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企業(yè)績(jì)效考核
企業(yè)績(jì)效考核1
一、考核周期
對企業(yè)管理部經(jīng)理的考核，實(shí)行季度考核與年度考核相結合的辦法。
二、考核實(shí)施小組
1、總經(jīng)理全面負責考核的組織與領(lǐng)導工作。
2、人力資源部經(jīng)理負責監督考核過(guò)程并負責處理考核過(guò)程中的突發(fā)事件。
3、小組成員（由相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理組成）負責對被考核者實(shí)施考核。
三、考核方法
1、考核采取自我述職報告與上級領(lǐng)導及其他相關(guān)人員綜合評定的方法。
2、述職報告由被考核者在規定的時(shí)間內交給上級領(lǐng)導。
四、考核內容
�。ㄒ唬┤蝿�(wù)績(jì)效考核（55%）
任務(wù)績(jì)效考核主要是針對企業(yè)管理部經(jīng)理本職工作的完成情況進(jìn)行的檢驗，其考核內容如下表所示。
任務(wù)績(jì)效考核內容
考核內容考核標準
部門(mén)工作的計劃性上級領(lǐng)導審核發(fā)現所制訂的計劃中，缺失的重要內容項數為0，一般工作事項不超過(guò)____項
部門(mén)工作計劃完成率達到100%
部門(mén)費用預算的控制部門(mén)實(shí)際費用與預算費用之間的.差異控制在___%以?xún)?/p>
質(zhì)量體系運行的有效性認證年檢報告中不合格的項數不超過(guò)____項
方案和建議的有效性所提出的合理化建議被采納并實(shí)施的數量不得低于____條
部門(mén)培訓計劃完成率達到100%
工作報告提交的及時(shí)性在規定的時(shí)間內完成工作報告的編寫(xiě)并上交至相關(guān)部門(mén)
�。ǘ┕ぷ鲬B(tài)度考核（10%）
對工作態(tài)度的考核，主要從工作主動(dòng)性、工作責任感、工作協(xié)作性等方面進(jìn)行考核。
�。ㄈ┕ぷ髂芰己耍�35%）
�、賹�(zhuān)業(yè)知識。
�、谟媱澖M織能力。
�、垲I(lǐng)導能力。
�、芊治鰶Q策能力。
�、萜渌毼徽f(shuō)明書(shū)上所要求具備的能力。
五、考核結果應用
�。ㄒ唬┛己私Y果劃分
1、A——優(yōu)秀，工作成績(jì)優(yōu)異，有創(chuàng )新成果。
2、B——良好，工作成果達到企業(yè)要求且成績(jì)突出。
3、C——好，工作成果達到企業(yè)要求且部分工作表現突出。
4、D——合格，工作成績(jì)達到企業(yè)要求。
5、E——較差，工作成績(jì)不能達到企業(yè)要求。
�。ǘ┛己私Y果應用
1、薪資調整。
2、員工培訓。
3、崗位調整。
4、人事變動(dòng)。
5、其他相關(guān)人事政策。
企業(yè)績(jì)效考核2
案例：創(chuàng )業(yè)期企業(yè)到底應該考核啥？
我們公司從成立到現在，差不多3年了，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)。由于處于創(chuàng )業(yè)期，很多規章制度都不完善。為提升員工工作效率，老板讓我們HR在公司開(kāi)展績(jì)效考核。到現在績(jì)效考核推行了一年，但大多反饋認為目前的考核流于形式，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的效果，老板也非常不滿(mǎn)意，要求我們改善考核，達到該有的效果。
那么，創(chuàng )業(yè)期企業(yè)的績(jì)效考核到底應該看中哪些方面？
考核模式應該以獎勵型考核為主
對于初創(chuàng )期的公司來(lái)說(shuō)，我認為以獎勵型績(jì)效管理為主要的績(jì)效管理模式；詳細來(lái)講主要有以下幾點(diǎn)：
1、初創(chuàng )期，員工較少，人員相對不穩定，不以嚴苛的考核為主要目標，而以相對寬松的獎勵型考核為主要方式，或者說(shuō)是標桿型的考核方式，堅持鼓勵為主；
2、人員到公司來(lái)之后，HR的主要工作是輔助老板做好人員的持續發(fā)展。爭取在這些人中發(fā)現老板的潛在合伙人。所以，績(jì)效管理以提升績(jì)效，深挖人才為主；
3、公司的環(huán)境決定了生存才是第一位的，對于庸才堅決予以淘汰這是毋庸置疑的，但是，生存下去的方式并非只有淘汰落后一種形式，將其放在合適的崗位上更加重要。所以，初創(chuàng )期的績(jì)效考核還要為崗位匹配服務(wù)。
以上幾點(diǎn)注意好了，同時(shí)，績(jì)效考核不要搞的太刻板，并非只有紙面的填表才叫績(jì)效考核。
考核指標應該主要關(guān)注運營(yíng)指標
不同時(shí)期的企業(yè)考核側重點(diǎn)還是有很大區別的。成熟型企業(yè)是讓利不讓市場(chǎng)，側重于市場(chǎng)占有率，讓利要求企業(yè)必須側重于強化內部管理，實(shí)現降本增效，為讓利騰出空間，側重于財務(wù)指標。
而創(chuàng )業(yè)型企業(yè)是著(zhù)眼于外部競爭和內部挖潛結合，向管理要效益，向產(chǎn)品質(zhì)量要市場(chǎng)空間。因此，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)財務(wù)指標可占較小比例，側重于運營(yíng)指標。很多集團對不不同產(chǎn)品事業(yè)部的考核也是考慮這些原因去調整考核權重的。案例中績(jì)效考核流于形式，關(guān)鍵在于這個(gè)績(jì)效考核沒(méi)有摸到企業(yè)的痛點(diǎn)。
有沒(méi)有以客戶(hù)需求出發(fā)去進(jìn)行績(jì)效規劃決定了你的.績(jì)效設計最終效果。
考核形式要更加注重人性化
績(jì)效考核不是只有紙面的填表這一種方式，像這種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更是如此。而且，個(gè)人一直認為互聯(lián)網(wǎng)的管理體系比那些密集型行業(yè)的管理體系應該更加靈活一些，山不來(lái)找人，人可以去找山。為什么外國有些互聯(lián)網(wǎng)公司可以做的那么人性化，因為他們更多的是從效率出發(fā)去考核，而不是時(shí)間或者別的什么。
而影響的效率的因素又是啥？工作量、工作難度、工作時(shí)間等……想要改善考核，提高員工工作效率，那就從這幾方面出發(fā)。哪個(gè)崗位工作量大，工作難度大，工作時(shí)間又長(cháng)，那就以高福利高薪資待之，將其樹(shù)立成公司的榜樣，另外也要歡迎輪崗（當然，排除那些非核心員工）。至于如何制定指標，這可能得結合公司實(shí)際情況來(lái)考慮。
小結：考清楚企業(yè)當前的重點(diǎn) 考核自然做得好
不管是什么時(shí)期的企業(yè)，都有其戰略方向和目標。HR只要把握好公司的戰略目標，再層層分解下來(lái)，根據分解的指標進(jìn)行考核就行。在這里最關(guān)鍵的就是要真正把握好企業(yè)當前的重點(diǎn)到底是什么。重點(diǎn)抓對了，考核自然就會(huì )有效。
企業(yè)績(jì)效考核3
我們大家都知道，績(jì)效考核的原則是：
1)公平、公正、公開(kāi)的原則;
2)責、權、利相結合的原則;
3)公司、部門(mén)、班組三級考核的原則;
4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;
5)結果反饋被考核人的原則，使95%以上的被考核人生產(chǎn)績(jì)效提升，使95%以上的員工對考核制度滿(mǎn)意;
6)考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則;
實(shí)施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)得到顯著(zhù)提升。
一個(gè)優(yōu)秀的績(jì)效考核方案應滿(mǎn)足下列要求：
1、目標一致：企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標與考核目標一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標準量化：標準要客觀(guān)、量化，很多企業(yè)的績(jì)效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。
3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的`職業(yè)化的'素質(zhì)。
4、與利益、晉升掛鉤：績(jì)效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則：1)重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎;2)重成果：讓數據說(shuō)話(huà)、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力;3)重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績(jì)效，兌現獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用;4)輕便易行：指標不宜過(guò)多，要便于操作。
6、績(jì)效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執行，易于控制。
我個(gè)人感到，目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績(jì)效考核方面，普遍存在下列10個(gè)問(wèn)題：
1、管理基礎薄弱：企業(yè)部門(mén)職能、崗位責任不明確，內部基礎管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統計報表等管理環(huán)節存在嚴重缺陷;
2、考核方案有缺陷：績(jì)效考核制度和流程不完善，考核指標設計不合理，導致績(jì)效考核無(wú)法認真執行下去;
3、績(jì)效溝通缺乏：忽視績(jì)效溝通的重要性，導致企業(yè)老板、部門(mén)經(jīng)理與企業(yè)員工之間對績(jì)效考核的認識不一致，不能形成共識;
4、培訓工作不到位：忽視績(jì)效培訓的作用，沒(méi)有對全體員工進(jìn)行一次認真細致的績(jì)效考核培訓，甚至績(jì)效管理人員也不熟悉績(jì)效考核工作的步驟、流程和表單的運作;
5、績(jì)效考核存在盲區：生產(chǎn)工人沒(méi)活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問(wèn)題;
6、在實(shí)施計件工資的條件下，車(chē)間存在著(zhù)快活、好活搶著(zhù)干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著(zhù)干的問(wèn)題;
7、計件工資與績(jì)效考核脫節：生產(chǎn)績(jì)效考核，怎樣同時(shí)兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內容?
8、考核數據評價(jià)難：績(jì)效項目和考核指標確定后，如何建立一個(gè)完整的績(jì)效指標信息反饋系統，怎樣監控指標完成數據的真實(shí)性和可靠性?
9、計件工資核算與技術(shù)技能怎樣結合，如何在實(shí)施計件工資時(shí)，鼓勵員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng )優(yōu)質(zhì)?
