影響項目管理的同步因素淺析

　　我國很多公司都是在傳統管理模式下逐漸引入項目管理模式的，隨著(zhù)人員培養、項目管理制度的自身建設達到一定程度以后，企業(yè)的組織體制和整體管理模式這一“環(huán)境”因素，對項目管理的阻礙程度越來(lái)越大。對于很多項目管理模式引入較早、實(shí)踐水平較高的公司而言，組織管理 環(huán)境已經(jīng)成為了完善項目管理的“瓶頸”，迫切需要同步變革。

　　一、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素

　　從管理學(xué)基本理解出發(fā)，可以認為工作對象的有效完成需要四個(gè)方面的管理內容(按管理領(lǐng)域區分)：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績(jì)管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內容體系整體上也包括四個(gè)部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績(jì)管理體系。

　　相應的，在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著(zhù)四個(gè)相應的“外體系”：

　　組織環(huán)境。由常設部門(mén)中所有與項目生產(chǎn)和管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)管理部門(mén)和職能部門(mén)共同組成，具體包括三個(gè)部分：企業(yè)組織結構與功能職責體系、常設部門(mén)權力配置體系和常設部門(mén)信息管理體系;

　　業(yè)務(wù)管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(wù)(即多項目的)生產(chǎn)與管理流程，以及各部門(mén)內的業(yè)務(wù)生產(chǎn)與管理流程組成，包括五方面具體內容：常設部門(mén)人員派出與過(guò)程管理程序體系;常設部門(mén)和公司業(yè)務(wù)計劃形成與變更程序體系;常設部門(mén)中關(guān)于設計、采購、施工和開(kāi)車(chē)的對應業(yè)務(wù)程序體系;常設部門(mén)間接口管理程序體系;常設部門(mén)間協(xié)調程序體系;

　　職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門(mén)內職能管理活動(dòng)的流程和制度組成，包括四方面具體內容：常規質(zhì)量、安全管理體系;常規造價(jià)、合同、財務(wù)管理體系;常規分包管理體系;常規進(jìn)度、材料、費用控制體系。

　　業(yè)績(jì)管理環(huán)境。由公司整體及各部門(mén)內業(yè)績(jì)管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內容：公司和常設部門(mén)預算體系(包括經(jīng)濟核算和決算體系);常設部門(mén)和人員收入分配體系;常設部門(mén)和人員績(jì)效考評體系。

　　二、傳統組織管理模式和項目管理模式

　　從業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系之間的關(guān)系角度，很容易區分出傳統組織管理模式和以項目管理為基礎的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務(wù)的完成所建立起來(lái)的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系完全重合，那么這樣的組織管理模式就是長(cháng)期以來(lái)我們所習見(jiàn)的類(lèi)型(傳統組織管理模式)。當業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時(shí)，即意味著(zhù)出現了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理為基礎的組織管理模式下(本文簡(jiǎn)稱(chēng)項目管理模式)，業(yè)務(wù)的完成以臨時(shí)項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門(mén)和業(yè)務(wù)單位從以前的業(yè)務(wù)完成過(guò)程的主導者變成了配合者，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續。

　　“兩體(業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系)重合”是傳統組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續性生產(chǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業(yè)組織體系內重復使用;“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系需要經(jīng)常性的重新設計，不能在企業(yè)組織體系內直接實(shí)現業(yè)務(wù)生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的組織，如工程公司、設計院等工程類(lèi)企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對高端客戶(hù)提供專(zhuān)門(mén)化服務(wù)的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進(jìn)項目管理，但傳統組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。

　　項目管理體系屬于業(yè)務(wù)組織體系，這樣，如果一個(gè)企業(yè)在傳統組織管理模式下引入項目管理，過(guò)程中對傳統組織管理模式不做根本的變革，那么實(shí)際上就相當于存在兩個(gè)業(yè)務(wù)組織體系：項目管理體系和傳統組織管理模式下所內含的、尚未變革消除的“傳統業(yè)務(wù)體系”。結果，項目管理體系和傳統業(yè)務(wù)組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規部門(mén)和與之相應的行政管理權的支持，所以，最終的沖突結果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統業(yè)務(wù)組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會(huì )被傳統業(yè)務(wù)組織體系的對應部分所替代。

　　三、現行組織管理 環(huán)境的一般特征及對項目管理 的影響

　　下面從六個(gè)方面對現行組織管理環(huán)境的具體特征及對項目管理的影響作簡(jiǎn)要說(shuō)明。

　　(一)功能職責環(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門(mén)與項目部角色沖突

　　在傳統模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設部門(mén)具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理模式 下，“兩體分離”，項目部作為常設組織體系的臨時(shí)組織補充和臨時(shí)功能延伸，具體承擔著(zhù)具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設部門(mén)就不應再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能(參見(jiàn)上海復斯管理咨詢(xún)公司文章：“項目部的合理邊界在哪里”，《中國建設報》2007.2.17)。

　　而當前，很多公司一方面部門(mén)的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒(méi)有恰當的調整，或雖調整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規定了應有的功能和職責。這樣，實(shí)際上就存在著(zhù)嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過(guò)程中的實(shí)際角色沖突，最終導致項目部的功能和職責成為虛設，被常設部門(mén)對應職能實(shí)際替代。實(shí)踐中，功能職責的重疊還容易導致各類(lèi)主體產(chǎn)生更有害的機會(huì )主義做法：當常設部門(mén)認為完成某項工作對自己有利時(shí)，會(huì )固執的將其把持在手，而當覺(jué)得無(wú)益時(shí)，又會(huì )推諉給項目部;項目部同樣如此。到最后，即使項目生產(chǎn)工作沒(méi)做好，雙方都有正當的理由，都可以沒(méi)有責任。

　　(二)權力體系環(huán)境：“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”，項目部被常設部門(mén)肢解和內化

　　在傳統管理模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權力均配置給部門(mén)(領(lǐng)導)，行政管理權和業(yè)務(wù)管理權的“‘兩權’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動(dòng)態(tài)使用是基本的業(yè)務(wù)特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權(如果是人員則對應于行政管理權)，而只擁有適當類(lèi)型的業(yè)務(wù)管理權——計劃編制、任務(wù)落實(shí)、生產(chǎn)組織、過(guò)程協(xié)調與監管等與業(yè)務(wù)活動(dòng)相對應的一類(lèi)管理權力，因此，必須在制度上做出明確的規定，將常設部門(mén)原完整的業(yè)務(wù)管理權進(jìn)行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權配置給項目部，使外環(huán)境具有“‘兩權’分離”的特征。

　　當前的很多公司，沒(méi)有實(shí)現兩權分離，即使賦予項目部相應的業(yè)務(wù)管理權，也會(huì )因同時(shí)存在的部門(mén)完整業(yè)務(wù)管理權而無(wú)法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會(huì )聽(tīng)命于部門(mén)領(lǐng)導，基于業(yè)務(wù)管理權而構建起來(lái)的項目部組織體系，實(shí)際上被常設部門(mén)肢解、進(jìn)而替代和內化。

　　(三)人力資源使用環(huán)境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率

　　在傳統管理模式下，人力資源固定配置在常設部門(mén)，在部門(mén)內統籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征

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