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關(guān)于團隊管理的若干想法
八月份，經(jīng)人介紹俺接了一個(gè)4S店做經(jīng)理人，于是怎么做好這個(gè)崗位就擺在了俺的面前。作為4S店而言不外乎是財務(wù)、庫存、售后、銷(xiāo)售及促銷(xiāo)幾個(gè)方面達成業(yè)績(jì)，而支撐這些則需有一個(gè)健康的團隊。所以如何管理一個(gè)團隊，并使之健康運轉就成了我的入手點(diǎn)。
所以這里思考和講述的只是團隊管理的幾個(gè)階段，而不涉及管理的具體細節，實(shí)際上講述管理的書(shū)籍汗牛充棟，不需要我在狗尾續貂了。但是團隊管理很重要的不是如何進(jìn)行管理，而是如何在什么實(shí)際進(jìn)行合適的管理方式才是最要緊的，而這個(gè)卻很少見(jiàn)到有什么書(shū)籍進(jìn)行描述。很多團隊的崩潰不是因為管理理論有問(wèn)題，很多事在不恰當的時(shí)機選擇了錯誤的管理方式所致。
好吧，廢話(huà)了半天，我想說(shuō)的就是這個(gè)，如何判斷團隊的狀態(tài)與階段，選擇合適的管理方式。
話(huà)說(shuō)在我到任的前一天，同品牌的另一家店也迎來(lái)了他們的總經(jīng)理。很有意思的事，俺倆幾乎是兩個(gè)極端進(jìn)行著(zhù)管理，對方顯然更加的正規和學(xué)院派，做事也相對俺有條理的多。于是這就成了最好的事情，俺的思考可以有很明顯對比，沒(méi)有比這更有趣的事情。
實(shí)際上俺倆接手的團隊都相差無(wú)幾，區別是我選擇了嘻嘻哈哈，毫無(wú)正經(jīng)的與下屬相處，做事但求大體上過(guò)得去就好。而他則更像個(gè)經(jīng)理人一樣嚴肅而認真，強調成熟的策劃和完美的執行，總體來(lái)說(shuō)他顯然比俺更像一個(gè)合格的經(jīng)理人。至少包括俺在內的很多人都這樣認為。
所以過(guò)段時(shí)間后果不其然，俺店里的銷(xiāo)量(訂車(chē)+交車(chē))相比他們店，多了幾乎一倍。
其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，根據團隊所處的環(huán)境不同，作為經(jīng)理人要扮演的角色也需不同，在什么樣的時(shí)段做什么樣的事情才是關(guān)鍵。
在俺看來(lái)，團隊管理有三個(gè)階段，分別的保護、管理和服務(wù)。而這三個(gè)階段對應的則是凝聚、執行與創(chuàng )造。很有意思是嗎?管理的第一階段是保護……
第一段：保護
每個(gè)人在潛意識里希望自己與眾不同，但真正在做事時(shí)候卻不自覺(jué)的趨同于同一種模式。事實(shí)上這就是人性。但站在管理者的位置上時(shí)候，尤其剛剛接手這個(gè)團隊的時(shí)候，如何快速的接盤(pán)整個(gè)團隊，則是很多人遇到的唯一且最大的難題。
我們小時(shí)候都有這樣的經(jīng)驗，與伙伴們相爭，想避免或者減輕責怪的最佳途徑是先于其他小朋友告狀，因為人總是習慣先入為主的，所以惡人先告狀總是俺避免責備的不二法門(mén)。雖然很多人并不知道這個(gè)原理，但是先自我標榜，在通過(guò)責怪或者苛責下屬(或經(jīng)銷(xiāo)商)的方式為自己奠定威信，是相對便捷的途徑。因為人們往往更迷信威嚴、嚴肅而不茍言笑的人，認為他們更規范化。這也是我們這個(gè)行業(yè)所謂的‘裝逼貨’越來(lái)越多的原因，畢竟讓自己不茍言笑的成本更低且見(jiàn)效更快。
