集團公司績(jì)效考核的構建及實(shí)施論文

　　摘要：績(jì)效考核評價(jià)體系是對于我國現代化集團公司的主要管理考核手段之一。由于集團公司工作人員較多、又有較多層級的設置，或者是在面對子公司以及分公司時(shí)，缺乏足夠的管理機制對其將進(jìn)行整體管理，這就造成集團公司總體管理機制的不完善。怎樣構建與實(shí)施績(jì)效考核機制，使集團公司能夠更加準確的把握各個(gè)部分以及分子公司之間的運作體系，成為集團企業(yè)工作的重點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：績(jì)效考核評價(jià)體系；集團公司；構建；實(shí)施

　　經(jīng)濟的發(fā)展，為企業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展契機。無(wú)數企業(yè)進(jìn)行兼并、擴張，逐漸向著(zhù)集團化方向轉變，提高其生產(chǎn)能力。也正是由于這種轉變，使各大公司的經(jīng)營(yíng)目標不再專(zhuān)注于經(jīng)濟利潤的增長(cháng)，將目光更多的投向了企業(yè)綜合競爭實(shí)力的提高�？�(jì)效考核評價(jià)作為企業(yè)績(jì)效管理的主要手段，能夠保證管理者對于企業(yè)進(jìn)行一定的了解，正確處理員工與企業(yè)之間的關(guān)系，幫助企業(yè)的發(fā)展壯大。

　　一、集團公司績(jì)效考核評價(jià)的特點(diǎn)

　�。ㄒ唬┱�體性

　　整體性是集團公司績(jì)效考核評價(jià)的典型特點(diǎn)。整體性強調在進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，將企業(yè)的各種發(fā)展元素看作一個(gè)整體，對其進(jìn)行整體把握。如果企業(yè)依然采用簡(jiǎn)單的評價(jià)體系進(jìn)行管理，就會(huì )造成很多員工只片面追求效益而忽視質(zhì)量，甚至因為追求利潤而缺斤少兩、弄虛造假。這樣的情況，只有在片面上是對企業(yè)利潤的增加，而從整體上把握，它只會(huì )是對企業(yè)聲譽(yù)的影響，影響企業(yè)的競爭實(shí)力。

　�。ǘ�）層次性

　　目前，隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)濟規模的不斷擴大，分部分公司的情況已經(jīng)是企業(yè)集團公司主要的組織形式。因此，大多數集團公司都展現出“總部—分公司—工廠(chǎng)”的主要層級結構，以此使得企業(yè)在一定層級上對公司進(jìn)行整體把握。[1]這就決定了集團公司績(jì)效考核評價(jià)的層級性，主要有總公司績(jì)效考核評價(jià)體系、分公司績(jì)效考核評價(jià)體系以及工廠(chǎng)績(jì)效考核評價(jià)體系，甚至更多層級。

　�。ㄈ�）管控性

　　通常來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核評價(jià)體系主要是在期末對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果進(jìn)行評價(jià)的體系，一般不能對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行合理的掌握。而集團公司的績(jì)效考核評價(jià)體系，使母公司能夠及時(shí)了解分公司的經(jīng)營(yíng)狀況，使其能夠更好地管控子公司，并且對子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行激勵，促進(jìn)子公司的經(jīng)濟利潤提升。因此，集團公司的績(jì)效考核評價(jià)體系是一個(gè)整體，母公司對于子公司的管控長(cháng)期貫穿于集團公司管理的體制之中。

　�。ㄋ模�戰略性

　　集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系的戰略性主要體現在兩個(gè)方面。一是對企業(yè)整體發(fā)展方向的掌控，根據企業(yè)的總體發(fā)展目標，保證企業(yè)的平穩較快發(fā)展；二是對于分子公司的控制，使其與母公司的發(fā)展戰略相同。因為，在子公司的發(fā)展過(guò)程中，其關(guān)注的層面不如母公司全面，片面的注重企業(yè)的利潤的提升。

