[合集]薪酬管理的論文

　　在學(xué)習、工作生活中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。那么你有了解過(guò)論文嗎？下面是小編精心整理的薪酬管理的論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

薪酬管理的論文1

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，我國中小企業(yè)的內部經(jīng)營(yíng)條件和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境都經(jīng)歷了巨大的變化。外部環(huán)境中，競爭壓力日益增大，市場(chǎng)變幻更加復雜，不確定性以及未知性的因素增多。在這一背景下，中小企業(yè)內部的運營(yíng)管理水平就更加重要，尤其是人力資本，其主動(dòng)創(chuàng )新的能力在企業(yè)中能夠發(fā)揮出更大的價(jià)值。作為企業(yè)內部管理的重要組成部分，薪酬管理的作用更加明顯。

　　1 薪酬管理概述。

　　薪酬管理體系作為保護和提高員工積極性和責任感的最強大激勵手段，是現代企業(yè)管理制度中不可缺少的組成部分，對于激發(fā)員工的工作積極性和責任感具有重要的意義，良好的薪酬管理，有利于企業(yè)吸引、保留和激勵人才，從而形成企業(yè)的核心競爭力。

　　薪酬管理的目標就是用合適的薪酬成本為企業(yè)創(chuàng )造最大的利益，因此，薪酬管理是一個(gè)復雜的體系，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍”,科學(xué)運用就能夠激發(fā)員工的工作熱情，發(fā)掘出員工的潛在價(jià)值，而運用不當則恰好相反，給企業(yè)埋下發(fā)展隱患。

　　2 中小企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問(wèn)題。

　　我國中小企業(yè)受到各種因素的影響，很大一部分企業(yè)的薪酬管理實(shí)務(wù)操作存在著(zhù)一些問(wèn)題，造成這些企業(yè)人才流失大，人員流動(dòng)頻繁，嚴重影響到中小企業(yè)的可持續發(fā)展。主要問(wèn)題包括以下4點(diǎn)。

　　2.1 薪酬管理缺少透明度。

　　受傳統人力資源管理的影響，很多企業(yè)還在實(shí)施“背靠背”的薪資制度，薪資泄露被認為是大忌，而研究發(fā)現，這種保密的薪資制度削弱了薪酬的激勵作用�？其J國際公布的《20xx年企業(yè)薪酬調研報告》中的數據顯示，有高達70%的中小企業(yè)，薪酬發(fā)放的金額采取保密機制，薪酬管理缺少透明度，其實(shí)并不是實(shí)現企業(yè)主可靠的絕對保密，因為絕大多數員工會(huì )四處打聽(tīng)。這種保密機制，只會(huì )有利于企業(yè)主憑借個(gè)人喜好決定員工的工資水平，把薪酬支付的權利控制在自己的手中。這種薪酬制度的最大缺陷，在于影響了員工公平公正的環(huán)境建設，造成企業(yè)內部員工互相攀比，增強了內部競爭的消極性，以及高薪酬與低薪酬之間的對立，不利于企業(yè)內部的凝聚力，降低員工與企業(yè)管理者之間的信任關(guān)系，薪酬制度的激勵效果大打折扣。

　　2.2 薪酬管理缺少科學(xué)性。

　　20xx年開(kāi)始，能力薪酬在金融、地產(chǎn)行業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)均得到了廣泛的應用，一些知名企業(yè)開(kāi)始引入能力素質(zhì)模型、勝任力資格、技能管理體系等模塊，加強企業(yè)“以能力付薪”的管理理念，都收到了很好的效果《。20xx年薪酬管理調研報告》顯示，超過(guò)40%的企業(yè)在20xx年增加了不少于1項的單項獎勵；這其中超過(guò)三分之一的企業(yè)增加了超過(guò)三項的單項獎勵，這些體現了薪酬即時(shí)獎勵的應用性。而中小企業(yè)絕大多數集中在民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展規模有限，人力資源部門(mén)的職能水平不高，還停留在日常整理檔案、核算工資和勞保福利等表層工作。這些造成薪酬管理的方式方法老套單一，不能適應企業(yè)的發(fā)展需求和時(shí)代要求。