但問(wèn)題往往處在這一步，除非是剛組建的團隊，事實(shí)上即使剛組建的團隊也同樣面臨這樣的問(wèn)題，那就是團隊的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般換了經(jīng)理人的團隊這個(gè)問(wèn)題尤甚，這個(gè)時(shí)候的隊伍甚至都不能稱(chēng)作團隊，因為大家沒(méi)有共同的目標。
而‘管理型’人才的問(wèn)題在于，他的體系里，或者說(shuō)被各種理論灌輸的體系，更傾向于標準、流程、執行等標準化的東西，當然標準量化的東西的確更正規與好實(shí)行。但這個(gè)階段的團隊因為缺乏基本的凝聚力，而越是標準量化的東西越需要團隊配合，越需要各流程的順暢，這就造成實(shí)際上的管理與執行的脫節。直至最后團隊崩潰……
我遇到的大多數抱怨下屬執行力不足的原因就在于此。
一個(gè)沒(méi)有核心凝聚力的團隊往往缺乏信心和安全感，他們正處在對公司、對前途的迷茫之中，而前方的未知，讓他們缺乏對工作最起碼的安全感。
他們缺少的不是制度與規范化，而是被保護。所以這個(gè)階段的經(jīng)理人首先是一個(gè)保護者，甚至僅僅是個(gè)保護者就足夠。
那么作為保護者的領(lǐng)導人需要做點(diǎn)什么呢?從職業(yè)道德上來(lái)說(shuō)，為股東謀取最大的利益是職業(yè)經(jīng)理人的最大職責，然而沒(méi)有什么事情是一蹴而就的，整理團隊更是如此。所以整理團隊才是持續發(fā)展的前提，這就涉及到一個(gè)根本問(wèn)題，怎么才能使團隊擁有凝聚力。
這個(gè)階段的團隊是缺乏安全感的，而安全感的缺乏是因為對未來(lái)的不自信，所以如何給團隊自信就是保護者階段的任務(wù)。
我們總說(shuō)權利與義務(wù)相伴，首先就是對團隊各人分配權限，拿銷(xiāo)售團隊來(lái)說(shuō)最好的做法是在大家共有的工作的基礎上，各讓其承擔一類(lèi)輔助工作，并且在當眾授權其對該工作的權威。這樣做的好處的是，在不耽誤各自本職工作的基礎上，大家都實(shí)際上承擔項目經(jīng)理人的角色，越是對團隊有過(guò)付出的人越難以割舍這個(gè)團隊。并且這也是為以后挑選部門(mén)經(jīng)理的準備。這是治療凝聚力差的第一點(diǎn)。
再者就是澄清對未來(lái)的迷茫，實(shí)際上缺乏安全感的主要原因是對自己的產(chǎn)出無(wú)法計算造成的。很多不夠自信的團隊我們總會(huì )發(fā)現其薪資結構總是混亂，沒(méi)有人能計算出自己的所得。這是最糟糕的情況，沒(méi)有之一。所以俺首先要做的就是公布一種簡(jiǎn)單的易計算的薪資方式，哪怕它看起來(lái)很粗糙很簡(jiǎn)陋(這是很多‘裝逼型’經(jīng)理人所不能忍受的)，教會(huì )團隊能夠計算自己的產(chǎn)出，并能接受這些規則。實(shí)際上不需要太復雜的道理，僅僅讓大家對自己的未來(lái)能夠計算，這就是保護者階段的工作原則。
需要注意的是，這個(gè)階段的團隊一定不能提出過(guò)于復雜的規則，雖然灌輸和使其接受規則是這階段的要務(wù)，但是過(guò)于復雜的規則會(huì )嚴重挫傷本就不足的自信心，反而更糟。讓大家看到未來(lái)，并且可以計算自己的未來(lái)，安全感自然就會(huì )補足。而團隊的凝聚力自然沒(méi)有問(wèn)題了。