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問(wèn)題;
如何解決這些問(wèn)題，本人經(jīng)過(guò)近半年多的摸索、探討，初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產(chǎn)績(jì)效考核培訓課程大綱;企業(yè)部門(mén)職能與崗位職責手冊;生產(chǎn)工人計件工資實(shí)施方案;管理人員計時(shí)工資實(shí)施方案;績(jì)效考核管理與員工獎懲制度;績(jì)效考核操作方案;績(jì)效考核運作表單體系等。
通過(guò)這次系統地學(xué)習、研討，我們深深地感到：在企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中，實(shí)現企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績(jì)效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績(jì)效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關(guān)鍵，績(jì)效考核工作也必將是一個(gè)不斷摸索、不斷學(xué)習、不斷完善的過(guò)程。
企業(yè)績(jì)效考核4
20xx年度的考評工作已經(jīng)結束，因種種原因，考核之后的“績(jì)效面談工作”直到上周才基本完成�，F將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問(wèn)題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經(jīng)驗，也為本年度考核工作的改進(jìn)提供參考。年底，xxx公司參與考核的人員共有xx人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實(shí)際參與面談溝通的人共有xx人。
一、20xx年度績(jì)效考核實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題
存在是“績(jì)效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象。因20xx年集團的績(jì)效、薪酬制度進(jìn)行過(guò)改革，取消了每季度的“績(jì)效工資”，取而代之的是“實(shí)施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績(jì)效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。對于一部分在20xx年底得到過(guò)“年終獎金”的人員來(lái)說(shuō)，年終獎金是公司對個(gè)人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個(gè)人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀(guān)念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以，分數多少也無(wú)所謂。
個(gè)別崗位持“現在做績(jì)效溝通沒(méi)有意義”的觀(guān)點(diǎn)。因種種原因，20xx年底在“考核的實(shí)施”環(huán)節完成之后，并未做“績(jì)效面談”，所以，當此次與被考核人面談時(shí)，認為“沒(méi)有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現象還是存在。大部分崗對“績(jì)效管理流程”存在“不是很清楚”的現象；
當與被考核人員溝通時(shí)，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績(jì)效輔導，實(shí)施評估，績(jì)效面談和績(jì)效結果的應用”績(jì)效管理的這六個(gè)循環(huán)階段不了解�！斑M(jìn)行到了哪個(gè)環(huán)節不是很清楚，接下來(lái)會(huì )有哪些環(huán)節也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個(gè)人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。
大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象；20xx年，因種種原因，評估實(shí)施結束之后沒(méi)有進(jìn)行績(jì)效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時(shí)，大部分基層人員提出過(guò)“評分結果是如何得來(lái)”的疑問(wèn)。存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分數”的現象；
集團自實(shí)施績(jì)效管理工作以來(lái)，就已明確“任何部門(mén)、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現部分人員“事先”已知曉了個(gè)人的得分，盡管他們所知曉的分數并不都是最終核定的分數。
二、20xx年度績(jì)效考核實(shí)施后的效果
一半的人員認為此次考核表能夠用來(lái)評定自己年度的工作。在交流的過(guò)程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20xx年的考核表的形成過(guò)程；
通過(guò)解釋?zhuān)瑥牟僮鞯慕嵌燃氨豢己苏邆�(gè)人主觀(guān)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來(lái)評定自己的工作。一半的人員對自己個(gè)人的得分是比較認可的；
此次溝通過(guò)程中，采取的是“個(gè)人自我客觀(guān)評估+實(shí)際最終得分反饋”的形式來(lái)評估此次績(jì)效考核實(shí)施的效果。
一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個(gè)客觀(guān)的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀(guān)的不足，還是因為存在某些客觀(guān)的原因；
經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；
其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高xx分，個(gè)別人員的自我評定分比最終得分高xx分左右。
大部分人員真切地希望“績(jì)效考核”真正能夠起到“獎優(yōu)幫困”的作用。盡管被考核者非常希望能夠通過(guò)年終獎體現自己在公司工作的成績(jì)，但溝通過(guò)程中了解到：作為被考核者，相當一部分人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績(jì)，他們希望得到上級的及時(shí)認可；
對于工作中的不足，他們希望得到上級的及時(shí)指出和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀(guān)地、直接地、具體地指出來(lái)，以幫助他們提高；
而不是到年底考核的時(shí)候，在分數最終確定后由自己發(fā)現，這容易給被考核者造成“秋后算賬”的錯覺(jué)。
三、反映出的問(wèn)題
培訓力度不足自20xx年初，集團在組織結構、績(jì)效、薪酬等方面進(jìn)行了一系列的修改、完善，尤其是績(jì)效考核和薪酬制度方面。但通過(guò)此次溝通，仍有個(gè)別人員雖然知道績(jì)效、薪酬是調整了，但調整后的結果具體是什么樣的、給個(gè)人造成什么樣的影響卻不是很清楚。對于被考核者提出這樣的問(wèn)題，不論什么原因，反映出了公司在此方面的培訓還需加強。宣講層面不夠：20xx年年終考核在實(shí)際實(shí)施的時(shí)候因種種原因，時(shí)間緊、任務(wù)重，行政中心直接將相關(guān)安排傳達至部門(mén)經(jīng)理級，并未對全體人員進(jìn)行考核前的一系列介紹、講解，導致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個(gè)別人員的理解有偏差。
貫徹不夠徹底，作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達是一級一級進(jìn)行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應貫徹，基層人員就應執行。而一旦中層人員在貫徹的過(guò)程中沒(méi)有很好的做好解釋、說(shuō)明，上級的指令傳遞不到或不能很好的.傳遞到基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來(lái)的”，從“不清楚績(jì)效管理會(huì )涉及哪些流程”到“獎金發(fā)放的標準是什么”等一系列的問(wèn)題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過(guò)程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。
核表中的信息需要更全面、更準確；
20xx年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但客觀(guān)而言，指標還需更全面、標準還需更準確，考核表的改進(jìn)工作還存在較大的提升空間�？�(jì)效管理的各項工作需及時(shí)完成。通過(guò)此次溝通，被考核者普遍表現出不太情愿做“獎金都發(fā)了后的面談”，這就對績(jì)效管理各項操作中的時(shí)間節點(diǎn)提了個(gè)醒：應及時(shí)完成績(jì)效管理的各項工作，尤其要做到：不面談不發(fā)獎金，以改變“績(jì)效考核就是為了發(fā)獎金”的錯誤觀(guān)念。
在此次溝通過(guò)程中，我曾就一些問(wèn)題與被考核者做過(guò)溝通，現將突出的兩個(gè)問(wèn)題提出如下，此問(wèn)題在本年度的操作時(shí)需格外注意。對普通員工的評定，部門(mén)經(jīng)理的打分與總經(jīng)理的打分有異議時(shí)，如何知曉?xún)蓚�(gè)人對自己的評價(jià)？最終的評分如何得來(lái)？獎金的發(fā)放標準是“按得分的絕對值”還是“按得分的相對值”。
企業(yè)績(jì)效考核5
為樹(shù)立“以戰略為導向，以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵摹钡氖袌?chǎng)化績(jì)效管理機制，立足獎優(yōu)罰劣，突出績(jì)效考核結果運用，進(jìn)一步做好年度各部門(mén)績(jì)效考核工作，根據上級單位考核要求，結合路橋集團工作實(shí)際，制定本方案。
一、指導思想和考核原則
指導思想：全面貫徹落實(shí)上級單位及路橋集團年度重點(diǎn)工作，落實(shí)主體責任，壓實(shí)業(yè)績(jì)目標，充分調動(dòng)各部門(mén)干事創(chuàng )業(yè)的積極性，不斷提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和管理水平，促進(jìn)集團公司戰略目標的穩步實(shí)現。
考核原則：堅持圍繞中心，體現業(yè)績(jì)導向；堅持分類(lèi)考核，注重定量定性；強化激勵約束，傳導動(dòng)力壓力；堅持公平公正，責權利相統一。
二、組織領(lǐng)導和職責分工
績(jì)效考核工作在集團黨委統一領(lǐng)導下，由企業(yè)管理部牽頭，各部門(mén)分工負責。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)管理部：負責制定年度績(jì)效考核方案并組織實(shí)施；組織設計績(jì)效考核指標；組織審核各部門(mén)年度目標；組織開(kāi)展績(jì)效考核；負責考核結果的匯總、反饋和公示；受理與考核工作相關(guān)的申訴或舉報；收集、管理績(jì)效考核檔案。
�。ǘ┴攧�(wù)審計部：負責參與設計考核指標；審核經(jīng)濟效益指標；對生產(chǎn)部門(mén)的營(yíng)業(yè)收入、凈利潤、人均利潤率、當年回款率、一年以上應收賬款回款率、管理費用、業(yè)財一體化指標進(jìn)行考核。
�。ㄈ┌踩凸こ坦芾聿浚贺撠焻⑴c設計考核指標；對生產(chǎn)部門(mén)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、節能環(huán)保、科技創(chuàng )新指標進(jìn)行考核。
�。ㄋ模┏杀竞霞s部：負責參與設計考核指標；審核經(jīng)濟效益指標；對生產(chǎn)部門(mén)成本、合同指標進(jìn)行考核。
�。ㄎ澹┚C合管理部：負責參與設計考核指標；對各部門(mén)的重點(diǎn)工作目標、法制工作指標進(jìn)行考核。
�。h群工作部：負責參與設計考核指標；對生產(chǎn)部門(mén)黨建、職業(yè)資格證書(shū)指標進(jìn)行考核。
�。ㄆ撸┰O備物資部：負責參與設計考核指標；對生產(chǎn)部門(mén)設備物資管理指標進(jìn)行考核。
三、考核范圍
�。ㄒ唬┞毮懿块T(mén)：企業(yè)管理部、財務(wù)審計部、安全和工程管理部、綜合管理部、黨群工作部、經(jīng)營(yíng)管理部、成本合約部、設備物資部、工會(huì )。
�。ǘ┥a(chǎn)部門(mén)：第一項目經(jīng)理部、第二項目經(jīng)理部、第三項目經(jīng)理部、第四項目經(jīng)理部、第五項目經(jīng)理部、第六項目經(jīng)理部、第七項目經(jīng)理部、設施場(chǎng)、青島路橋工程試驗檢測有限公司、青島路鑫和交通工程有限公司。
