領(lǐng)導力不是領(lǐng)導的專(zhuān)利

　　領(lǐng)導能力一直是會(huì )議室與商學(xué)院課堂探討的話(huà)題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領(lǐng)導能力的標準。然而，這并非是衡量領(lǐng)導能力的最佳標準。

　　愷撒大帝是一個(gè)成功的領(lǐng)導者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因為他們中的每個(gè)人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說(shuō)他是一個(gè)失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實(shí)的基礎。

　　現在讓我們來(lái)看看政治家。你覺(jué)得比爾克林頓是一位成功的領(lǐng)導者？喬治布什呢？托尼布萊爾或者普京呢？這是一個(gè)更具有爭議性的話(huà)題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會(huì )說(shuō)現在做出結論還為時(shí)過(guò)早。有關(guān)布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來(lái)20年的境況。那些了解俄羅斯的人應該已經(jīng)對普京有了自己的評價(jià)和看法。

　　再轉到商業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)導者的才能一般直到去世后才會(huì )得到認可，雖然有一些特例，例如比爾蓋茨、赫布凱萊赫（西南航空公司）和杰克韋爾奇。對于亨利福特和阿爾佛雷德P斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現今的CEO來(lái)說(shuō)，成功的領(lǐng)導行為只是半成品，在事情進(jìn)行到一半的時(shí)候做出判斷是危險的――貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱(chēng)贊為成功的領(lǐng)導者。

　　對于那些想要衡量自己領(lǐng)導能力的領(lǐng)導者，那些任命領(lǐng)導者的高層管理人員和評價(jià)領(lǐng)導者品質(zhì)的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領(lǐng)導特質(zhì)的評價(jià)清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領(lǐng)導力的困難所在以及克服它們的方法。

　　不要過(guò)于迷戀“領(lǐng)導力”

　　我們迷戀于“領(lǐng)導力”。它的本意也許是授權，結果往往卻恰恰相反。即便是在一個(gè)團隊中，鏡頭也往往是聚光在個(gè)人身上。領(lǐng)導力正在成為席卷全球的個(gè)人主義綜合癥的一種體現，并且在給組織機構乃至整個(gè)社區都帶來(lái)破壞。

　　誠然，領(lǐng)導力十分重要，領(lǐng)導力也當然能帶來(lái)改變。但是，領(lǐng)導力又被多少次地重復放大：你向媒體介紹一個(gè)成功的組織，媒體就把它寫(xiě)成一位偉大的領(lǐng)導。這比潛心研究該組織成功的根本因要容易許多。

　　如果你愿意，想一下蘋(píng)果公司的股東所遇到的考驗吧。在過(guò)去的一年里或者更長(cháng)的時(shí)間，投資者就像生病孩子床邊煩躁不安的父母，一直記掛著(zhù)喬布斯的健康狀況。蘋(píng)果公司的CEO在2004年進(jìn)行了一種罕見(jiàn)的、可治愈的胰腺癌的手術(shù)，從那時(shí)開(kāi)始，喬布斯的健康狀況一直讓股東、分析師和喬布斯的追崇者感到擔憂(yōu)。

　　對于一些觀(guān)察家來(lái)說(shuō)，喬布斯的命運和蘋(píng)果公司的命運緊密地聯(lián)系在一起;去年，一個(gè)分析師估計，如果喬布斯離開(kāi)的話(huà)，不管是否在他的團隊的領(lǐng)導下或者是以喬布斯為盾牌，蘋(píng)果都會(huì )立刻失去它四分之一的市值。喬布斯的醫生的醫療檔案也可能影響公司的股價(jià)，所以認真地看對于他健康狀況的描述。

　　不管喬布斯回到工作崗位是否已經(jīng)定下來(lái)了，這引起了其他更大的問(wèn)題：短期的股價(jià)波動(dòng)不算在內，喬布斯的回歸對于蘋(píng)果來(lái)說(shuō)真的那么重要嗎？一個(gè)CEO可以產(chǎn)生多大的影響？

