生產(chǎn)項目績(jì)效考核探索與實(shí)踐論文

　　一、引言

　　長(cháng)期以來(lái)，國有企業(yè)沿襲了計劃經(jīng)濟體制的任務(wù)驅動(dòng)模式，主要使用行政命令推進(jìn)任務(wù)進(jìn)展，組織績(jì)效管理針對性不強，使用經(jīng)濟手段的利益驅動(dòng)不夠。各部門(mén)和職工等項目利益相關(guān)方未實(shí)現利益捆綁，設計人員、工藝人員的長(cháng)期收益與產(chǎn)品批產(chǎn)交付產(chǎn)生的效益未真正掛鉤。職工個(gè)人沒(méi)有和企業(yè)形成共同利益，基層單位和職工的能動(dòng)作用被忽視或受到限制，爭取任務(wù)和完成任務(wù)的積極性不高。這就迫切需要摸索一種基于利潤的項目管理考核模式，將參與項目的全部人員利益與項目的整體績(jì)效緊密結合，全力推進(jìn)項目實(shí)現成功。

　　二、生產(chǎn)項目績(jì)效考核存在的問(wèn)題

　　當前，生產(chǎn)項目的績(jì)效考核主要側重完成的任務(wù)量，績(jì)效考核模式的重點(diǎn)還是對任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核與評價(jià)，對所需資源如原材料消耗、能源損耗、人力等生產(chǎn)成本的考核偏弱，同時(shí)對支撐生產(chǎn)項目完成的其他保障環(huán)節如市場(chǎng)開(kāi)拓、物資配套、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等方面的績(jì)效評價(jià)又與生產(chǎn)項目的本身績(jì)效考核未緊密關(guān)聯(lián)，導致生產(chǎn)交付的各個(gè)環(huán)節只關(guān)注自段的績(jì)效結果，而并沒(méi)有站在提升該生產(chǎn)項目整體效益和績(jì)效的戰略高度。對提升項目的整體績(jì)效未形成強勁合力，突出表現在：

　　1、主動(dòng)控制成本的積極性不高，為確保完成生產(chǎn)任務(wù)，存在過(guò)量消耗人力、材料、能源等現象。

　　2、生產(chǎn)過(guò)程中技術(shù)保障人員的工作積極性差，技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題處理速度慢，周期長(cháng)，導致生產(chǎn)進(jìn)度滯后。

　　3、生產(chǎn)流程上的各個(gè)部門(mén)只關(guān)注自身環(huán)節，協(xié)同工作意識不強，在分工界面不清晰的地方形成了流程的斷點(diǎn)，問(wèn)題處理效率低下，造成無(wú)人對項目整體績(jì)效負責。

　　這就迫切需要一種面向全流程的項目管理機制，將參與項目的全部人員利益與項目的整體績(jì)效捆綁，建立任務(wù)與效益雙導向的績(jì)效評價(jià)體系，覆蓋參與項目的全體人員，推進(jìn)項目實(shí)現成功。

　　三、基于利潤考核的原則

　�。ㄒ唬�實(shí)行項目管理

　　在生產(chǎn)交付項目中實(shí)行強項目管理，弱化職能管理，落實(shí)項目管理目標責任制；實(shí)行項目經(jīng)理負責制，明確項目經(jīng)理的責、權、利；成立項目團隊，實(shí)行跨部門(mén)的團隊管理，職能管理服務(wù)項目管理，明確相關(guān)部門(mén)在項目管理過(guò)程中的職責；建立以項目成果和利潤雙導向的項目績(jì)效管理，嚴肅獎懲。

