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。
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