　　在幾年前，答案沒(méi)有今天那么明顯，那時(shí)企業(yè)丑聞和金融災難還沒(méi)有損害到人們對于英雄般的CEO的狂熱的崇拜的基礎。這些崇拜者在超過(guò)四分之一個(gè)世紀里穩定地增長(cháng)，一切始于1979年，當時(shí)李艾科卡入主克萊斯勒并領(lǐng)導它進(jìn)入短暫的復蘇――之后進(jìn)入了它第一次的聯(lián)邦救助。包括通用電氣的杰克韋爾奇、微軟的比爾蓋茨、伯克希爾哈撒韋的沃倫巴菲特在內的一大群CEO后來(lái)變成了全能的明星。他們被看作是獨自把公司送到股票市場(chǎng)的超級明星――公司的股價(jià)初步反映了這些CEO值得很多董事會(huì )給他們頒獎。根據這一派的想法，當查爾斯戴高樂(lè )橋說(shuō)“所有人都必不可少”時(shí)，他只是一個(gè)具有代表性的反對這一想法的法國人。

　　對于CEO的至高無(wú)上的重要性的信仰者來(lái)說(shuō)，就算是CEO隊伍里出現了壞蛋和敗類(lèi)也突出了他們特大的影響力。CEO可以締造偉大的公司，也可以毀掉它們�？破澛宸蛟谔┛茋�際的偷竊和公司的瓦解是密不可分的。安然公司的倒塌是杰夫瑞斯基林犯罪行為的必然后果。在專(zhuān)制的格林伯格在一片法律界的質(zhì)疑聲中離開(kāi)美國國際集團以前，他把美國國際集團帶進(jìn)了信用違約互換業(yè)務(wù)，使公司最終淪落到投機的瘋狂和全球經(jīng)濟的下滑中。事實(shí)上這是“我死以后，哪管洪水滔天”。

　　斯坦福大學(xué)的一個(gè)管理學(xué)教授詹姆斯說(shuō)，在任何一家運營(yíng)良好、認真地選擇他們的經(jīng)理的公司里，候選人的受教育程度、技能心理素質(zhì)都很相似，以至于他們其實(shí)是可以互換的。最重要的是有人做主�！凹词购茈y找出經(jīng)理人的區別，但管理可能是極端的困難和重要的，”他寫(xiě)到，“兩盞電燈也很難區分開(kāi)來(lái);但是如果你把所有的電燈都拿走，那就很難在黑暗中閱讀�！�

　　這個(gè)觀(guān)點(diǎn)贏(yíng)得了一些期望以更廣闊的措辭來(lái)看待高管影響力的人的支持。今年的早些時(shí)候，飽受批評的通用電氣的CEO杰弗里伊梅爾特（杰克韋爾奇的接班人），在一個(gè)聚會(huì )（在90年代由金融時(shí)報贊助的）上辯護說(shuō)，“任何人都可以管理好通用電氣”。這是對他的主題的開(kāi)始，他接著(zhù)說(shuō)，“不僅任何人在90年代都可以運營(yíng)好通用電氣，一只德國的牧羊犬也可以�！敝档觅潛P的是，韋爾奇或多或少地同意這個(gè)看法�！霸�90年代做CEO很容易，”他對金融時(shí)報說(shuō)，“我們坐著(zhù)順風(fēng)車(chē)�！本拖袼麄冊谌A爾街說(shuō)的那樣在牛市里面從來(lái)都不會(huì )傷腦筋。

　　這可能是最后的結論：CEO可能很重要，但是如果他們做不好的話(huà)，我們或者可以做得好�！昂玫念I(lǐng)導人可以做出一小部分積極的影響;不好的領(lǐng)導人可以做出巨大的消極影響�！彼固垢４髮W(xué)的杰弗瑞普費福做如是評論。

　　打破領(lǐng)導力神話(huà)

　　曾幾何時(shí)，做一個(gè)管理者不一定也要是領(lǐng)袖。譬如在工業(yè)時(shí)期的一個(gè)工廠(chǎng)工頭對于如何生產(chǎn)以及他的手下如何生產(chǎn)了如指掌。他（工頭）的任務(wù)就是執行訂單，組織生產(chǎn)，分派任務(wù)，協(xié)調產(chǎn)量，確保按時(shí)按量交工。這里的著(zhù)眼點(diǎn)在于效率。