　　2.3 薪酬評定缺少公平度。

　　大部分中小企業(yè)的內部管理水平不高，即使有薪酬制度和評判標準，績(jì)效考核制度不完善，員工的繼任計劃不到位等問(wèn)題也大量出現。就拿績(jì)效考核來(lái)講，因為人力資源部門(mén)的職能偏差，沒(méi)有完善的'標準或者考核形式走過(guò)場(chǎng)，員工無(wú)法展開(kāi)公平競爭，業(yè)績(jì)也無(wú)法得到公正的評價(jià)，將無(wú)法完成對員工的有效獎懲，造成對員工價(jià)值充分發(fā)揮的約束和影響。同時(shí)，中小企業(yè)很多屬于家族式企業(yè)，內部人士掌控和資源分配不公的情況十分常見(jiàn)，中小企業(yè)員工的薪酬隨意性大，這就造成了企業(yè)薪酬管理水平混亂。優(yōu)秀員工的付出和收入不成正比，就會(huì )產(chǎn)生強烈的不公平感，要么工作積極性被削弱，要么就離職而去，造成企業(yè)人才流失嚴重。

　　2.4 薪酬水平低及晉升激勵不足。

　　很多優(yōu)秀人才更愿意選擇現代化的大型國企和外資企業(yè)，是因為這些企業(yè)與中小企業(yè)相比，本身薪酬水平較高（如表1所示），同時(shí)有相對完善的薪酬晉升通道，這些晉升通道能夠很明確的指引努力和前進(jìn)的方向，在前進(jìn)中不斷發(fā)揮個(gè)人的工作價(jià)值和成就感。而中小企業(yè)因為薪酬水平較低，晉升通道不通暢。眾達樸信咨詢(xún)公司發(fā)布《20xx中國薪酬白皮書(shū)》，數據顯示，20xx年，民營(yíng)企業(yè)薪酬增長(cháng)率為7.5%,低于中國企業(yè)8.5%的平均水平。員工無(wú)法將企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的職業(yè)規劃聯(lián)系起來(lái)，也不明確自己的努力是否能夠能得到相應的薪酬增長(cháng)，結果造成工作積極性不高，不愿意發(fā)揮出更多的潛力。

　　3 中小企業(yè)人力資源薪酬管理存在問(wèn)題的原因分析。

　　中小企業(yè)人力資源薪酬管理存在著(zhù)諸多的問(wèn)題，通過(guò)進(jìn)一步分析和思考，發(fā)現造成這些問(wèn)題的原因來(lái)自多方面。

　　3.1 管理者的思想觀(guān)念相對陳舊。

　　根據中國社科院調查的數據，我國中小企業(yè) 61.8%仍是家族管理的企業(yè)，管理者大多都是企業(yè)家族成員，與市場(chǎng)經(jīng)濟下誕生的職業(yè)經(jīng)理人相比，管理創(chuàng )新能力存在先天的劣勢。中小企業(yè)的靈魂人物往往就是企業(yè)主或者管理者，管理者的思想觀(guān)念落后會(huì )造成企業(yè)整體管理水平的低下。比如，很多中小企業(yè)管理者人力資源開(kāi)發(fā)意識不足，更愿意將資本投入到生產(chǎn)運營(yíng)方面。從現代企業(yè)管理學(xué)來(lái)講，人力資本是企業(yè)的寶貴財富，薪酬支出既是支出也是投入，通過(guò)薪酬來(lái)帶動(dòng)員工工作的激情和創(chuàng )造力，才能實(shí)現企業(yè)的持續興旺發(fā)展。管理者意識不到這一點(diǎn)，薪酬管理的混亂和隨意性較大，將失去對員工的約束和激勵作用。

　　3.2 薪酬管理方法及技術(shù)的掌握不足。

　　企業(yè)的根本目標是增大規模，做大做強，中小企業(yè)也是如此。

　　但必須看到，很多中小企業(yè)還處于從小變大的過(guò)程之中，在初始階段，企業(yè)規模小、結構簡(jiǎn)單、薪酬單一，管理者可以依靠個(gè)人的綜合能力，完成員工的績(jì)效考核、薪酬發(fā)放和晉升激勵等工作任務(wù)。但是隨著(zhù)企業(yè)的規模壯大，事務(wù)就必須向專(zhuān)業(yè)化和智能化方向發(fā)展。而很多中小企業(yè)在這個(gè)階段，人力資源部門(mén)可能才剛剛搭建，現代薪酬管理方法和技術(shù)的掌握不足，不能充分發(fā)揮其真正的行使職責。

