中國式績(jì)效管理的特征

　　績(jì)效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制訂、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核實(shí)施、績(jì)效結果反饋、績(jì)效結果應用的持續循環(huán)過(guò)程。下面是小編精心整理的中國式績(jì)效管理的特征，歡迎閱讀與收藏。

　　中國式績(jì)效管理的四大特征：

　　1、績(jì)效至上—員工參與率高，考核頻率高，指標高，而且評估“后果很?chē)乐亍?

　　2、結果重于過(guò)程，考核的科學(xué)性和準確性較差，對行政和研發(fā)的考核大多不盡如人意;

　　3、評估重于發(fā)展，“秋后算賬”重于“指點(diǎn)迷津”。對員工進(jìn)行績(jì)效反饋的企業(yè)不到50%，而美國企業(yè)是99%;

　　4、與戰略脫節，以偏概全、方法簡(jiǎn)單粗暴的績(jì)效考核導致急功近利盛行，考核以短期目標為主、過(guò)于頻繁、標準過(guò)高;員工的不公平感增加，導致組織公民行為減少。

　　績(jì)效管理的方法

　　一、幾種常見(jiàn)或常用的績(jì)效考核工具

　　1、“德能勤績(jì)”考核法：這是我國傳統的績(jì)效評價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jì)，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗�德能勤績(jì)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀(guān)性強，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效相脫節。作為考核工具其風(fēng)險最高。

　　2、360度績(jì)效反饋：360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評價(jià)員工績(jì)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。

　　3、目標管理法：目標管理(MBO)是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

　　目標管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵。目標最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門(mén)及組織每個(gè)成員自己制訂的目標;二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員的目標完成時(shí)，也就是組織總目標的實(shí)現;三是明確任務(wù);四是達到自我管理。

　　但目標管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長(cháng)期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見(jiàn)效，長(cháng)期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實(shí)現而對長(cháng)期目標不關(guān)心;二是引導期長(cháng)。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過(guò)不斷地培訓，來(lái)提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力;三是動(dòng)態(tài)性差。目標管理執行過(guò)程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會(huì )導致組織混亂。

　　4、平衡記分卡：平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是戰略績(jì)效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特�？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng )建的一套企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系和戰略管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財務(wù)方面、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)。

　　其核心思想是：以財務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現了績(jì)效評價(jià)與財務(wù)目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績(jì)效評價(jià)的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四套業(yè)績(jì)評價(jià)指標(具體的指標可多達20多個(gè))。一方面如果每個(gè)指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時(shí)去追求和實(shí)現，管理者往往就會(huì )失去行為準則而茫然無(wú)措;另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會(huì )起到約束管理者的作用。BSC設計指標復雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業(yè)或國內企業(yè)能運用或即使運用成功的極為罕見(jiàn)!

　　5、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法：關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)即完成某項任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標準，體現了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標，以此為標準，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。關(guān)鍵績(jì)效指標一般不能單獨使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jì)效指標和目標管理相結合，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jì)效指標和平衡計分卡相結合。也有企業(yè)的單獨使用，關(guān)鍵指標在單獨使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jì)，在做綜合評價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標實(shí)現情況的考核。

　　二、績(jì)效考核工具作為評定是否勝任存在的法律風(fēng)險

　　在HR流行一句話(huà)“成也績(jì)效考核，敗也績(jì)效考核”，著(zhù)名的SONY公司就曾經(jīng)栽在績(jì)效管理手里。運用績(jì)效考核工具要因地、因時(shí)制宜，不同企業(yè)規模運用不同考核工具，中小企業(yè)運用BSC是不現實(shí)的。但考核必須要指標化、量化，要遵循指標設計的SMART原則，因此個(gè)人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結果運用才是最關(guān)鍵!績(jì)效考核的最大價(jià)值在于發(fā)現員工不足從而幫助改進(jìn)員工績(jì)效!當然從純法律角度而言，考核的附產(chǎn)品是發(fā)現不能勝任工作的人。根據法律規定，不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓或調崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權提前一個(gè)月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動(dòng)合同，當然，還需要支付經(jīng)濟補償金。

　　在運用績(jì)效考核結果時(shí)要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時(shí)，必須要有合法合規的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動(dòng)，就會(huì )賠了夫人又折兵。二是績(jì)效考核制度本身就是一項規章制度，必須經(jīng)過(guò)討論協(xié)商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來(lái)一次，否則，對被考核人來(lái)說(shuō)，不能勝任的評價(jià)就缺乏法律效力。