四、考核內容
對職能部門(mén)實(shí)施重點(diǎn)工作目標考核、民主評議，實(shí)行百分制考核，分值權重分別為70%、30%。
對生產(chǎn)部門(mén)實(shí)施經(jīng)濟效益、管控、戰略引領(lǐng)指標考核，實(shí)行總分制考核。
�。ㄒ唬┞毮懿块T(mén)
1、重點(diǎn)工作目標：由綜合管理部負責制訂考核細則，根據《路橋集團年度重點(diǎn)工作路線(xiàn)圖》確定的工作任務(wù)及時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行考核。重點(diǎn)工作目標各分項工作基礎分平均賦分，重點(diǎn)工作目標可設置評價(jià)系數，分為1.2、1、0.8、0，按照實(shí)際完成效果及領(lǐng)導認可進(jìn)行評分。
2、民主評議
民主評議主要反映對職能部門(mén)整體工作情況的滿(mǎn)意度，從部門(mén)職責履行、部門(mén)間配合協(xié)作、服務(wù)生產(chǎn)部門(mén)等多方面進(jìn)行評價(jià)。民主評議于年底召開(kāi)，由績(jì)效考核辦公室組織實(shí)施。年度民主評議會(huì )參加人員為領(lǐng)導班子成員（A票）、職能部門(mén)負責人（B票）、生產(chǎn)部門(mén)負責人（C票）參與評議，計分權重分別為45%、25%、30%，三類(lèi)票得分的加權值為該部門(mén)民主測評成績(jì)。
民主評議得分=（民主評議A票總得分/A票數）×40%+（民主評議B票總得分/B票數）×25%+（民主評議C票總得分/C票數）×30%
3、年度績(jì)效考核得分
年度績(jì)效考核得分=重點(diǎn)工作目標得分×70%+民主評議得分×30%
年度績(jì)效考核得分低于80分，對部門(mén)負責人誡勉談話(huà)；連續兩年低于80分，降職處理；連續三年低于80分，免職處理。
�。ǘ┥a(chǎn)部門(mén)
1、考核指標體系
�。�1）經(jīng)濟效益指標
營(yíng)業(yè)收入、凈利潤、人均利潤率、當年回款率、一年以上應收賬款回款率。
�。�2）管控指標
包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、節能環(huán)保、管理費用、工資管理、黨建工作、成本管理、合同管理、設備物資管理等。
�。�3）戰略引領(lǐng)指標
包括職業(yè)資格證書(shū)、科技創(chuàng )新、業(yè)財一體化、法制工作等指標。
2、考核類(lèi)型劃分
�。�1）根據生產(chǎn)部門(mén)主營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各單位劃分為：
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)：包括第一至第七項目經(jīng)理部、設施場(chǎng)
試驗檢測類(lèi)：試驗檢測公司
其他業(yè)務(wù)類(lèi)：路鑫和交通工程有限公司
�。�2）集團公司新組建、成立的子分公司，由集團公司確定是否納入考核范圍。
3、考核指標內容
�。�1）經(jīng)濟效益指標
根據不同業(yè)務(wù)內容設置不同的指標權重，同時(shí)，設置個(gè)性化考核指標，以引導各生產(chǎn)部門(mén)根據自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定不同發(fā)展階段的.工作重點(diǎn)，補齊經(jīng)營(yíng)短板，促進(jìn)管理穩步提升。
1）指標設置
在現有資源條件下，將交發(fā)集團年下發(fā)路橋集團的經(jīng)濟效益指標進(jìn)行合理分解，制定各生產(chǎn)部門(mén)的考核指標。
2）經(jīng)濟效益指標考核占比情況
經(jīng)濟效益指標考核占比分配表
3）指標計算過(guò)程
經(jīng)濟效益指標考核總得分=∑各項指標考核得分。
完成值每超過(guò)目標值1%，加0.5分，每項最多加2分；完成值每低于目標值1%，減1分，每項最多減4分。由財務(wù)審計部負責進(jìn)行考核。
�。�2）管控指標考核
1）安全、質(zhì)量、進(jìn)度、節能環(huán)保指標
該指標為加減分指標，由安全和工程管理部進(jìn)行考核。合計最高可加10分，發(fā)生安全、環(huán)境和質(zhì)量事故的按規定扣分，直至取消年度考核。
2）管理費用指標
該指標為扣分指標，由財務(wù)審計部進(jìn)行考核。在不超過(guò)年度預算情況下，管理費用增幅不得高于營(yíng)業(yè)收入增幅。每超過(guò)0.2%，扣1分，最高扣5分。
3）農民工工資管理指標
該指標為扣分指標，由企業(yè)管理部進(jìn)行考核。工程項目未實(shí)行農民工實(shí)名制管理制度扣1分；未實(shí)行農民工工資專(zhuān)用賬戶(hù)管理制度扣1分；未實(shí)行農民工工資支付銀行卡代發(fā)制度扣1分；出現群體性及較大影響討薪事件或發(fā)生欠薪事件后，未及時(shí)處置，導致事態(tài)矛盾激化擴大，造成嚴重后果的，出現一次，全額扣除；合計最高扣5分。
4）黨建工作指標
該指標為加減分指標，由交發(fā)集團根據《中共青島交通發(fā)展集團有限公司委員會(huì )“抓黨建促發(fā)展”考核辦法》對路橋集團進(jìn)行考核，確定公司得分。由黨群工作部對各部門(mén)進(jìn)行考核，各部門(mén)初始得分與公司得分的差額為加減分依據，最高加5分，最高扣5分。
5）成本管理指標
該指標為扣分指標，由成本合約部根據各部門(mén)成本管理實(shí)施、整改等情況進(jìn)行考核，最高扣3分。
6）合同管理指標
該指標為扣分指標，由成本合約部根據各部門(mén)合同簽訂情況進(jìn)行考核，最高扣3分。
7）設備物資管理指標
該指標為扣分指標，由設備物資部根據各部門(mén)物資采購、設備管理執行公司制度情況進(jìn)行考核，最高扣3分。
�。�3）戰略引領(lǐng)指標
1）職業(yè)資格證書(shū)
該指標為加分指標，由黨群工作部負責制訂加分辦法并進(jìn)行考核。最高加5分。
2）科技創(chuàng )新
該指標為加分指標，由安全和工程管理部進(jìn)行考評，最高加5分。
3）業(yè)財一體化工作
該指標為扣分指標，由財務(wù)審計部負責考核，最高扣5分。
4）法制工作
該指標為扣分指標，由綜合管理部負責考核，最高扣5分。
4、年度績(jì)效考核得分
年度績(jì)效考核得分=經(jīng)濟效益指標考核總得分（+—）管控指標考核分（+—）戰略引領(lǐng)指標考核分。
年度考核得分低于70分，對部門(mén)負責人誡勉談話(huà)；連續兩年低于70分，降職處理；連續三年低于70分，免職處理。
五、績(jì)效獎金兌現
�。ㄒ唬┠甓瓤�(jì)效獎金
1、班子成員績(jì)效獎金數由個(gè)人獎勵基數、部門(mén)分檔系數平均值、公司績(jì)效考核得分計算得出。
班子成員績(jì)效獎金數=個(gè)人獎勵基數×部門(mén)分檔系數平均值×公司績(jì)效考核得分
個(gè)人獎勵基數根據集團公司實(shí)際情況，以歷史數據為依據，經(jīng)測算后確定。
2、部門(mén)年度績(jì)效獎金數由部門(mén)個(gè)人獎勵基數、部門(mén)分檔系數、部門(mén)績(jì)效考核得分計算得出。
部門(mén)年度績(jì)效獎金數=部門(mén)個(gè)人獎勵基數×部門(mén)分檔系數×部門(mén)績(jì)效考核得分
部門(mén)個(gè)人獎勵基數根據各部門(mén)實(shí)際情況，以歷史數據為依據，經(jīng)測算后確定。
�。ǘ┏~利潤獎勵
1、超額利潤獎金定義
超額利潤獎金界定為生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)加強管理、內部挖潛等舉措提升營(yíng)業(yè)利潤率，使得實(shí)際凈利潤較目標指標增長(cháng)部分。
2、超額利潤計算辦法
超額利潤按照累進(jìn)制提取獎金（見(jiàn)附件），其中年度考核中因利潤超額完成帶來(lái)的績(jì)效獎提高的金額，在計算超額利潤獎金時(shí)應予以扣除。超額利潤獎金具體分配方案由生產(chǎn)部門(mén)自行擬訂并報集團公司備案。年度超額獎勵總額30萬(wàn)封頂。
六、考核方式與程序
�。ㄒ唬┲贫ㄓ“l(fā)考核方案。制定年度考核方案，經(jīng)集團黨委會(huì )審議通過(guò)后印發(fā)實(shí)施。
�。ǘ┙M織宣貫培訓。組織對績(jì)效考核方案進(jìn)行集中培訓學(xué)習，部署年度考核工作。
�。ㄈ┥陥竽甓饶繕�。各部門(mén)根據《考核方案》研究申報年度目標。
�。ㄋ模⿲徍讼逻_目標。相關(guān)職能部門(mén)按職責對各部門(mén)申報的年度目標進(jìn)行審核，經(jīng)公司黨委會(huì )審議通過(guò)后，下達年度目標。
�。ㄎ澹⿲�(shí)施考核。
1、日�？己�。企業(yè)管理部按月對各部門(mén)績(jì)效考核完成情況進(jìn)行調度分析；綜合管理部按月對各部門(mén)重點(diǎn)工作目標完成情況進(jìn)行督查考核；其它具有考核職責的部門(mén)按月對考核指標完成情況進(jìn)行考核分析
2.年終考核。
�。�1）部門(mén)自評。年度結束后15個(gè)工作日內，各部門(mén)對照年度目標，形成考核完成情況報告，對工作任務(wù)完成情況進(jìn)行自評得分，經(jīng)部門(mén)負責人簽字后，報企業(yè)管理部。
�。�2）績(jì)效審核。企業(yè)管理部會(huì )同有關(guān)部門(mén)，對各部門(mén)考核完成情況及自評得分進(jìn)行復核。匯總形成績(jì)效考核報告，提交公司黨委會(huì )審議，根據黨委會(huì )審議情況，確定考核綜合得分，進(jìn)行結果反饋、公示以及考核兌現。
�。┛�(jì)效改進(jìn)。各部門(mén)根據年度績(jì)效考核情況，總結分析管理工作中存在的問(wèn)題，提出績(jì)效改進(jìn)建議方案，并將其體現在下一年度業(yè)務(wù)目標中，以促進(jìn)企業(yè)持續健康發(fā)展。
企業(yè)績(jì)效考核6
一、績(jì)效考核標準
績(jì)效考核標準由公司負責人依據各項工作崗位的工作標準制定，考核指標由定量指標和定性指標。
二、績(jì)效考核體系
公司員工的績(jì)效考核由品質(zhì)管理部檢查、公司分管領(lǐng)導抽查、電梯公司經(jīng)理每月抽檢、區域技術(shù)主管檢查、外部電梯年檢、合同簽訂、急修響應時(shí)間、維修工藝效果和工作表現等構成。
三、績(jì)效考核方法
物業(yè)公司、電梯公司每月不定期對各維保組工作按《電梯維修保養工作質(zhì)量考核標準》標準進(jìn)行抽查、區域技術(shù)主管按《電梯維修保養工作質(zhì)量考核標準》進(jìn)行檢查后進(jìn)行綜合評定，并記錄考核結果，績(jì)效工資將根據考核結果評定。
四、績(jì)效考核獎罰
1、內部抽檢：公司質(zhì)檢人員每月不定時(shí)進(jìn)行抽查考核，考核標準見(jiàn)《電梯維修保養工作質(zhì)量考核標準》進(jìn)行：
一、責任人：如果月度考核分數責任人95分(含)以上，發(fā)100%的月績(jì)工資；80分(含)以上95分以下，發(fā)90%的月績(jì)效工資；70分(含)以上80分以下，發(fā)70%的月績(jì)效工資；70分以下者不予發(fā)放當月績(jì)效工資。
二、區域技術(shù)主管：如果區域員工月度考核后，員工平均分數95分(含)以上，發(fā)100%的月績(jì)工資，連續三個(gè)月考核分數都是95分，獎勵300.00元；員工平均分數80分(含)以上95分以下，發(fā)90%的當月績(jì)效工資；員工平均分數70分(含)以上80分以下，發(fā)75%的當月績(jì)效工資；員工平均分數60(含)以上70分以下，發(fā)50%的當月績(jì)效工資；60分以下者不予發(fā)放當月績(jì)效工資；如果組長(cháng)對公司所提出的整改問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)整改，扣除當月的績(jì)效工資50%。連續兩個(gè)月績(jì)效考核分數均為末位，且低于70分者，責任人可降1檔工資；——連續兩個(gè)月績(jì)效考核分數均為60分以下者，責任人可予以辭退。
三、公司主管技術(shù)領(lǐng)導在內部抽檢時(shí)發(fā)現電梯存在安全隱患，扣除區域技術(shù)主管當月績(jì)效工資的&39;80%；區域技術(shù)主管對所存在的問(wèn)題沒(méi)有在規定時(shí)間內監督整改，扣除當月績(jì)效工資的100%，如發(fā)現區域內存在同樣的問(wèn)題或下次檢查時(shí)發(fā)現區域內仍然存在類(lèi)似問(wèn)題，對區域技術(shù)主管立即給予辭退解聘。
2、外部年檢合格情況考核：電梯年檢時(shí)能否所有電梯一次性合格。若因為電梯維修保養不到位而導致電梯年檢不合格需要復檢的，扣除責任人和組長(cháng)當月績(jì)效工資100%，而且組長(cháng)和責任人需要承擔100%的復檢費和接待費。電梯公司分管技術(shù)領(lǐng)導承擔一定的責任，扣除績(jì)效工資50%。
3、責任人應保證電梯的'正常運行，并承諾合同中規定的時(shí)間內趕到現場(chǎng)修理電梯，如因技術(shù)及服務(wù)導致客戶(hù)有效的投訴的，當月一次，責任人扣除當月績(jì)效工資的50%；如果當月客戶(hù)有效的投訴兩次以上，責任人扣除當月績(jì)效工資的100%；如果當月客戶(hù)投訴三次以上，可予以降薪或辭退。如果對有效投訴區域主管不及時(shí)處理，當月一次性扣除績(jì)效工資的25%；出現兩次扣除50%；三次降職。
有效的投訴是指：涉及維保人員的維修響應時(shí)間、服務(wù)水平及技術(shù)水平而導致客戶(hù)投訴并經(jīng)過(guò)電梯公司領(lǐng)導現場(chǎng)確認。