　　3.3 中小企業(yè)自身在資金和規模方面的不足。

　　中小企業(yè)整體具有規模小、資金少、抗風(fēng)險能力弱的特征，所以在面對競爭日益激烈的市場(chǎng)時(shí)，更容易注重短期利益，將注意力放在生產(chǎn)和運營(yíng)方面，對于完善人力資源管理和薪酬管理，往往有力不從心或者無(wú)暇分身的感覺(jué)。很多企業(yè)安于現狀，沒(méi)有清晰的、整體的長(cháng)遠規劃，更不會(huì )對人力資源管理做出規劃與預測，因此便會(huì )出現人力資源部門(mén)形同虛設、薪酬管理問(wèn)題凸顯、人員流動(dòng)高、優(yōu)秀人才流失的現象。

　　4 優(yōu)化中小企業(yè)人力資源薪酬管理的路徑選擇。

　　4.1 利用信息技術(shù)提高薪酬管理的科學(xué)性。

　　隨著(zhù)信息時(shí)代和知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，信息技術(shù)對各行各業(yè)的影響都具有重大的意義。中小企業(yè)也應該積極主動(dòng)地利用先進(jìn)的信息化技術(shù)，來(lái)提高薪酬管理的效率和科學(xué)性。首先，利用大數據分析優(yōu)勢來(lái)做好薪酬市場(chǎng)的調研工作，參考同地區或者同行業(yè)的薪酬管理措施，結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，制定更具公平性、競爭性以及激勵性的薪酬管理方法。

　　加強薪酬管理系統的普及應用，推動(dòng)薪酬管理由人工操作向信息系統自動(dòng)管理的方向轉變。開(kāi)發(fā)新的薪酬管理模式，實(shí)現“薪資計算工具+線(xiàn)上應用+線(xiàn)下服務(wù)”.中小企業(yè)要根據行業(yè)發(fā)展及自身企業(yè)的具體發(fā)展情況，開(kāi)發(fā)薪酬管理的互聯(lián)網(wǎng)平臺應用模式。首先，薪酬管理的事務(wù)性?xún)热萁Y構完備，包括社保核算，福利選擇、政策實(shí)務(wù)咨詢(xún)、崗位異動(dòng)管理等日常事務(wù)性?xún)仁�。其次，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)信息系統平臺，將企業(yè)管理者、人事部門(mén)以及普通員工集中起來(lái)；對于企業(yè)管理層，降低人力資源管理規劃安排的難度、行業(yè)大數據對比分析為企業(yè)決策提供依據；對于人事專(zhuān)員，滿(mǎn)足薪酬管理的先進(jìn)性和個(gè)性化的要求，降低勞動(dòng)時(shí)間和成本，提升工作效率和職能充分發(fā)揮的空間；對于員工，實(shí)時(shí)隨時(shí)隨地與企業(yè)關(guān)聯(lián)互動(dòng)，自主選擇薪酬福利，薪酬設計和發(fā)放更趨向公平透明。

　　4.2 實(shí)行公正、透明的薪酬管理制度。

　　科學(xué)的薪酬管理制度，需要滿(mǎn)足的要求主要包括全面性，不僅是貨幣工資，還包括精神獎勵、業(yè)務(wù)培訓、晉升通道等；績(jì)效薪酬，有標準的量尺引導員工的工作行為；寬帶薪酬，將薪酬與職務(wù)升遷掛鉤，注重員工的職業(yè)發(fā)展；薪酬透明化，營(yíng)造公平公正的內部環(huán)境。

　　具體來(lái)講，中小企業(yè)應該適應新時(shí)期人力資源發(fā)展的心理需求變化，取消薪酬保密制度，實(shí)行更加公開(kāi)透明的薪酬管理方式。

　　為員工搭建更通暢更明確的薪酬上升渠道。通過(guò)透明化和公平化的薪酬體系建設，對員工的工作做出公平公正的評估，減少員工之間的猜疑，加深其對企業(yè)的認同和信任感。深圳某快速消費品生產(chǎn)制造企業(yè)，在20xx年實(shí)行全面彈性薪酬管理政策，即每一個(gè)崗位都有最少三種薪酬模式供員工選擇，不同的薪酬模式與不同的績(jì)效管理相掛鉤。這種管理方式不僅滿(mǎn)足了員工個(gè)性化需求，也放大了員工對于工作績(jì)效增大的動(dòng)力。