有了凝聚力的團隊才能談到執行力。所以在某個(gè)臨界點(diǎn)，就要進(jìn)行升級了。
我們就要向團隊的第二階段邁進(jìn)，那就是管理者階段。
第二段管理
艱難的部分是如何是團隊擁有凝聚力，所以首先需要以保護者姿態(tài)給與安全感。但這只是團隊初期的一個(gè)狀態(tài)，過(guò)度的保護是危險的，這會(huì )造成團隊對經(jīng)理人過(guò)度的依賴(lài)感。這將會(huì )造成經(jīng)理人執拗與無(wú)限的細節而無(wú)法脫身。
這就要升級到管理者階段。實(shí)際上這是一個(gè)同行眾多的階段，究其原因就是關(guān)于這階段的書(shū)籍和理論特別多，顯然這個(gè)更容易入手。
規范化、標準流程和強調執行力是階段的主旨，管理者對應的就是執行者。由于這方面的理論特別多，所以這里就不贅述了。這里主要說(shuō)說(shuō)管理者階段需注意的事項。
管理者階段最忌諱的就是向過(guò)度管理發(fā)展，因為此時(shí)的團隊已經(jīng)擁有起碼的凝聚力與團隊協(xié)作能力，這就是執行力的基礎。
管理型團隊要求管理者擁有高度的組織能力，合理調配公共資源是確保團隊執行力的保證。
災難就隱藏在這里，制度與流程的越來(lái)越精細化必然帶來(lái)管制過(guò)度，這就無(wú)意中有管理者變成管制者。隨著(zhù)團隊成熟度的發(fā)展，團隊各人會(huì )渴望獨立負責某些職能，但一個(gè)已經(jīng)過(guò)度管制的公司會(huì )本能的排斥，這將意味著(zhù)管理者的充分授權，而授權即意味著(zhù)分權。這是管理者恐懼的根源，失去管控能力。
所以管理者階段很容易越來(lái)越規范細化，通過(guò)各種規章制度與標準流程來(lái)捆綁團隊中的不和順者，進(jìn)而迷信制度而壓抑創(chuàng )新，所以我們可以看到很多不健康的公司反正都有很細膩的規章制度，這就是過(guò)度管制的表現。
因為管理者階段沒(méi)有分權，所以管理者的權威是管理的基礎，所以很多事情是依賴(lài)行政命令的形式直接強壓下去。這就造成兩端獲利，而將成本轉嫁給了實(shí)際執行者。管理者獲得了銷(xiāo)量，而客戶(hù)獲得了足夠的優(yōu)惠幅度，而因為是行政命令的強壓，比如通過(guò)增加每個(gè)人的銷(xiāo)售任務(wù)(未完成則倒扣底薪)提升銷(xiāo)量，這時(shí)候的銷(xiāo)售成本實(shí)際由銷(xiāo)售顧問(wèn)來(lái)承擔了。
因為長(cháng)時(shí)間執行者得不到合理的補償，團隊則會(huì )輪回到崩潰的階段，團隊渴望保護者的出現，在經(jīng)歷一次輪回。
所以管理者階段也有它的極限出現，這個(gè)極限表現為依靠規章制度管理而不是靠充分授權進(jìn)行作業(yè)。所以管理者階段的下一步就是升級到服務(wù)者階段。
第三段服務(wù)
說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)悲哀，俺基本沒(méi)碰到幾個(gè)服務(wù)者階段的公司，尤其汽車(chē)行業(yè)尤甚，僅在新疆碰到過(guò)一家這樣的公司，稍后會(huì )舉例。
隨著(zhù)團隊業(yè)務(wù)能力的逐步提高，總有些人表現比較突出的，普遍產(chǎn)生獨自承擔某項職能的要求。按我黨的標準語(yǔ)言來(lái)說(shuō)：這是積極要求進(jìn)步的表現。所以經(jīng)歷了保護者、管理者的經(jīng)理人，最終要蛻變到服務(wù)者的角色。