　　二、我國集團公司績(jì)效考核評價(jià)現狀

　�。ㄒ唬┭芯恐笜硕�，系統研究少

　　在企業(yè)進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，過(guò)于注重使用什么樣的指標對員工的績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，卻忽視的評價(jià)的重點(diǎn)與難點(diǎn)。因此，就造成在企業(yè)進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，設置了過(guò)多的評價(jià)指標�？�(jì)效考核評價(jià)體系只是企業(yè)集團進(jìn)行管理時(shí)采取的小部分手段，而不應該使用大量的篇幅對其進(jìn)行設置。因此，過(guò)多的研究指標設定會(huì )為企業(yè)的評價(jià)體系帶來(lái)很大的負擔。將業(yè)績(jì)評價(jià)、指標分析、獎懲手段等相結合，而不是注重于單一研究指標的認定，從整體把握企業(yè)的發(fā)展發(fā)展方向，才能使績(jì)效考核評價(jià)體系更好地為企業(yè)集團服務(wù)。

　�。ǘ�）財務(wù)指標偏多

　　隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展的多元化，企業(yè)的評價(jià)體系不再片面強調企業(yè)的財務(wù)指標，而應該加那個(gè)更多的非財務(wù)指標作為評價(jià)的主要因素。因此，雖然財務(wù)指標確實(shí)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)評價(jià)的主要方面，但是卻不能將其片面的擴大，因為其不能包含企業(yè)所有的發(fā)展體系。

　�。ㄈ�）下屬公司考核過(guò)多

　　目前的集團企業(yè)大多數將績(jì)效評價(jià)的總體落實(shí)與子公司，而不是真正站在企業(yè)集團總體角度客觀(guān)的評價(jià)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效益。這就導致在企業(yè)集團發(fā)展過(guò)程中，對下屬公司考核過(guò)多，而對母公司本部的研究過(guò)少。導致在進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，評價(jià)方法與手段等不能立足于整體，使其評價(jià)效果大打折扣。

　�。ㄋ模├碚撗芯窟^(guò)多

　　我國的績(jì)效評價(jià)體系主要來(lái)源于國外的管理理念，我國自身對其管理方法的研究還不透徹。由于國內外思想觀(guān)念、歷史文化等多方面的不同，導致在績(jì)效考核評價(jià)建設時(shí)過(guò)于照搬外國的管理思想，而缺乏了本國的管理特色。因此，我國目前的績(jì)效考核評價(jià)體系理論研究過(guò)多，而實(shí)踐研究過(guò)少，不能強有效地適應我國集團公司發(fā)展的現狀，還需要不斷的對其進(jìn)行研究改善。

　　三、集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系的構建

　�。ㄒ唬�構建原則

　　建立一套完整的集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系，是保證我國企業(yè)集團發(fā)展的重要手段。在集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系構建時(shí)，要遵循目標性原則、系統性原則、合理性原則、可行性原則與比對性原則相結合的管理體系。結合企業(yè)集團內部的發(fā)展需求以及外部因素等多種原因，制定一套適應集團公司發(fā)展的集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系。目標性是指在體系構建時(shí)能夠充分體現企業(yè)集團的目標，以其為出發(fā)點(diǎn)，綜合建立考核體系；系統性原則是指在集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系構建過(guò)程中，要充分對各種指標之間的關(guān)系進(jìn)行了解，同時(shí)結合平衡積分卡中的幾點(diǎn)要素，將其看為一個(gè)整體，明確的展現各項指標的要求；合理性原則便是指在體系構建過(guò)程中，要能夠合理地體現各項指標之間的相互關(guān)系，以及其對于企業(yè)整體發(fā)展的影響。只有通過(guò)理論與實(shí)踐相結合的方法，才能使指標數據更具有說(shuō)服性以及合理性；可行性要求體系的構建適應企業(yè)集團的發(fā)展，采取準確實(shí)際的`數據作為標準，綜合實(shí)地調查、問(wèn)卷調查等多種方法，保證構建數據的準確可行；比對性原則要求企業(yè)要與同行業(yè)、同地區之間的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行對比，制定適應的管理體系，維護數據的可行性。