4、區域電梯維保綜合效果考核：如果電梯發(fā)生故障，能較快處理，在連續三個(gè)月區域沒(méi)有出現客戶(hù)投訴的前提下，經(jīng)電梯公司綜合考評電梯維保質(zhì)量?jì)?yōu)秀，可對區域主管獎勵300.00元；如果出現同一電梯故障都因為同一個(gè)因素造成，連續維修二次以上的，扣除責任人當月績(jì)效工資的10%；連續三次以上的扣除當月績(jì)效工資的50%，同時(shí)可給予責任人降薪1檔處分，同時(shí)扣除區域主管當月績(jì)效工資的20%。其他區域技術(shù)人員在考核周期內三次以上支援同一區域時(shí)，電梯公司根據情況綜合考慮后，可在另一區域扣除的績(jì)效工資總額內獎勵支援人員300元至500元。
5、工作表現：
�。�1）、敬業(yè)愛(ài)崗、工作責任心強、能吃苦耐勞、有刻苦鉆研精神，作為年終評定考核員工的一個(gè)標準；
�。�2）、服從公司的統一安排，除了完成好自己責任區的電梯外，還經(jīng)常主動(dòng)協(xié)助公司完成額外的工程或協(xié)助其它責任區，在年終總結評定時(shí)，作為發(fā)放獎金比例及晉升的評定標準；
�。�3）、自己主動(dòng)加班加點(diǎn)做好本職工作，不計報酬，全年沒(méi)有請過(guò)事假，在年終總結評定時(shí)，作為發(fā)放獎金比例及晉升的評定標準；
6、如果因為現場(chǎng)維保人員的服務(wù)水平及技術(shù)水平差而導致維修保養出現問(wèn)題，經(jīng)過(guò)公司內部檢驗并提出整改后仍未及時(shí)處理，致使合同丟失的，責任人扣除當月績(jì)效工資的100%，公司負責人(主管副經(jīng)理)扣除當月績(jì)效工資30%。
7、如果責任區電梯發(fā)生重大設備事故或人身傷亡事故，經(jīng)確認系責任人的責任，除扣除當月100%的績(jì)效工資，還要承擔相應的法律責任；區域主管撤職；主管技術(shù)領(lǐng)導扣除當月100%的績(jì)效工資。
8、責任人應嚴格遵守操作規程，提高安全意識，如果發(fā)生傷殘事故，確認是責任人違反操作規程，除要承擔相應的法律責任外，可予以辭退。
9、維保人員在維修保養過(guò)程中隱瞞事實(shí)及偽造質(zhì)量記錄者及時(shí)開(kāi)除。
五、績(jì)效考核申訴渠道及辦法
區域主管應將每月績(jì)效考核結果明確告知員工，員工對其考核結果有疑問(wèn)時(shí)，可向公司分管技術(shù)主管進(jìn)行申述，分管技術(shù)領(lǐng)導疑問(wèn)進(jìn)行界定，并將結果告知區域主管及員工。
企業(yè)績(jì)效考核7
摘要：本文將探討考核與薪酬之間的緊密聯(lián)系，分析如何通過(guò)優(yōu)化績(jì)效考核系統和合理設計機制來(lái)提高企業(yè)績(jì)效和激勵員工，從而實(shí)現組織目標。
一、績(jì)效考核的重要性及目的
1.1 績(jì)效考核的定義與作用
績(jì)效考核是指對員工工作表現進(jìn)行評估和量化，以確定其工作質(zhì)量、工作效率和工作貢獻，并作為激勵和獎勵的依據�？�(jì)效考核對于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要意義，它能促使員工明確工作目標、提高工作效率、推動(dòng)個(gè)人和組織的發(fā)展，并為薪酬激勵提供依據。
1.2 績(jì)效考核的目的
績(jì)效考核的主要目的是為了提高企業(yè)的績(jì)效和激勵員工，具體包括：明確員工的工作目標和工作職責，提高工作效率；發(fā)現員工的優(yōu)勢和不足，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導；評估員工的工作貢獻，為薪酬激勵提供依據；改進(jìn)組織的管理和運營(yíng)，提升整體績(jì)效。
二、績(jì)效考核的方法和要素
2.1 績(jì)效考核的方法
常用的績(jì)效考核方法包括：KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）法、360度評估法、管理者評估法等。不同的方法適用于不同的崗位和企業(yè)文化，選擇合適的方法對于準確評估員工的績(jì)效非常重要。
2.2 績(jì)效考核的要素
績(jì)效考核的要素包括：工作目標與結果、工作質(zhì)量與效率、團隊合作與溝通、個(gè)人能力與發(fā)展等。這些要素綜合考量員工在工作中的表現，全面、公正地評估員工的績(jì)效。
三、薪酬激勵的重要性及設計原則
3.1 薪酬激勵的定義與作用
薪酬激勵是指通過(guò)給予員工薪資、獎金、福利等物質(zhì)回報來(lái)激勵員工，以達到提高員工工作動(dòng)力和積極性的目的。薪酬激勵對于員工的激勵和企業(yè)的績(jì)效都具有重要作用。
3.2 薪酬激勵的設計原則
薪酬激勵的設計應遵循以下原則：公平公正、差異化激勵、績(jì)效導向、可持續發(fā)展。通過(guò)合理設計薪酬激勵機制，既能激勵員工積極工作，又能推動(dòng)企業(yè)績(jì)效的提升。
四、績(jì)效考核與薪酬的緊密聯(lián)系
4.1 績(jì)效考核與薪酬之間的關(guān)系
績(jì)效考核是薪酬激勵的基礎和前提，薪酬激勵是績(jì)效考核的結果和體現。只有通過(guò)績(jì)效考核確定員工的工作表現，才能進(jìn)行薪酬激勵，從而激發(fā)員工的工作動(dòng)力和積極性。
4.2 績(jì)效考核與薪酬的優(yōu)化策略
為了優(yōu)化績(jì)效考核與薪酬的關(guān)系，可以采取以下策略：建立科學(xué)合理的績(jì)效考核體系，確保評估的公平公正；設定合理的薪酬激勵機制，根據績(jì)效結果給予相應的薪酬回報；關(guān)注員工的發(fā)展需求，提供培訓和晉升機會(huì )，激勵員工不斷提升自身能力。
五、績(jì)效考核與薪酬的實(shí)踐案例
5.1 公司A的績(jì)效考核與薪酬實(shí)踐
公司A通過(guò)設立明確的.工作目標和KPI，采用360度評估法綜合評估，并根據績(jì)效結果設計差異化的薪酬激勵機制，激發(fā)員工的積極性和工作動(dòng)力。
5.2 公司B的績(jì)效考核與薪酬實(shí)踐
公司B注重員工的個(gè)人能力和發(fā)展，通過(guò)定期評估和培訓，激勵員工不斷提升自身能力，在績(jì)效考核中加權考量員工的個(gè)人能力和發(fā)展，給予相應的薪酬回報。
績(jì)效考核與薪酬是企業(yè)優(yōu)化績(jì)效和激勵員工的關(guān)鍵環(huán)節。通過(guò)建立科學(xué)合理的績(jì)效考核體系和合理設計的薪酬激勵機制，能夠提高企業(yè)績(jì)效，激發(fā)員工的工作動(dòng)力和積極性，實(shí)現組織目標的持續發(fā)展。企業(yè)應根據自身情況和特點(diǎn)，制定適合的績(jì)效考核和薪酬激勵策略，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，以提高企業(yè)競爭力和員工滿(mǎn)意度。
企業(yè)績(jì)效考核8
摘要：文章結合M集團在對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)及管理過(guò)程中，從原來(lái)單一的BSC績(jì)效評價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績(jì)效評價(jià)考核體系的演變，通過(guò)近四年的實(shí)踐數據進(jìn)行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績(jì)效評價(jià)考核體系比單一指標及BSC評價(jià)方法更能客觀(guān)、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規模導向轉向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(cháng)遠發(fā)展。
關(guān)鍵詞：績(jì)效;考核;評價(jià)
20xx年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績(jì)考核工作的指導意見(jiàn)》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負責人業(yè)績(jì)考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從20xx年開(kāi)始全面引入考核方案，經(jīng)濟增加值（以下簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）將成為國企負責人業(yè)績(jì)考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業(yè)績(jì)效評價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管?chē)衅髽I(yè)負責人的績(jì)效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，主要是從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)維度評價(jià)和改善公司的績(jì)效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長(cháng)期戰略目標，展示業(yè)績(jì)改進(jìn)與業(yè)績(jì)動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng )造性地將財務(wù)評價(jià)指標與體現企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標結合起來(lái)；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標，完善評價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會(huì )成本后所創(chuàng )造的價(jià)值，它主要通過(guò)測算投資資金的“機會(huì )成本”,突出強調企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng )造了財富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關(guān)者；其認為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的'、互補的。規范國有企業(yè)的運行需要有有效的績(jì)效評價(jià)體系，EVA與BSC結合的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系有助于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展,并且會(huì )在實(shí)踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長(cháng)補短，兩者的結合，可以實(shí)現股東價(jià)值創(chuàng )造與企業(yè)戰略的融合，使企業(yè)戰略落地，做強做大，持續發(fā)展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實(shí)例
�。ㄒ唬⿷鹇耘c績(jì)效傳遞途徑
M集團是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)及管理過(guò)程為：“中長(cháng)期規劃→年度董事會(huì )工作鋼要→總經(jīng)理年度工作計劃→年度預算制定→各項責任書(shū)分解→簽訂績(jì)效合同→績(jì)效考核與評價(jià)→評價(jià)反饋→考核兌現”。形成了以業(yè)績(jì)評價(jià)引導戰略執行，通過(guò)戰略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績(jì)期望；通過(guò)科學(xué)設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，實(shí)現對運行過(guò)程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門(mén)、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過(guò)以計劃考核為主的考核方式，實(shí)現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過(guò)重要性和緊迫性的分析手段，突出部門(mén)和崗位的重要工作，使業(yè)績(jì)期望和考核更具針對性；三是規范業(yè)績(jì)管理各個(gè)環(huán)節，強化業(yè)績(jì)輔導和績(jì)效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價(jià)結果與薪酬對接，強化績(jì)效管理的正向激勵作用。
�。ǘ┰u價(jià)考核依據
M集團對所屬二級單位的評價(jià)考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點(diǎn)工作評價(jià)及考核辦法）—計算規則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務(wù)核算、項目規劃，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、安全環(huán)保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價(jià)標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、節能減排等若干專(zhuān)項工作及任務(wù)的考核管理辦法。
�。ㄈ┲笜朔旨壖皺嘀卮_定