　　4.3 注重薪酬管理體系規劃與企業(yè)發(fā)展戰略的結合。

　　企業(yè)發(fā)展戰略與薪酬管理體系結合起來(lái)規劃設計是員工與企業(yè)實(shí)現共贏(yíng)的基礎條件。中小企業(yè)對自身進(jìn)行清晰明確的長(cháng)遠戰略規劃，以此為中心，加強人力資源的開(kāi)發(fā)，發(fā)現和培養企業(yè)需要的人才。當個(gè)人目標和組織目標達成一致的時(shí)候，才能產(chǎn)生效用最大化。中小企業(yè)在設計薪酬時(shí)，要注意強調人力資源對企業(yè)戰略目標的支持，通過(guò)合理的薪酬管理體系建設，來(lái)更好地吸引戰略相關(guān)的人才，從而形成企業(yè)戰略實(shí)現的競爭優(yōu)勢。將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，通過(guò)完善設計來(lái)有效地引導員工的態(tài)度和行為方式。通過(guò)薪酬福利把員工職業(yè)規劃和企業(yè)發(fā)展戰略聯(lián)系起來(lái)，達到個(gè)人目標和企業(yè)目標的相互統一，更好地留住所需人才，更好地實(shí)現企業(yè)的戰略目標實(shí)現。

　　5 結語(yǔ)。

　　隨著(zhù)自由市場(chǎng)競爭環(huán)境的成熟化，市場(chǎng)競爭和人才的競爭日益劇烈，中小企業(yè)除了需要應對市場(chǎng)競爭的沖擊，還需要考慮留住優(yōu)秀的人才，以此實(shí)現持續穩定的發(fā)展。薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內容之一，在企業(yè)現代化體制建設中有著(zhù)非常重要的地位。因此，建立合理的薪酬管理制度是中小企業(yè)必須解決的難題之一。中小企業(yè)可以通過(guò)改變管理觀(guān)念，實(shí)行科學(xué)的薪酬管理制度，注重薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展戰略的結合設計，以此來(lái)充分發(fā)揮薪酬作用的效能。良好的薪酬管理機制，有利于激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，保證企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　參考文獻：

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薪酬管理的論文2

　　企業(yè)薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分之一，薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動(dòng)，它對充分調動(dòng)員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。

　　一、薪酬調查

　　薪酬調查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過(guò)各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類(lèi)人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過(guò)程。通過(guò)薪酬的市場(chǎng)調查，能夠獲得勞動(dòng)力市場(chǎng)各類(lèi)企業(yè)(包括自己的競爭對手)員工薪酬水平及其結構等方面的真實(shí)信息。獲得市場(chǎng)調查信息的企業(yè)，不僅可以弄清自己當前的薪酬水平，相對于競爭對手在目前勞動(dòng)力市場(chǎng)上所處的位置，而且可以根據人力資源發(fā)展戰略的要求，及時(shí)調整自己企業(yè)的薪酬結構和水平。

　　二、工作崗位分類(lèi)

　　(1)工作崗位分類(lèi)的內涵。崗位分類(lèi)是崗位研究的重要組成部分，它與崗位調查、崗位分析、定崗設計和崗位評價(jià)存在不可分割的聯(lián)系。崗位調查為崗位分析提供各種必要的數據、資料和信息，而崗位分析又是崗位分類(lèi)的重要前提，它為崗位評價(jià)與崗位分類(lèi)奠定了基礎。從廣義上理解，崗位評價(jià)是崗位分類(lèi)、分級的一個(gè)組成部分，崗位評價(jià)是對相同性質(zhì)的同類(lèi)崗位相對價(jià)值的衡量、比較和評定;而崗位分類(lèi)是對一定范圍內所有崗位的多層次的分類(lèi)、分級、分等。從邏輯關(guān)系上看，崗位評價(jià)是在崗位按其性質(zhì)進(jìn)行初步分類(lèi)的基礎上，對崗位的細分細化，將同類(lèi)崗位劃級列等，從而完成崗位研究的各項目標，為企業(yè)的人力資源提供依據。