　�。ǘ�）構成要素

　　集團公司在進(jìn)行績(jì)效考核評價(jià)體系建立時(shí)，要充分結合理論知識與生產(chǎn)實(shí)踐，并結合平衡積分卡的相關(guān)知識，從財務(wù)指標、客戶(hù)方面、內部流程方面以及學(xué)習和發(fā)展層面綜合制定績(jì)效評價(jià)體系。財務(wù)指標主要是企業(yè)的盈利能力、償債能力以及成本管理能力等不同方面，對于企業(yè)的財務(wù)指標進(jìn)行監督，比如資產(chǎn)負債率、凈利潤增長(cháng)率等指標，從財務(wù)角度制定出一項最適應企業(yè)集團發(fā)展的管理體系；客戶(hù)方面是指怎樣在發(fā)展過(guò)程中留住老客戶(hù)、吸引新客戶(hù)，不斷為企業(yè)提供產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，增加企業(yè)利潤。主要的技術(shù)指標有客戶(hù)增長(cháng)率、顧客滿(mǎn)意程度等指標；內部流程方面便是企業(yè)管理需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，什么樣的工作流程是最適應產(chǎn)品生產(chǎn)以及銷(xiāo)售的，怎么樣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略能夠吸引更多的客戶(hù)；學(xué)習與發(fā)展層面強調企業(yè)積極借鑒國內外先進(jìn)的管理方法，并且能夠通過(guò)自身的管理經(jīng)驗找到適合本企業(yè)發(fā)展的方向，而不是全面照搬照抄。主要技術(shù)指標有員工晉升率、員工滿(mǎn)意度等。

　�。ㄈ�）類(lèi)型劃分

　　從績(jì)效考核的內容來(lái)看，可以將績(jì)效考核評價(jià)體系分為品質(zhì)主導型、行為主導型與效果主導型。品質(zhì)主導型主要強調員工的品質(zhì)，以及工作的完成效果。因為要高質(zhì)量的完成工作，對于員工的能力提出很高的要求；行為主導型強調工作的內容，重點(diǎn)關(guān)注工作的過(guò)程，而不是工作的結果；效果主導型便是更加關(guān)注該事情完成的結果，做出了什么成效。

　　四、集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系的具體實(shí)施

　�。ㄒ唬┏浞种匾暱�(jì)效考核體系的建立

　　企業(yè)在管理中要充分重視績(jì)效考核體系的建立，正確梳理績(jì)效考核與績(jì)效管理之間的關(guān)系。制定適應企業(yè)發(fā)展的績(jì)效考核體系，正確評價(jià)員工的工作能力與工作成果，并制定相應的獎懲制度、定期培訓以及不定期考核制度，加強企業(yè)管理層與員工的交流，激勵員工的工作積極性，使每一位投入到工作中來(lái)。

　�。ǘ�）堅持以人為本原則實(shí)施

　　員工是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力。集團企業(yè)在進(jìn)行管理中，必須要堅持“以人為本”原則進(jìn)行工作實(shí)施。切實(shí)把握每一位員工的工作能力與工作需求，調動(dòng)其工作的積極性，以員工為中心，綜合提升企業(yè)的競爭實(shí)力，為實(shí)現企業(yè)的整體目標提供強有力的保障，促進(jìn)企業(yè)與員工雙方的發(fā)展。

　�。ㄈ�）全面優(yōu)化人員薪酬制度

　　全面優(yōu)化人員薪酬制度的主要要求是建立企業(yè)完善的薪酬管理體系，采取合理的薪酬管理體制促進(jìn)員工的生產(chǎn)積極性，是企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的主要手段。薪酬制度規定員工的工作能力與薪酬水平正相關(guān)，這就從整體上監督集團企業(yè)員工整體，發(fā)揮自己的實(shí)力來(lái)獲取自己應得的工資。人員薪酬制度要根據企業(yè)人員能力、工作性質(zhì)等多種方面綜合制定，實(shí)現企業(yè)集團公司整體的優(yōu)化發(fā)展。

　　五、結語(yǔ)

　　經(jīng)濟的發(fā)展對于集團企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍。怎樣把握住這種發(fā)展契機實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標，是企業(yè)的管理者需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系能夠充分把握母子公司之間的評價(jià)管理，從整體上對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監督管理，處理好眾多子集團與其本部的關(guān)系。而對于其不足之處，企業(yè)的管理者也要不斷吸取經(jīng)驗，并結合本企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，對其進(jìn)行合理的改革與完善，使其更好地為企業(yè)集團服務(wù)。

　　參考文獻

　　[1]劉輝.集團公司績(jì)效考核評價(jià)體系的構建與實(shí)施[J].中國市場(chǎng),2016,24:167-168+185.

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