年度目標：大類(lèi)—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價(jià)指標體系內部各指標對評價(jià)目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
�。ㄋ模┙M織保證
1.集團薪酬與績(jì)效考核委員會(huì )確定權重結構。2.指標對應的責任部門(mén)分別制定各自的評價(jià)考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價(jià)及考核辦法進(jìn)行評分。3.人力資源部門(mén)做好統籌、協(xié)調、復核和匯總等工作。
�。ㄎ澹┛�(jì)效評價(jià)和考核結果
M集團對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)經(jīng)歷了從單一指標到綜合績(jì)效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合表3M集團所屬二級單位20xx至20xx年績(jì)效考核得分匯總表表2M集團所屬二級單位20xx至20xx年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表表1M集團20xx年度所屬二級單位績(jì)效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門(mén)要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據辦法考核評分，并將考核結果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優(yōu)化評價(jià)指標的過(guò)程。1.參照BSC的綜合績(jì)效評價(jià)指標。20xx年以前M集團還沒(méi)有引入EVA考核指標，績(jì)效評價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績(jì)效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時(shí)期的績(jì)效評價(jià)一級指標為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷(xiāo)售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負債率（2%），銷(xiāo)售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績(jì)效評價(jià)。20xx年起，M集團分別構建了包含財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)以及EVA五個(gè)維度的評價(jià)指標體系，其中非財務(wù)方面（指標有職能管理、對標管理、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)、領(lǐng)導班子評價(jià)等），和財務(wù)方面(財務(wù)維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系，將績(jì)效評價(jià)和戰略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補了以財務(wù)指標為核心的傳統業(yè)績(jì)管理系統的不足。經(jīng)過(guò)改進(jìn)，出臺了“BSC+EVA”構架的績(jì)效評價(jià)及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業(yè)有理解和接受的過(guò)程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟增加值（EVA）從20xx年開(kāi)始納入集團對所屬二級單位的考核指標，20xx年至20xx年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開(kāi)發(fā)費用調整項-非經(jīng)常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無(wú)息流動(dòng)負債-平均在建工程。M集團優(yōu)化后的績(jì)效考核表如表1所示。3.近4年以來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)及績(jì)效評價(jià)考核結果。（1）M集團20xx至20xx年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績(jì)效評價(jià)考核打分，20xx至20xx年M集團所屬單位績(jì)效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著(zhù)M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從20xx至20xx年，M集團的資產(chǎn)規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個(gè)集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從20xx至20xx年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個(gè)集團的可持續發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經(jīng)營(yíng)考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年發(fā)布的《企業(yè)績(jì)效標準值》，進(jìn)行同行業(yè)對標后，E集團處于全國同類(lèi)化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效明顯欠佳。通過(guò)對比，進(jìn)一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀(guān)性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內未實(shí)現實(shí)質(zhì)效益貢獻，M集團已無(wú)競爭核心力和長(cháng)遠發(fā)展優(yōu)勢，公司價(jià)值不夠理想，應遏制好投資沖動(dòng)和規避風(fēng)險，加強內部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型和升級，開(kāi)辟新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
三“、BSC+EVA”績(jì)效評價(jià)考核的啟示
從BSC綜合績(jì)效評價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績(jì)效評價(jià)考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績(jì)效考核已實(shí)現了“BSC+EVA”結合的績(jì)效評價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實(shí)際績(jì)效評價(jià)工作中進(jìn)行驗證，得出“BSC+EVA”評價(jià)方法比單一指標及BSC評價(jià)方法更能客觀(guān)、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現股東對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的期望。加入EVA考核指標，意味著(zhù)國有企業(yè)的考核導向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規模擴張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績(jì)考核主要體現為以財務(wù)指標為主，而財務(wù)指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質(zhì)量”的現狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發(fā)展，即使其會(huì )計報表利潤為正，對股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規模導向轉向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(cháng)遠發(fā)展，以鞏固其在市場(chǎng)經(jīng)濟舞臺上“做大、做強、做久”。
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企業(yè)績(jì)效考核9
達成目標
績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標，促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。
挖掘問(wèn)題
績(jì)效考核是一個(gè)不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現在整個(gè)績(jì)效管理環(huán)節，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效要求達成、績(jì)效實(shí)施修正、績(jì)效面談、績(jì)效改進(jìn)、再制定目標的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的.過(guò)程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì )為兩個(gè)部分：固定工資和績(jì)效工資�？�(jì)效工資的分配與員工的績(jì)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應往往是績(jì)效工資的發(fā)放。
促進(jìn)成長(cháng)
績(jì)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)。通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達到雙贏(yíng)�！】�(jì)效考核的應用重點(diǎn)在薪酬和績(jì)效的結合上。薪酬與績(jì)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節。在設定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jì)效工資，績(jì)效工資正是通過(guò)績(jì)效予以體現，而對員工進(jìn)行績(jì)效考核也必須要表現在薪酬上，否則績(jì)效和薪酬都失去了激勵的作用。
企業(yè)績(jì)效考核10
【摘 要】21世紀是知識經(jīng)濟時(shí)代，以高新技術(shù)知識為依托，人是物質(zhì)的載體，勞動(dòng)力是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，而人力資源作為“第一資源”，正日益受到社會(huì )各界的廣泛關(guān)注。在現代企業(yè)管理中，企業(yè)管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績(jì)效管理。由此可見(jiàn)，作為企業(yè)整體管理運營(yíng)的導向，績(jì)效發(fā)揮著(zhù)不可或缺的作用。通過(guò)研究績(jì)效管理的原理和模式，不僅可以確定適合企業(yè)內部的績(jì)效管理模式，也可使企業(yè)達到設定的戰略經(jīng)營(yíng)目標。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；人力資源；績(jì)效考核；績(jì)效管理
績(jì)效考核作為績(jì)效管理中的重要一環(huán)，其目的主要在于確認員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益�？�(jì)效考核有多種方法，但在現實(shí)企業(yè)考核過(guò)程中存在著(zhù)許多誤區，企業(yè)應該準確認識到這些誤區并積極尋求解決措施，從而設計出科學(xué)合理的考評體系。
一、績(jì)效考核中的誤區及解決措施
（一）考核定位。在考核定位中主要會(huì )出現定位模糊和定位偏差問(wèn)題，因此企業(yè)在考核過(guò)程中應首先明確考核首要目的，將考核作為一種控制手段，并通過(guò)對結果的反饋實(shí)現員工績(jì)效的提升和企業(yè)管理的改善。其次明確考核派生作用，考核結果可用于員工的獎懲、晉升以及各種利益的分配等多個(gè)方面，企業(yè)只有將考核作為完整的績(jì)效管理中的一環(huán)看待，起到預期的激勵效用。最后明確考核完整系統，各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
�。ǘ┲笜舜_定。在指標確定上容易出現指標及指標層次模糊的誤區，因此企業(yè)在對任務(wù)績(jì)效進(jìn)行評價(jià)時(shí)應盡量選用一些客觀(guān)明確的指標，如成本、時(shí)效、產(chǎn)量及質(zhì)量等，加入更多的絕對標準而避免僅僅從經(jīng)營(yíng)指標去衡量，使績(jì)效考核的指標形成一套完整的體系，從而使評價(jià)可操作化，客觀(guān)化。另外，在建立指標時(shí)強調系統性，既需要強調過(guò)程也需要強調結果，既需要強調“激勵”也需要強調“保健”。同時(shí)建立明確的工作說(shuō)明書(shū)，進(jìn)行有效的工作分析，加強與各個(gè)部門(mén)主管以及員工之間的溝通交流，確定科學(xué)有效的考核標準。