經(jīng)理人的服務(wù)者階段主要標志是對各類(lèi)業(yè)務(wù)的充分授權，通過(guò)充分的授權促進(jìn)各業(yè)務(wù)口的發(fā)展，而各業(yè)務(wù)口通過(guò)獲得經(jīng)理人的授權，通過(guò)自己不斷產(chǎn)生利潤進(jìn)行作業(yè)。經(jīng)理人在這個(gè)階段只需對團隊進(jìn)行有限的管理，更多的是為團隊提供授權、啟動(dòng)資金和銷(xiāo)售政策等。
服務(wù)者階段因為少見(jiàn)，所以沒(méi)必要過(guò)多的論述細節，記住能充分授權就行了……
現在舉例，這個(gè)例子是新疆烏魯木齊的一家經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)營(yíng)著(zhù)浙江的一個(gè)自主品牌，很神奇的地方在于，致其開(kāi)業(yè)開(kāi)始他們一直穩居在該品牌前五名。出于好奇，俺專(zhuān)門(mén)跑去請教了一番。
該公司的制度很有意思，就銷(xiāo)售部分來(lái)說(shuō)他們一般店里常規意義的銷(xiāo)售部門(mén)，而是一個(gè)以一個(gè)銷(xiāo)售管理團隊進(jìn)行統籌。在店面的銷(xiāo)售顧問(wèn)分為若干個(gè)小組，采用小組承諾銷(xiāo)量、定額返款等方式;而在賽博特汽車(chē)城、地州等地采用小組承包，只限定定額返款，除了鋪貨得的若干臺車(chē)外，每返款一臺車(chē)才能另提回一臺樣車(chē)。
該公司雖然并不是嚴格意義上的服務(wù)者階段，但俺找不到其他例子了，因為實(shí)在太少。
其實(shí)該公司只是提供開(kāi)始鋪貨的費用，每臺車(chē)收取定額的返款數額�？此瀑嵉纳俸芏�，但是因為每個(gè)小組都獲得了充分的授權且超出返款數額后的錢(qián)盡屬自己，各小組內部之間的團隊協(xié)作更強，有利于搞定客戶(hù)。
這是他們成功是的關(guān)鍵!
實(shí)際上很多店里的錯誤在于，選擇性的忽視第一步，總認為人很多，隨便一個(gè)招聘啟事就大把人來(lái)……所以根本沒(méi)有必要對員工懷柔。所以懂得管理就夠，所以懂得制定規章制度就行了，員工要么執行，要么滾蛋。
所以很有意思的現象就出現，我見(jiàn)過(guò)很多一團糟糕的4S店，他們與經(jīng)營(yíng)健康的4S店之間最大的差別是，他們有著(zhù)更完善的規章制度和更高效而苛刻的執行手段。是的，從某種意義上來(lái)說(shuō)，這類(lèi)4S看似有著(zhù)更為優(yōu)秀的管理方法。這是因為這類(lèi)4S店往往習慣從員工天然的不求回報的完美執行者來(lái)進(jìn)行設計，而故意忽視掉員工的真實(shí)目的——賺錢(qián)。所以往往過(guò)度迷信制度的約束，逐步異化為追求程序正確而不是實(shí)質(zhì)正確。
這類(lèi)店是目前汽車(chē)行業(yè)的主流，實(shí)際上如果想提升市占率，首先不是探尋競品，而是應該內部梳理。
其實(shí)不管采取什么階段的管理方式，歸根結底是為了讓生意更加紅火而已。但隨著(zhù)保護——管理——服務(wù)三個(gè)階段逐步升級，實(shí)際就是逐步授權給各級負責人的過(guò)程，經(jīng)理人的職權需要趨勢逐步壓縮的，所以唯一要警惕的就是，在授權的同時(shí)確保生意的安全制度的順暢。
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