　�。ǘ�）突出項目整體績(jì)效

　　根據績(jì)效管理的`基本理論，單位的績(jì)效可劃分為整體績(jì)效、內部組織單元績(jì)效和員工個(gè)體績(jì)效三個(gè)層次，單位整體績(jì)效來(lái)源于各內部組織單元績(jì)效的有機整合。從單位整體績(jì)效角度出發(fā)，要打通合同簽訂、物資配套、生產(chǎn)制造、技術(shù)保障、質(zhì)量監督、產(chǎn)品交付等各個(gè)流程環(huán)節，使之在追求其自身內部的績(jì)效最大化的同時(shí)，緊密結合其它相關(guān)聯(lián)的內部組織單元的績(jì)效，加強內部各組織單元績(jì)效的協(xié)同性，提升企業(yè)整體績(jì)效和價(jià)值創(chuàng )造能力。

　�。ㄈ�）以利潤作為項目績(jì)效的核定標準

　　按照“利潤=收入—支出”這一基本公式，利潤與收入成正比、與支出成反比。在合同簽訂的初始環(huán)節從爭取增加產(chǎn)品數量和銷(xiāo)售價(jià)格兩方面出發(fā)來(lái)提高銷(xiāo)售收入，同時(shí)測算單臺產(chǎn)品的制造成本，得出整個(gè)生產(chǎn)項目所產(chǎn)生的利潤總額，將利潤的一部分作為整個(gè)項目團隊的整體績(jì)效獎金，將項目團隊的全部個(gè)體以及所屬的各組織單元“利益捆綁”，使得項目利潤的增減、效益的好壞與各團隊成員真正掛鉤，徹底打破部門(mén)間的壁壘，從而提升生產(chǎn)項目整體績(jì)效和利潤水平。

　　四、基于利潤考核的具體做法

　�。ㄒ唬╉攲硬邉�，實(shí)施項目管理

　　從已簽訂的各類(lèi)訂貨合同出發(fā)，研究、分析各項目的性質(zhì)與特點(diǎn)，結合市場(chǎng)和用戶(hù)的需求，選取適合使用基于利潤的考核模式以及實(shí)施全生命周期的生產(chǎn)任務(wù)實(shí)施項目管理。圍繞合同的約束內容，梳理市場(chǎng)、物資、生產(chǎn)、質(zhì)量、交付和售后等全業(yè)務(wù)流程，從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三個(gè)維度來(lái)明確項目目標。通過(guò)制定里程碑節點(diǎn)來(lái)控制項目整體進(jìn)度；明確項目執行中的質(zhì)量要求來(lái)保證產(chǎn)品一次交檢合格；提出成本控制目標來(lái)約束項目的經(jīng)費支出。

　�。ǘ�）組建項目團隊，形成工作機制

　　梳理項目執行所關(guān)聯(lián)的全業(yè)務(wù)流程，將營(yíng)銷(xiāo)人員、設計人員、工藝人員、采購人員、生產(chǎn)工人、質(zhì)量人員、質(zhì)檢人員以及管理人員等全部納入項目團隊，組建跨部門(mén)的項目團隊，成立項目辦為核心的組織體系和項目經(jīng)理負責制為核心的運行機制，明確項目經(jīng)理的責、權、利以及項目技術(shù)經(jīng)理的責任。項目經(jīng)理是項目負責人，對項目的成敗負責。項目經(jīng)理承擔的責任包括：1）在授權范圍內，負責項目實(shí)施執行過(guò)程中的相關(guān)事項決策；2）負責組建項目交付團隊，利用給定的人力、經(jīng)費、設備等資源，在規定的條件約束下，實(shí)現項目交付目標；3）負責系統策劃并組織落實(shí)合同簽訂執行、產(chǎn)品生產(chǎn)組織、交付發(fā)運、銷(xiāo)售回款的各項工作。4）組織項目管理團隊開(kāi)展項目的進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)費、成本、風(fēng)險、保密等日常管理工作；5）負責就項目重要事項與用戶(hù)進(jìn)行溝通、協(xié)調；6）負責明確項目保障條件建設需求，負責跨部門(mén)資源協(xié)調。賦予項目經(jīng)理崗位任免權、計劃管理權、經(jīng)費控制權、協(xié)調決策權、考核獎懲權等五項權利。