�。ㄈ┲芷谠O置。如果企業(yè)考核期限固定不變，那么企業(yè)考評無(wú)法起到有效作用，因此，企業(yè)應當對不同的績(jì)效指標采取不同的考核周期，增加靈活性。如對任務(wù)績(jì)效的指標，適當縮短考核周期，起到更好的激勵作用。而周邊績(jì)效的指標則具有相對的穩定性，需要長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察記錄以作為科學(xué)合理考核的依據。
�。ㄋ模┛己藢�(shí)施。在考核實(shí)施中，往往出現寬嚴把握不穩定、形式主義傾向、平均傾向嚴重“暗箱”操作明顯以及一些干擾效應。因此企業(yè)在考核過(guò)程中，主觀(guān)的評判應該以量化數據為基礎，以求最大限度地避免干擾；對工作中的各個(gè)方面進(jìn)行逐一評價(jià)，切忌籠統地以偏概全；在評估表中不要使用概念界定模糊不清的措詞，以防不同的評估者理解產(chǎn)生偏差；對評估人和被評估人進(jìn)行必要的培訓，使程序規范化；充分做好考核和其他管理環(huán)節的'銜接，將績(jì)效考核融入績(jì)效管理這一整體體系中，防止各個(gè)環(huán)節的脫節。
二、績(jì)效考核體系的設計
�。ㄒ唬┠繕说脑O置�？�(jì)效考核目標是對員工在績(jì)效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，設定一個(gè)明確的目標是良好的績(jì)效考核體系的開(kāi)始，考核目標的設定應該和企業(yè)總體目標保持一致，并服務(wù)于企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展�？�(jì)效目標由績(jì)效指標和績(jì)效標準組成�？�(jì)效指標是指績(jì)效的維度，在確定時(shí)應該依據員工的工作分析，立足實(shí)際，涵蓋員工的全部工作內容，以更加準確地評價(jià)員工的實(shí)際績(jì)效；績(jì)效指標在力求具體化和明確化的同時(shí)，也要體現出一定的差異性和變動(dòng)性，從而實(shí)現指標的衡量和科學(xué)有效性。因此在確定績(jì)效指標時(shí)應該具體清楚，盡可能地使用量化的標準。
�。ǘ┲芷诘拇_定�？�(jì)效考核周期，主要用于確定多長(cháng)時(shí)間對員工進(jìn)行一次績(jì)效考核。由于績(jì)效考核需要耗費一定的人力、物力和財力，因此，考核周期過(guò)短會(huì )增加企業(yè)管理成本，造成不必要的開(kāi)支，而考核周期過(guò)長(cháng)又會(huì )降低考核的準確性和時(shí)效性，不利于員工工作的及時(shí)改進(jìn)，從而影響到企業(yè)績(jì)效管理的整體效果。因此，確定合理準確的績(jì)效考核周期是績(jì)效考核管理的重要前提之一。周期的確定主要受職位性質(zhì)、指標類(lèi)型和標準設置等多個(gè)因素的影響。
�。ㄈ┲黧w的選擇。傳統的考核主體比較單一，主要以上級為主，考核主觀(guān)性和盲目性問(wèn)題突出，而隨著(zhù)360度考核方法被各個(gè)企業(yè)廣泛采用，企業(yè)開(kāi)始選取多元化考評主體進(jìn)行績(jì)效考核，以期最大化地實(shí)現績(jì)效考評的公平性和客觀(guān)性。很多企業(yè)并沒(méi)有真正地了解360度考核方法，因此在設置考核主體時(shí)就出了問(wèn)題。很多企業(yè)規定所有的考核指標都要由被考核者的上級、同級和下級共同進(jìn)行評價(jià)，體現的差異只是各個(gè)評價(jià)人在最終的結果計算中所占的權重不同而已，即不同的考核者對于不同指標的了解程度是不同的，這種方法看似公平，實(shí)則是更大的不公平。因此，為了保證考核的客觀(guān)公正，企業(yè)應該依據考核指標的性質(zhì)來(lái)有選擇性地確定考核主體，盡量選取對考核指標了解的考核者，必要時(shí)進(jìn)行適當培訓，并且，不同的指標要由不同的考核主體進(jìn)行，盡可能地消除考核的片面性。
三、結語(yǔ)
對企業(yè)績(jì)效的考核是一項復雜而又系統的工程，在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中出現一些問(wèn)題是在所難免的，關(guān)鍵要能夠對問(wèn)題進(jìn)行深入分析，找到其根源所在，將績(jì)效考核放到整個(gè)體系中去考量，避免片面單一地看待，從而促進(jìn)企業(yè)績(jì)效改進(jìn)，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)績(jì)效考核11
在電力市場(chǎng)的環(huán)境下，對于發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，努力取得市場(chǎng)優(yōu)勢地位的一個(gè)重要因素是含有較高的科技競爭力。因此，發(fā)電企業(yè)在制定發(fā)展戰略目標時(shí)，需要著(zhù)重考慮制定科技戰略發(fā)展規劃，對于科技戰略發(fā)展規劃保障中一個(gè)重要的因素是對規劃目標實(shí)施科學(xué)的績(jì)效考核。因此，本文針對發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，首先對發(fā)電企業(yè)科技人力資源績(jì)效考核發(fā)展的歷程進(jìn)行了分析，指出了發(fā)電企業(yè)科技人力資源當前存在的問(wèn)題，結合相關(guān)理論對考核模式進(jìn)行了分析，從而給出相應的建議，為發(fā)電企業(yè)的科技發(fā)展目標實(shí)現提供借鑒。
0 引言
目前，電力市場(chǎng)改革正在逐步進(jìn)行，在當前的電力市場(chǎng)情況下，以五大發(fā)電集團為首的發(fā)電企業(yè)直接面向電網(wǎng)進(jìn)行發(fā)電市場(chǎng)競爭。因此，對發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定先進(jìn)的完善的科技戰略定位目標能夠提高發(fā)電企業(yè)核心競爭力、增強企業(yè)科技發(fā)展水平，從而降低成本，最終實(shí)現提高發(fā)電企業(yè)的經(jīng)濟效益。
人力資源是企業(yè)的重要資源，科技人力資源更是企業(yè)科技發(fā)展規劃以及創(chuàng )新活動(dòng)開(kāi)展的保障。對于發(fā)電企業(yè)而言，內部各科研單位、相關(guān)科研產(chǎn)業(yè)單位、集團公司等均擁有豐富的科技人力資源，如何激勵這些科技人力資源實(shí)現發(fā)電企業(yè)的科技發(fā)展規劃目標，需要依靠科學(xué)合理的績(jì)效考核機制進(jìn)行保障，因此如何對績(jì)效考核機制進(jìn)行設計是一個(gè)重要的問(wèn)題。
1 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績(jì)效考核模式的發(fā)展歷程分析
發(fā)電企業(yè)績(jì)效考核評價(jià)作為發(fā)電企業(yè)重要的管理控制系統之一，在不同的體制環(huán)境下，形成了不同模式的績(jì)效考評模式。發(fā)電企業(yè)績(jì)效評價(jià)模式的演變可以歸結為三個(gè)階段下的三種模式：
(1)具有行政管理特色的績(jì)效評價(jià)模式。由于電力系統早期是帶有行政命令色彩的壟斷運營(yíng)體系，因此早期發(fā)電企業(yè)采用的是帶有行政管理特色的績(jì)效評價(jià)模式。該種績(jì)效評價(jià)方式優(yōu)勢在于企業(yè)領(lǐng)導與職工重視，有明確目標，容易調動(dòng)職工的工作熱情，能夠對企業(yè)實(shí)施有效的調控。但是容易產(chǎn)生忽視定期、規范的績(jì)效評價(jià)，而形成“運動(dòng)式”的績(jì)效評價(jià)，造成生產(chǎn)和資源配置時(shí)間上不均衡等問(wèn)題，而且當企業(yè)需要獲得較高水平的績(jì)效獎勵時(shí)，容易產(chǎn)成“包裝”、“夸大績(jì)效”的后果，考核方式具有一定的負面性。
(2)電力市場(chǎng)環(huán)境下的兼顧效益和科技行業(yè)領(lǐng)先的雙重績(jì)效評價(jià)模式。電力市場(chǎng)改革后，發(fā)電集團多作為國有控股的相關(guān)營(yíng)業(yè)模式，為了提高企業(yè)在發(fā)電行業(yè)內的競爭力，在市場(chǎng)化后提出了相關(guān)兼顧效益和科技領(lǐng)先的雙重績(jì)效評價(jià)模式評價(jià)體系。評價(jià)的指標體系一般在發(fā)電規模、安全生產(chǎn)、技術(shù)裝備、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、發(fā)電機組重要參數等方面進(jìn)行選取;以安全生成、發(fā)電技術(shù)、效率與效益、科技創(chuàng )新、管理創(chuàng )新為目的進(jìn)行考核。該評價(jià)系統對發(fā)電企業(yè)科技發(fā)展起著(zhù)一定的引導作用，實(shí)施評價(jià)的主體通常是發(fā)電集團總部，實(shí)踐動(dòng)力主要來(lái)自發(fā)電企業(yè)自身希望在發(fā)電企業(yè)中具有較高競爭力的內在追求。
(3)電力體制改革深入過(guò)程中的法人資本金績(jì)效評價(jià)模式。隨著(zhù)電力體制改革方案的總體目標的實(shí)現，即構建政府監管下的政企分開(kāi)、公平競爭、開(kāi)放有序、健康發(fā)展的電力市場(chǎng)體系。發(fā)電企業(yè)的績(jì)效需考慮各類(lèi)資源供給主體或者相關(guān)利益主體，包括政府、投資者、債權人、經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)核心骨干人才等的強烈關(guān)注焦點(diǎn)。因此，績(jì)效評價(jià)目前開(kāi)始著(zhù)重向法人資本金績(jì)效評價(jià)模式進(jìn)行轉變。
2 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績(jì)效考核現狀分析
當前發(fā)電企業(yè)均重視相關(guān)科技研發(fā)規劃以及相關(guān)的'績(jì)效考核體系，根據企業(yè)規模大小和實(shí)力的不同，對相關(guān)科研單位的功能定位和業(yè)務(wù)內容進(jìn)行了調整。盡管現有考核體系設置有針對各單位科技創(chuàng )新的考核指標，但考核內容已不能適應新形勢下科技發(fā)展規劃的考核要求。具體來(lái)說(shuō)，存在如下三個(gè)方面的不足：
(1)現有考核體系與科研相關(guān)單位的功能定位不完全匹配。在新形勢下，部分單位的功能定位和業(yè)務(wù)內容發(fā)生了變化，現有的考核體系不能準確反映科技創(chuàng )新主體單位的功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。當前很多發(fā)電企業(yè)的現有考核體系偏向注重對科技成果產(chǎn)出考核，但忽視了對科技創(chuàng )新方面的考核。
(2)現有考核體系對促進(jìn)創(chuàng )新鏈條有效對接的考核內容缺少。為加快科技創(chuàng )新的轉化，公司應該更加強調科技成果轉化、科研與產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展，需要設置相應考核指標，發(fā)揮激勵與約束作用，促進(jìn)企業(yè)在整個(gè)電力創(chuàng )新鏈條上的有效對接�，F有考核體系缺乏針對科研與產(chǎn)業(yè)相互銜接問(wèn)題設置考核指標。
(3)現有考核體系不能對基礎創(chuàng )新的前瞻性研究績(jì)效進(jìn)行綜合考核�？傮w來(lái)看，現有考核體系對各相關(guān)單位主要側重于某一方面設置考核指標，不能全面綜合地反映各單位的基礎前瞻性研究績(jì)效。實(shí)際上需要從投入產(chǎn)出等多維度研究構建指標體系，才能實(shí)現對各單位基礎前瞻性研究績(jì)效綜合考核。
3 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績(jì)效考核模式的選擇分析
根據現有的績(jì)效考核理論，對績(jì)效考核評估大致有三種模式，即財務(wù)評估模式、價(jià)值評估模式、戰略評估模式。
(1)財務(wù)評估模式與方法�？己嗽u價(jià)依據主要是財務(wù)指標，評估的指導思想是考察企業(yè)的盈利情況�，F代財務(wù)評估系統是以全面預算管理和責任會(huì )計制度的實(shí)施為前提，并將績(jì)效評估結果與激勵制度相結合。財務(wù)評估模式中的評價(jià)指標主要分為五類(lèi)：償債能力指標、盈利能力指標、營(yíng)運能力指標、現金流量指標、發(fā)展趨勢指標。主要的評估方法有標準成本評估法、杜邦財務(wù)分析系統、對標評估法等。典型的杜邦財務(wù)分析系統以所有者權益報酬率為起點(diǎn)，逐級分解，可直觀(guān)反映影響所有者報酬率的因素及其內在聯(lián)系。
(2)價(jià)值評估模式與方法。價(jià)值評估模式以股東價(jià)值最大化為核心，根據企業(yè)由生產(chǎn)管理到經(jīng)營(yíng)管理轉變的需要，通過(guò)對會(huì )計利潤指標的調整或對未來(lái)現金流量進(jìn)行估計以及對折現率進(jìn)行選擇的方法來(lái)判斷企業(yè)的價(jià)值和股東財富是否增加。對應企業(yè)價(jià)值有以下兩種計算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企業(yè)價(jià)值=預期內經(jīng)營(yíng)現金流的現值+殘值+有價(jià)債券。價(jià)值評估模式的評估指標為企業(yè)價(jià)值指標，現有的評估方法主要有EVA評估法、市值評估法和董事會(huì )評估法。