　　但是在新經(jīng)濟里，當價(jià)值越來(lái)越多地來(lái)源于勞動(dòng)者的知識，工人們也不再是工業(yè)生產(chǎn)這個(gè)大機器里面的小螺絲時(shí)，管理和領(lǐng)導越來(lái)越融于一體。員工向管理者尋求的不再僅僅是單純的任務(wù)分配，而是對勞動(dòng)目標的定義。管理者對勞動(dòng)者的組織，也不再僅僅是為了效率最大化，而是為了提升技能、發(fā)展潛能和啟發(fā)結果。

　　近代管理學(xué)大師彼得德魯克是最早認識到這一事實(shí)，以及其他許多管理學(xué)事實(shí)的人之一。他很早就意識到了“知識勞動(dòng)者”的出現，以及他們會(huì )給現代管理學(xué)帶來(lái)的深刻變革。

　　當“知識勞動(dòng)者”出現以后，“上級不再‘管理’下級”，德魯克先生寫(xiě)道：“真正的任務(wù)是領(lǐng)導員工，目的是讓每個(gè)人的特長(cháng)和知識都變得有生產(chǎn)力�！�

　　領(lǐng)導力并非天生，它是可以后天學(xué)習的。這一個(gè)觀(guān)點(diǎn)放在今天來(lái)看，自然是不言而喻的道理。然而，早在十多年前，很人多并不以為然。在領(lǐng)導力大師本尼斯看來(lái)，領(lǐng)導力是每一個(gè)人在人生中的任何階段都可以學(xué)習、提升的能力。不管個(gè)體從遺傳得來(lái)的天賦多么突出，都無(wú)法決定其未來(lái)的領(lǐng)導力表現。

　　除了領(lǐng)導力不是天生的以外，領(lǐng)導力的神話(huà)還有：“領(lǐng)導者具有領(lǐng)袖魅力”、“領(lǐng)導力只存在于組織的高層”、“領(lǐng)導者控制、命令、催促和操縱別人”、“領(lǐng)導力沒(méi)有一個(gè)系統的指導原則”，等等。這些都曾經(jīng)被作為金科玉律、基本常識而教導、灌輸、傳播，以至于人們不能真正抓住領(lǐng)導力的本質(zhì)。是本尼斯，他差不多一個(gè)人完成了對舊的領(lǐng)導力觀(guān)念的顛覆，建構了一套完備的科學(xué)的領(lǐng)導學(xué)體系。

　　本尼斯的看法是：一般說(shuō)來(lái)，很多領(lǐng)導者是“非常人性”的。他們有的高有的矮，有的口齒伶俐有的不善言辭，有的衣著(zhù)高貴有的衣著(zhù)樸素;而就外貌或風(fēng)格而言，他們與自己的追隨者沒(méi)什么不同�！邦I(lǐng)袖魅力是有效領(lǐng)導力的結果，那些精通有效領(lǐng)導力的人贏(yíng)得了追隨者的尊重甚至是敬畏，從而提升了自身在他們中間的吸引力�！�

　　又如，對于“領(lǐng)導者控制、命令、催促和操縱他人”，本尼斯毫不客氣地指出，“它或許是所有神話(huà)中最具破壞性的一個(gè)”。領(lǐng)導者與其說(shuō)是對他人運用權力，不如說(shuō)是對他人進(jìn)行真正的授權。領(lǐng)導者通過(guò)吸引而不是驅使來(lái)領(lǐng)導，通過(guò)建立可實(shí)現的期望并獎勵進(jìn)步來(lái)領(lǐng)導，通過(guò)讓人們能夠發(fā)揮自己的主動(dòng)性來(lái)領(lǐng)導。這也正是本尼斯一個(gè)重要的觀(guān)點(diǎn)。他認為，我們這個(gè)時(shí)代是前所未有的。在這個(gè)時(shí)代中，許多問(wèn)題沒(méi)有答案，年輕人也許比年長(cháng)者懂得多，經(jīng)驗的重要性在下降，成功的基石從自然資源向人力資本轉變，經(jīng)濟變革的速度極快，員工確實(shí)成了公司最寶貴的財富。許多管理者過(guò)去習慣于君臨萬(wàn)物，現在只好嘗嘗疑惑的滋味。在新時(shí)代里，領(lǐng)導藝術(shù)的內涵必然會(huì )有所改變，而其中一條便是適合于描述領(lǐng)導力的縮略語(yǔ)不再是COP。

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