　　績(jì)效管理的4大特點(diǎn)5大流程

　　1．績(jì)效管理的流程

　　績(jì)效管理是一個(gè)不斷更新的系統流程，由績(jì)效計劃制訂、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核實(shí)施、績(jì)效結果反饋、績(jì)效結果應用5個(gè)環(huán)節構成。具體如圖所示。

　�。�1）績(jì)效計劃制訂

　　績(jì)效計劃制訂是績(jì)效管理的基礎環(huán)節，科學(xué)合理的績(jì)效計劃是指導企業(yè)與員工工作的綱領(lǐng)。管理者與員工經(jīng)過(guò)共同的討論，就員工在績(jì)效周期內的工作目標、工作計劃、工作時(shí)限和衡量標準進(jìn)行確定并達成共識，形成書(shū)面計劃。

　�。�2）績(jì)效輔導溝通

　　績(jì)效輔導是績(jì)效管理的一個(gè)重要環(huán)節，貫穿績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，是管理者與員工討論績(jì)效計劃、績(jì)效進(jìn)展中的問(wèn)題及解決辦法的過(guò)程。這個(gè)環(huán)節如果不能落到實(shí)處，績(jì)效管理就容易出現問(wèn)題。

　�。�3）績(jì)效考核實(shí)施

　　績(jì)效考核是績(jì)效管理的核心環(huán)節，是企業(yè)運用特定的考核標準對員工的工作行為及業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，并運用評估結果對員工進(jìn)行正面引導的過(guò)程。

　�。�4）績(jì)效結果反饋

　　績(jì)效結果反饋是企業(yè)對員工的績(jì)效考核結果進(jìn)行分析后，向員工反饋信息，并共同探討績(jì)效改進(jìn)措施的過(guò)程。

　�。�5）績(jì)效結果應用

　　企業(yè)運用績(jì)效考核的結果，對公司在人才任用、薪酬設計、戰略目標等方面的運用現狀做出調整的過(guò)程。

　　2．績(jì)效管理的特點(diǎn)

　　績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，而是環(huán)環(huán)相扣的閉循環(huán)過(guò)程，強調每一個(gè)環(huán)節的實(shí)現。它不僅僅以目標為導向，還特別強調與員工的溝通、輔導，并且在有效反饋的基礎上，不斷發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)改進(jìn)，促進(jìn)員工能力的提高，并以此為新的基點(diǎn)來(lái)制定新的績(jì)效目標。在這個(gè)過(guò)程中，員工工作目標的實(shí)現與個(gè)人能力的提升是和諧發(fā)展的。在績(jì)效管理的過(guò)程中，有以下四點(diǎn)注意事項。

　�。�1）系統性

　　績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟；它是一種管理手段，并不是人事部門(mén)的專(zhuān)利和義務(wù)，它涵蓋管理的所有職能，如計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調、控制等。所以，在實(shí)際工作中，我們必須系統地看待績(jì)效管理。

　�。�2）目標性

　　目標管理的最大優(yōu)點(diǎn)就是員工明白自己努力的方向，管理者了解如何通過(guò)員工的目標對員工進(jìn)行有效管理，更好地提供支持與幫助。同樣，績(jì)效管理也強調目標管理，目標加溝通的績(jì)效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績(jì)效管理的目標明確了，管理者和員工的努力才會(huì )有方向，才會(huì )更加團結一致，共同致力于績(jì)效目標的實(shí)現，共同提高績(jì)效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰略規劃和遠景目標。

　�。�3）強調溝通

　　溝通在績(jì)效管理中起著(zhù)決定性的作用。制訂績(jì)效計劃要溝通，幫助員工實(shí)現目標要溝通，績(jì)效考核要溝通，分析原因并制定改進(jìn)措施要溝通，總之，績(jì)效管理就是員工和管理者持續溝通的過(guò)程。沒(méi)有溝通，企業(yè)的績(jì)效管理將流于形式。許多管理活動(dòng)的失敗都是因為溝通出現了問(wèn)題�？�(jì)效管理強調溝通，致力于全面提高管理者的溝通意識和技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

　�。�4）重視過(guò)程

　　績(jì)效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過(guò)程�？�(jì)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程不僅強調結果，而且強調輔導、評價(jià)和反饋。

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