(3)戰略評估模式與方法。戰略評估模式是基于利益相關(guān)理論和權變理論，根據企業(yè)可持續發(fā)展的需要，通過(guò)構建企業(yè)價(jià)值傳導機制，將企業(yè)的戰略目標與經(jīng)營(yíng)行為相結合，通過(guò)非財務(wù)指標對財務(wù)指標的平衡性補充，將企業(yè)發(fā)展的外部需求、盈利目標與持續發(fā)展能力等關(guān)鍵要素有機地統一起來(lái)，通過(guò)戰略性的績(jì)效考核激勵企業(yè)在確保戰略有效執行以及企業(yè)核心競爭能力提高的基礎上，實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展。評估指標由財務(wù)指標和非財務(wù)指標構成，非財務(wù)指標涉及客戶(hù)和員工滿(mǎn)意度、企業(yè)研發(fā)能力等影響企業(yè)未來(lái)價(jià)值提升的關(guān)鍵性指標。典型的評估方法有平衡計分卡、戰略績(jì)效評價(jià)系統。
綜合上述三類(lèi)評估模式以及發(fā)電企業(yè)自身的特點(diǎn)，由于在理論上戰略評估具有其它兩類(lèi)不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，它兼顧財務(wù)和非財務(wù)指標，能引導將戰略目標轉化為組織的行動(dòng)，多方位引導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，因此適合當前形勢以及未來(lái)發(fā)展形勢，適合作為發(fā)電企業(yè)的績(jì)效考核模式。
4 結論
本文從發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，首先對發(fā)電企業(yè)科技人力資源績(jì)效考核發(fā)展的歷程進(jìn)行了分析，指出了發(fā)電企業(yè)科技人力資源當前存在的問(wèn)題，結合相關(guān)理論對考核模式進(jìn)行了分析，從而給出相應的建議，為發(fā)電企業(yè)的科技發(fā)展目標實(shí)現提供借鑒。
企業(yè)績(jì)效考核12
凡是去一些HR論壇峰會(huì )，很多小伙伴們都會(huì )談到績(jì)效考核的話(huà)題，但有一些比較牛的公司說(shuō)從來(lái)都不做績(jì)效考核，那么企業(yè)到底要不要做績(jì)效考核？為什么做？下面由X職場(chǎng)為大家做詳細解答。
想知道為何做績(jì)效考核，首先要對績(jì)效管理跟績(jì)效考核這兩個(gè)不同概念進(jìn)行了解。企業(yè)想要達到目標，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)實(shí)現目標，就要有各階段的績(jì)效�？�(jì)效中績(jì)指的是成績(jì)、業(yè)績(jì)，效指的是效率、效果�？�(jì)效就是目標的完成情況�？�(jì)效管理一般指的是目標管理，他要把目標下分到每一個(gè)崗位。
績(jì)效考核在一定意義上理解的更加狹義，一般指的是對目標績(jì)效完成之后進(jìn)行的`評價(jià)，給與一定的激烈或者約束，獎優(yōu)懲劣。我們通常所見(jiàn)的績(jì)效考核的體現形式一般都是金錢(qián)，物質(zhì)上面。所以一般企業(yè)規定有績(jì)效考核的時(shí)候，人們聯(lián)想的大部分都是扣錢(qián)加錢(qián)的問(wèn)題。但是實(shí)際上績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一部分�？�(jì)效管理中包含了工作中目標的設定、工作中過(guò)程的管理、工作中績(jì)效評價(jià)的考核、績(jì)效的改善計劃�？�(jì)效考核是獎優(yōu)懲劣不都指的是加錢(qián)扣錢(qián)，所以要區分理解。
績(jì)效管理一定要做好，這對我們日常工作中任務(wù)跟結果管理以及績(jì)效考核中十分重要。中國職場(chǎng)中職業(yè)技能都是不可控制的，需要被約束被激勵。職場(chǎng)上衡量一個(gè)人是否達到標準多數要考自發(fā)自主的工作。
所以企業(yè)大部分用績(jì)效考核來(lái)約束跟激勵員工，需要不斷的在日常工作設定人物以及目標，不斷地激勵職場(chǎng)人，讓他們更能自發(fā)自主的去學(xué)習工作。這個(gè)過(guò)程中每一個(gè)員工都會(huì )成長(cháng)，成為企業(yè)的頂梁柱，促進(jìn)企業(yè)更快發(fā)展。
企業(yè)績(jì)效考核13
1 概述
績(jì)效考核作為一項管理手段被許多企業(yè)及其管理者認同，在企業(yè)中都會(huì )或多或少的以各種方式體現出來(lái)，但考慮許多行業(yè)的特性，員工的績(jì)效考核不能定量的準確開(kāi)展。而制造型企業(yè)相對而言，員工的工作績(jì)效可以通過(guò)比較準確的定量的方式體現出來(lái)，這就為績(jì)效考核機制的設計及運行提供了良好的基礎，但考慮到制造型企業(yè)往往員工人數較多，設計開(kāi)發(fā)績(jì)效考核系統便很有必要，即可降低人力資源管理人員的工作強度，也使績(jì)效考核機制的運行更加透明公開(kāi)，更有助于員工詳細了解個(gè)人的工作績(jì)效水平。
2 機制設計
制造型企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)員工的工作具有重復勞動(dòng)的特點(diǎn)，可采用日�？己伺c月度考核相結合的方式進(jìn)行，即針對員工日常工作狀態(tài)進(jìn)行日�？己�，針對員工的月度工作狀態(tài)進(jìn)行月度考核，通過(guò)加權的方式計算出員工整體的月度績(jì)效水平。
日�？己思磳T工每一天的工作狀態(tài)進(jìn)行考核管理，對員工的`出勤、標準化作業(yè)、工作執行度等方面進(jìn)行考評，在月底進(jìn)行加權計算得到本月的日常工作績(jì)效分。
月度考核即依據員工的工作崗位設定重點(diǎn)工作指標項，再設定月度目標值及獎懲標準，根據月度指標完成情況得到本月的重點(diǎn)工作績(jì)效分。
3 系統設計
系統的開(kāi)發(fā)設計以Delphi7 及Oracle 數據庫作為開(kāi)發(fā)工具及開(kāi)發(fā)平臺。員工績(jì)效考核系統的主要模塊：由系統管理、考核管理兩個(gè)模塊組成。
3.1 系統管理模塊
該模塊包括用戶(hù)管理、部門(mén)管理、系統日志三個(gè)部分。其中：用戶(hù)管理模塊用于用戶(hù)增加、信息變更、用戶(hù)刪除;部門(mén)管理模塊用于員工歸屬部門(mén)增加、變更及刪除;系統日志用于記錄系統運行記錄。
3.2 考核管理模塊
該模塊包括日常工作考核模塊、月度工作考核模塊、日常指標維護模塊、月度指標維護模塊、績(jì)效系數維護模塊。其中：日常工作考核模塊用于對員工進(jìn)行日常工作狀態(tài)考核;月度工作考核模塊用于對員工進(jìn)行月度指標項考核;日常指標維護模塊用于對員工日常工作獎懲標準進(jìn)行維護;月度指標維護模塊用于對員工月度重點(diǎn)工作指標項及獎懲標準進(jìn)行維護;績(jì)效系數維護模塊用于對員工的績(jì)效考評系數進(jìn)行維護。
4 結束語(yǔ)
通過(guò)日�？己伺c月度考核相結合的方式，可以對員工的月度工作綜合績(jì)效作出比較準確、公平的評價(jià)。系統提供了績(jì)效考核功能，實(shí)現了績(jì)效分值的自動(dòng)計算匯總;提供了指標維護功能，實(shí)現了績(jì)效指標的實(shí)時(shí)更新�？�(jì)效考核能夠激勵員工更好的工作，而合理規范的績(jì)效考核系統的使用能使績(jì)效考核客觀(guān)、公正，有效提升個(gè)人、組織的工作效率。
企業(yè)績(jì)效考核14
一、績(jì)效考評目的
為順利推動(dòng)公司績(jì)效管理，明晰責任、持續不斷地改進(jìn)和提升公司、部門(mén)、員工的工作績(jì)效，確保公司各項目標的達成，特制定本制度。
二、績(jì)效考評原則
1、目標責任性原則：公司采取目標管理的績(jì)效考核模式，編制的績(jì)效考評項目要明確具體，對工作數量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績(jì)的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則：制定的績(jì)效指標應具備可操作性，要實(shí)現個(gè)人與所在部門(mén)的績(jì)效相掛鉤，以目標責任為導向，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。
3、客觀(guān)性原則：考評者要以日常管理中的觀(guān)察、記錄事實(shí)或工作表現為依據，對被考評者的業(yè)績(jì)和行為進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，切忌摻雜個(gè)人感情、主觀(guān)武斷，缺乏事實(shí)依據。
4、時(shí)效性原則：各級考評者在進(jìn)行考評時(shí)必須嚴格依據規定的程序進(jìn)行，績(jì)效考評是對考評周期內工作成果的綜合評價(jià)，不應將考評期之前的行為強加于本次的.考評結果中，也不能取近期的業(yè)績(jì)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考評期的業(yè)績(jì)。
三、績(jì)效考評對象
1、部門(mén)：公司各職能部門(mén)；
2、個(gè)人：公司所有崗位，但不包含公司總監級以上（含）、新入職試用期員工和考評周期內因請假或因其它原因缺崗達半個(gè)月（含）以上的人員。
四、績(jì)效考評機構與職責、各部門(mén)分工
1、公司成立考評工作領(lǐng)導小組（共8人）：
組長(cháng)：總經(jīng)理
成員：副總經(jīng)理、人力資源總監、財務(wù)總監、營(yíng)銷(xiāo)總監、行政部副總監、總經(jīng)辦主任、生產(chǎn)部經(jīng)理
2、職責
�。�1）組長(cháng)具體職責如下：
a）負責對公司績(jì)效考評管理工作提出總要求，審批各部門(mén)年度目標設定、考評制度的制定與修訂工作，并作為上一級責任人對象簽訂所分管部門(mén)的年度目標責任書(shū)。
b）負責審批直接分管部門(mén)年度目標分解及各項考評指標、評價(jià)標準的制定。
c）審批被考評對象最終考評結果，按程序完成每月直接上級對象的考評工作；最終仲裁公司各部門(mén)及公司主管級以上管理人員績(jì)效申訴的問(wèn)題。
�。�2）各成員具體職責如下：
a）根據績(jì)效考評管理工作的總要求，負責所分管部門(mén)績(jì)效考評管理工作的組織、協(xié)調、控制與監督工作，確�？�(jì)效考評工作的順利進(jìn)行。
b）負責審核所分管部門(mén)設定的年度目標，審批年度目標分解及各項考評指標和評價(jià)標準的制定，并作為上一級責任人對象簽訂所分管部門(mén)的年度目標責任書(shū)。
c）按程序完成每月作為直接上級對象的考評工作，審查分管部門(mén)被考評對象考評結果匯總，最終仲裁分管部門(mén)個(gè)人績(jì)效申訴的問(wèn)題。
3、各部門(mén)分工
�。�1）人力資源部負責擬定公司績(jì)效考評管理制度和修訂工作，提供績(jì)效考評的工具和方法，組織、開(kāi)展績(jì)效管理培訓工作，引導和督促各部門(mén)績(jì)效考評工作的實(shí)施；
同時(shí)，協(xié)助有關(guān)部門(mén)處理員工績(jì)效申訴，建立績(jì)效管理檔案和進(jìn)行公司績(jì)效考評管理工作的分析與總結。
�。�2）公司各部門(mén)第一負責人負責本部門(mén)年度目標的設定并與公司簽訂年度目標責任書(shū)，根據年度目標，分解部門(mén)每月目標并執行，接受公司組織的績(jì)效考評管理工作，如實(shí)的申報各類(lèi)考評數據；建立并完善本部門(mén)的績(jì)效考評指標和評價(jià)標準，合理
制定部門(mén)內部各班組、崗位的績(jì)效考評量表并按照公司績(jì)效考評辦法執行考評工作。
�。�3）員工是績(jì)效管理的參與者，參與績(jì)效考評量的制定，并按要求完成績(jì)效考評的各項指標；
對績(jì)效考評工作的不足提出意見(jiàn)或建議。
五、績(jì)效考評方式及流程
考評維度設計：考評維度是對考評對象進(jìn)行考評的內容。具體設計如下：
�。�1）部門(mén)考評維度包括業(yè)績(jì)目標和職能部門(mén)服務(wù)指標等兩個(gè)維度。業(yè)績(jì)目標：指根據部門(mén)職能和公司要求對各部門(mén)設定的各項考評項目；
職能部門(mén)服務(wù)指標：指各部門(mén)根據部門(mén)職能，需服務(wù)公司其它部門(mén)所設定的各項考評項目。
�。�2）個(gè)人考評維度包括業(yè)績(jì)目標和態(tài)度等兩個(gè)維度。業(yè)績(jì)目標：根據部門(mén)業(yè)績(jì)目標對部門(mén)內部各崗位所設定的各項考評項目；
態(tài)度維度的各項指標分為：責任心、協(xié)助性、積極性、紀律性四項。
企業(yè)績(jì)效考核15
為貫徹落實(shí)國家、省、市人民政府關(guān)于全面實(shí)施預算績(jì)效管理的實(shí)施意見(jiàn)及市財政局《關(guān)于開(kāi)展20xx年蘇州市市級預算部門(mén)自主預算績(jì)效管理試點(diǎn)工作的通知》文件精神,強化水務(wù)部門(mén)預算管理主體責任,推動(dòng)水務(wù)部門(mén)開(kāi)展全面預算績(jì)效管理,建立規范、科學(xué)、高效的預算績(jì)效管理體系,提高資金使用效益,結合水務(wù)部門(mén)實(shí)際情況,制訂本部門(mén)預算績(jì)效管理實(shí)施方案.