　�。ㄈ�）詳細測算，建立利潤考核模式

　　為建立針對利潤考核的全流程業(yè)務(wù)激勵及考核機制，實(shí)現項目團隊成員的利益捆綁，對生產(chǎn)交付項目的利潤進(jìn)行詳細測算。具體步驟如下：

　　1）根據合同數量和產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，測算生產(chǎn)項目的銷(xiāo)售收入總和。

　　2）測算產(chǎn)品制造成本，設定項目成本控制目標。單臺產(chǎn)品的制造成本費用包括直接材料、外協(xié)費、動(dòng)力燃料費、直接人工費（工資及福利）、專(zhuān)用費（專(zhuān)用試驗、工裝）以及研制費（辦公費、差旅費、資料費、運輸費、勞保費、檢定費）等六個(gè)科目。其中：根據產(chǎn)品制造BOM及計劃采購、外協(xié)價(jià)格標準測算產(chǎn)品直接費用。根據產(chǎn)品定額工時(shí)，對照項目往年入庫工時(shí)及間接費用實(shí)際支出，計算項目的小時(shí)費用率，并對項目交付過(guò)程中的專(zhuān)用費及研制費分類(lèi)歸集，以此測算項目間接成本。此外，為確保項目制造成本測算的全面性和科學(xué)性，使技術(shù)保障人員融入產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程，將技術(shù)保障的人工費、差旅費和運輸費等加計至產(chǎn)品制造成本，來(lái)準確測算項目全生命周期的消耗成本。

　　3）通過(guò)項目銷(xiāo)售收入以及成本支出的測算，得出項目利潤總額。

　�。ㄋ模┖炗嗧椖靠�(jì)效責任書(shū)，建立激勵和考核機制

　　通過(guò)測算和預估項目利潤總額，設置利潤獎、項目經(jīng)理以及技術(shù)經(jīng)理獎金等三部分，作為整個(gè)項目團隊的績(jì)效獎金，并嚴格兌現獎懲，激勵團隊團結協(xié)作，奮力拼搏。與項目經(jīng)理以及技術(shù)經(jīng)理就項目的成果、進(jìn)度目標、質(zhì)量目標、經(jīng)費目標、績(jì)效獎金等各個(gè)方面達成一致意見(jiàn)，簽訂《生產(chǎn)項目績(jì)效責任書(shū)》，實(shí)行項目管理，力求又快又好的完成生產(chǎn)交付，使得用戶(hù)滿(mǎn)意、團隊滿(mǎn)意，項目實(shí)現成功。

　�。ㄎ澹┰O立“科技成果轉化獎”，促進(jìn)科研生產(chǎn)業(yè)務(wù)的融合

　　科技成果轉化獎主要目的是提升科技成果轉化為利潤的效率，科技成果轉化獎的前端對接產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程，后端對接產(chǎn)品生產(chǎn)主流程，以型號產(chǎn)生的經(jīng)濟效益作為考核依據。根據產(chǎn)品批生產(chǎn)并銷(xiāo)售后獲得的利潤，提取一定比例作為核定科技成果形成價(jià)值的獎勵，分配到相應的科研人員。通過(guò)設立“科技成果轉化獎”，提高科研、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量業(yè)務(wù)的融合，提倡科研人員在設計階段自發(fā)考慮生產(chǎn)工程化問(wèn)題，并在后續生產(chǎn)過(guò)程中積極解決技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題，促進(jìn)生產(chǎn)項目順利完成。

　　五、結論

　　通過(guò)對產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、直接成本、利潤等經(jīng)濟指標的考核，建立了針對利潤的全業(yè)務(wù)流程激勵及考核機制，提高了項目團隊在爭取銷(xiāo)售合同、按時(shí)完成生產(chǎn)制造、加速技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題處理、順利交付產(chǎn)品、完善售后服務(wù)保障、促進(jìn)產(chǎn)品升級改進(jìn)等方面的積極性和自主性，促進(jìn)了生產(chǎn)項目的順利完成。

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