知識管理者的多重角色

　　企業(yè)需要創(chuàng )造性地構建一種更適應企業(yè)發(fā)展，快速吸納人才的用人方式或思維模式。因此，管理者如何有扮演好以下三重角色，將是企業(yè)整個(gè)團隊文化效應和可持續促進(jìn)的動(dòng)力源。

　　1、“教練角色”帶來(lái)的效應

　　第一，不論管理者多么地精明強干，他也不可能全盤(pán)了解所有的工作細節，對建議所做的結論，有很多是憑空臆想的，而且他也沒(méi)有精力完全去了解現在這種多變的環(huán)境。

　　第二，員工一般希望得到的是一種全局的肯定和贊賞，而不是具體環(huán)節的考慮。管理者對員工的具體內容修改得越多，就越會(huì )讓他產(chǎn)生抵觸的情緒。

　　2、“敏銳角色”帶來(lái)的效應

　　企業(yè)的所有決策越來(lái)越要求員工的理解和支持。往往每一個(gè)決策的作出，需要所有員工的支持和參與，公司每一個(gè)員工對企業(yè)的發(fā)展所面臨的問(wèn)題，以及相應的對策具有很深刻的認識。

　　在企業(yè)內部擴散的有關(guān)財務(wù)、人事的許多機密信息，員工大多不感興趣，而且不愿意過(guò)問(wèn)。過(guò)去那種企業(yè)“百事通”的角色正在被人們遺忘。相反，對于瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境，員工越來(lái)越有一種緊迫感，有渴望了解外部信息的需要，而且希望得到的是經(jīng)過(guò)分析的能對他們有幫助的信息。

　　3、“煽情者角色”帶來(lái)的效應

　　過(guò)去，我們常常認為企業(yè)中的管理者完全需要依靠自己的個(gè)人魅力來(lái)調動(dòng)員工的積極性，完全需要依靠對自己的言行做出約束來(lái)為員工作出榜樣。員工對上司的不滿(mǎn)和藐視比比皆是，員工考慮的最多的是如果我是管理者我會(huì )如何如何，這不利于公司管理結構的穩定。

　　知識管理時(shí)代，充當“煽情者”再也不是管理者的個(gè)人行為，而是管理者的一種義務(wù)。這使得公司的各種決策的執行更加順利，公司內、外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響更加小，公司團體的凝聚力明顯增強。

　　及此，小編分享是：要加強高素質(zhì)的人力資源基地建設，讓企業(yè)發(fā)展與員工貢獻掛鉤，獎勵招募業(yè)績(jì);工資待遇與企業(yè)形象并舉是人才爭奪的關(guān)鍵，同時(shí)，要加強人才資源庫建設，廣泛拓寬、暢通用人渠道對知識管理時(shí)代贏(yíng)得人才竟爭的優(yōu)勢是非常重要的。

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