一、工作目標
水務(wù)部門(mén)各預算單位從工作職能出發(fā),將績(jì)效理念融入預算管理全過(guò)程,建立單位整體支出、政策和項目支出的全方位預算績(jì)效管理格局,形成貫穿事前績(jì)效評估、績(jì)效目標管理、績(jì)效跟蹤監控、績(jì)效評價(jià)和評價(jià)結果應用的全過(guò)程預算績(jì)效管理鏈條；完善覆蓋水務(wù)部門(mén)各預算單位所有財政性資金的預算績(jì)效管理體系,提升水務(wù)部門(mén)整體績(jì)效管理水平,為強化水務(wù)部門(mén)整體管理效率提供有利手段.
二、工作原則
�。ㄒ唬┠繕斯芾碓瓌t.預算績(jì)效管理要圍繞績(jì)效目標來(lái)進(jìn)行,事前設定目標、事中運行監控目標、事后評價(jià)目標完成情況.
�。ǘ┛�(jì)效導向原則.預算管理的各環(huán)節、每項工作都要以績(jì)效為核心導向,將績(jì)效管理貫穿于預算管理全過(guò)程、各環(huán)節,實(shí)現財政資金運行和預算管理效益最大化.
�。ㄈ┴熑巫肪吭瓌t.始終堅持“用錢(qián)必問(wèn)效,無(wú)效必問(wèn)責”的管理理念,強調項目單位支出責任和管理部門(mén)監督責任,實(shí)行績(jì)效問(wèn)責.對無(wú)績(jì)效或低績(jì)效的項目單位和部門(mén),可以進(jìn)行責任追究.
�。ㄋ模┬畔⒐_(kāi)原則.預算績(jì)效信息要逐步公開(kāi)接受監督.
三、職責分工
市水務(wù)局成立績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組,由王國榮局長(cháng)任組長(cháng),吳向陽(yáng)總工任副組長(cháng),各業(yè)務(wù)處室及直屬預算單位負責人為成員,負責全面組織協(xié)調預算績(jì)效管理工作,包括制定預算績(jì)效管理辦法、組織績(jì)效評價(jià)和績(jì)效考核、評價(jià)項目實(shí)施效果等,全力推進(jìn)預算績(jì)效管理工作開(kāi)展.
財務(wù)處職責:牽頭協(xié)助本部門(mén)各職能處室及預算單位開(kāi)展全面預算績(jì)效管理工作；跟蹤預算執行；完成本部門(mén)預算績(jì)效管理信息公開(kāi)等.
各預算單位及職能處室職責:按規定完成編報各項目支出和單位整體支出的績(jì)效目標和績(jì)效指標、每年年底完成自評報告等工作；接受各級部門(mén)績(jì)效檢查,并按要求整改、落實(shí).
四、實(shí)施范圍及內容
20xx年市水務(wù)部門(mén)擬將蘇州市供排水管理處、蘇州市節約用水辦公室兩家事業(yè)單位作為整體支出績(jì)效評價(jià)試點(diǎn).20xx年在總結試點(diǎn)經(jīng)驗基礎上將全面預算績(jì)效管理在全系統全面推行.
績(jì)效評價(jià)預算單位根據“三定”方案,梳理主要職能和重點(diǎn)工作任務(wù),確定體現本單位主要職能和工作任務(wù)的重點(diǎn)履職績(jì)效目標.績(jì)效目標根據目標設定對象可劃分為單位整體支出績(jì)效目標和政策及項目支出績(jì)效目標.
�。ㄒ唬﹩挝徽w支出績(jì)效目標:預算單位根據“三定”方案,圍繞單位職責、發(fā)展規劃,以預算資金管理為主線(xiàn),統籌考慮資產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng),根據工作任務(wù)自行制定績(jì)效目標.
�。ǘ┱吆晚椖抠Y金績(jì)效目標:預算單位對新出臺重大政策、項目開(kāi)展事前績(jì)效評估,重點(diǎn)論證立項必要性、投入經(jīng)濟性,績(jì)效目標的制定應當與項目的目的.、成果、內容以及預算等有效銜接.
對納入20xx年度財政預算績(jì)效目標管理范圍的項目（所有市立項目及500萬(wàn)元以上的部門(mén)項目）,按照分級管理要求,由財政部門(mén)對以上項目組織全過(guò)程績(jì)效管理,其他項目由各預算單位自主開(kāi)展預算績(jì)效管理工作.
�。ㄈ╊A算績(jì)效管理指標體系建設
1.績(jì)效指標建設
20xx年市水務(wù)部門(mén)擬納入市財政局20xx年度指標庫建設計劃,由市財政局委托第三方機構,通過(guò)梳理部門(mén)職責、業(yè)務(wù)活動(dòng)和具體項目,在形成共識的基礎上建成符合水務(wù)部門(mén)實(shí)際情況的績(jì)效指標.
2.績(jì)效跟蹤管理
績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組對各職能處室及預算單位的預算執行、績(jì)效目標運行情況進(jìn)行跟蹤管理.
各職能處室及預算單位除按要求編制年度績(jì)效運行年度報告外,還應在每季度報送績(jì)效目標完成進(jìn)度情況.發(fā)現預算支出績(jì)效運行與原定目標發(fā)生偏離時(shí),應及時(shí)向分管領(lǐng)導和績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組報告,并采取措施予以糾正.績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組應定期對各職能處室及預算單位的落實(shí)情況、項目執行進(jìn)度和績(jì)效目標實(shí)現情況進(jìn)行檢查,對檢查中發(fā)現的問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施.
3.績(jì)效評價(jià)的方法
績(jì)效評價(jià)主要通過(guò)設定的績(jì)效評價(jià)指標,并按照一定的績(jì)效評價(jià)標準,同項目實(shí)際績(jì)效比較后完成.績(jì)效評價(jià)標準是衡量支出績(jì)效目標完成程度的尺度.績(jì)效評價(jià)標準具體包括:
�。�1）計劃標準:是指以預先制定的目標、計劃、預算、定額等數據作為評價(jià)的標準.
�。�2）行業(yè)標準:是指參照國家公布的行業(yè)指標數據制定評價(jià)標準.
�。�3）歷史標準:是指參照同類(lèi)指標的歷史數據制定的評價(jià)標準.
�。�4）其他經(jīng)財政部門(mén)確認的標準.
績(jì)效評價(jià)可采用成本效益分析法、比較法、因素分析法、最低成本法、公眾評判法等.
�、宄杀拘б娣治龇�:是指將一定時(shí)期內的支出與效益進(jìn)行對比分析,以評價(jià)績(jì)效目標實(shí)現程度.
�、姹容^法:是指通過(guò)對績(jì)效目標與實(shí)施效果、歷史與當期情況、不同部門(mén)和地區同類(lèi)支出的比交,綜合分析績(jì)效目標實(shí)現程度.
�、缫蛩胤治龇�:是指通過(guò)綜合分析影響績(jì)效目標實(shí)現、實(shí)施效果的內外因素,評價(jià)績(jì)效目標實(shí)現程度.
�、枳畹统杀痉�:是指對效益確定卻不易計量的多個(gè)同類(lèi)對象的實(shí)施成本進(jìn)行比較,評價(jià)績(jì)效目標實(shí)現程度.
�、楣娫u判法:是指通過(guò)專(zhuān)家評估、公眾問(wèn)卷及抽樣調查等對財政支出效果進(jìn)行評判,評價(jià)績(jì)效目標實(shí)現程度.
績(jì)效評價(jià)方法的選用應當堅持簡(jiǎn)便有效的原則.根據評價(jià)對象的具體情況,可以采用一種或多種方法進(jìn)行績(jì)效評價(jià).
績(jì)效評價(jià)結果應當采取評分與評級相結合的形式,具體分值和等級可根據不同評價(jià)內容設定,體現客觀(guān)公正具有公信力.各量化分值一般為百分制,績(jì)效評價(jià)等級標準分為:優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級.
�。ㄋ模╊A算績(jì)效管理結果應用
績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組對評價(jià)結果匯總后報局長(cháng)辦公會(huì )審議,審核通過(guò)后報送財政部門(mén)審定,并建立對應的評價(jià)結果機制.
建立結果應用機制:主管部門(mén)根據預算管理要求,將績(jì)效評價(jià)結果作為以后年度編制預算和安排資金的重要依據,績(jì)效評價(jià)結果差的,提請調減該項目預算或取消項目；評價(jià)結果好的,提請優(yōu)先安排.
建立整改落實(shí)機制:根據績(jì)效評價(jià)中發(fā)現的問(wèn)題,及時(shí)提出對應措施,督促項目執行單位整改到位,逐步改進(jìn)績(jì)效管理水平.
建立信息公開(kāi)機制:對項目資金預算績(jì)效評價(jià)結果作為各預算單位年度工作的必要公開(kāi)事項,接受職工的審核和監督.
建立績(jì)效問(wèn)責機制:將評價(jià)結果納入各職能處室及預算單位工作目標考核范疇,并作為重要依據.
五、績(jì)效評價(jià)實(shí)施計劃
�。ㄒ唬�20xx年5月,績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組確定績(jì)效評價(jià)對象；
�。ǘ�20xx年5月,績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組確定績(jì)效評價(jià)實(shí)施方式(自行開(kāi)展還是委托專(zhuān)家或中介機構第三方實(shí)施）；
�。ㄈ�20xx年5月,績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組下達績(jì)效評價(jià)通知；
�。ㄋ模�20xx年6月,績(jì)效評價(jià)實(shí)施單位制訂績(jì)效管理工作方案；
�。ㄎ澹�20xx年6月,績(jì)效評價(jià)實(shí)施單位填報《蘇州市市級預算部門(mén)（單位）整體支出預算績(jì)效目標申報表》；
�。�20xx年6月-12月,績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組對20xx年度本部門(mén)11個(gè)自主績(jì)效管理項目進(jìn)行跟蹤管理.
�。ㄆ撸�20xx年4月,績(jì)效評價(jià)實(shí)施單位綜合分析后填報《蘇州市市級預算部門(mén)（單位）整體支出預算績(jì)效自評表》并形成評價(jià)結論；
�。ò耍�20xx年5月,績(jì)效評價(jià)實(shí)施單位撰寫(xiě)與報送評價(jià)報告；
�。ň牛�20xx年5-8月,績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組對提交的績(jì)效評價(jià)報告進(jìn)行復核,提出審核意見(jiàn).根據審核情況和實(shí)際需要,績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組還可以對預算單位績(jì)效評價(jià)項目開(kāi)展重點(diǎn)評價(jià)或再評價(jià).
�。ㄊ�20xx年9月,績(jì)效管理工作領(lǐng)導小組將自評表、自評報告和試點(diǎn)工作總結報送財政部門(mén).
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