　　(2)工作崗位分類(lèi)的主要步驟。工作崗位分類(lèi)是一項較為復雜的、知識性、技術(shù)性很強的工作，它的具體步驟一般為：1)崗位的橫向分類(lèi)，即根據崗位的工作性質(zhì)及特征，將他們劃分為若干類(lèi)別。2)崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡(jiǎn)難易程度、責任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3)根據崗位分類(lèi)的結果，制定各類(lèi)崗位的崗位規范即崗位說(shuō)明書(shū)，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。

　　(3)工作崗位橫向分類(lèi)的原則。1)崗位分類(lèi)的層次宜少不宜多。2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類(lèi)應根據企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來(lái)確定;管理人員崗位的分類(lèi)則應以他們具體的職能來(lái)劃分。3)企事業(yè)單位在分類(lèi)粗細方面，不宜將分類(lèi)劃分得過(guò)細。

　　三、企業(yè)工資制度設計與調整

　　(1)企業(yè)工資制度的設計。1)工資制度的內涵。工資制度是根據國家法律法規和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準則、標準、規定和方法的總和。它在依照國家法律、政策制定的同時(shí)也要體現企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。工資制度大體上是通過(guò)工資等級表、工資標準表、技術(shù)等級標準及崗位名稱(chēng)表等具體形式加以規定的。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級、獎金、津貼、其他等。2)企業(yè)工資制度的分類(lèi)。一是崗位工資。崗位工資是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進(jìn)行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來(lái)越多的企業(yè)所采用。崗位工資最大特點(diǎn)就是工資的給予是“對崗不對人”，工資水平的差異來(lái)源于員工的崗位不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個(gè)人因素。二是技能工資。技能工資是一種以員工技術(shù)和能力為基礎的工資。技能工資它強調根據員工的個(gè)人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后，才能對員工提供與這種能力對應的工資。員工的技能工資與其所在崗位工資形成對應關(guān)系。三是績(jì)效工資�？�(jì)效工資是以員工的工作業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎為支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績(jì)和勞動(dòng)效率。但是在實(shí)際中，由于績(jì)效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制外，更多的是依據員工的績(jì)效進(jìn)行的.基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。四是獎金。獎金是工資體系中的彈性部分，它們與管理人員的工作績(jì)效之間的聯(lián)系最為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結為一體。五是經(jīng)營(yíng)者年薪制。經(jīng)營(yíng)者年薪制是指企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)核算年度為時(shí)間單位確定經(jīng)營(yíng)者(主要是經(jīng)理、法人代表等)的基本工資，并根據其年終經(jīng)營(yíng)成果確定其效益收入(可變工資)的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資(浮動(dòng)工資)兩部分構成。前者水平取決于“經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)”形成的市場(chǎng)工資率和企業(yè)的支付能力;后者水平主要取決于本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，隨著(zhù)效益的大小浮動(dòng)。在總的年薪收入中，浮動(dòng)收入大于相對固定的收入。

　　(2)企業(yè)工資制度設計原則。1)公平性原則。按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績(jì)并獲得了報酬以后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲得的報酬是否公平合理，而比較結果將直接影響到今后工作的積極性。為自己得到了公平的對待，那么員工的態(tài)度或者行為不會(huì )有什么變化;但是如果員工認為自己受到了不公平對待，他就可能會(huì )想辦法去恢復公平，而這些辦法通常來(lái)說(shuō)對企業(yè)是不利的，如員工減少自己的工作投入、消極的工作態(tài)度、怠工或者離開(kāi)企業(yè)。企業(yè)若想避免上述情況的發(fā)生，就必須突出自己的工資制度的公平性，雖然員工對自己是否得到了公平的待遇的評判標準是自己的主觀(guān)感受。2)激勵性原則。激勵性就是差別性，即根據工作的差別確定報酬的差別，體現工資分配的導向作用及多勞多得的原則。這要求在企業(yè)內部各類(lèi)各級崗位上的工資水平要適當地拉開(kāi)差距，真正體現按照貢獻大小分配的原則。3)競爭性原則。一家企業(yè)的工資水平在市場(chǎng)中應該處于什么樣的水平，要根據該企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定。4)經(jīng)濟性原則。提高企業(yè)的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時(shí)也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經(jīng)濟條件的制約。

　　(3)企業(yè)工資制度的調整。1)工資調整的含義。工資調整，主要是指工資標準的調整。工資標準調整，大致又可分為三類(lèi)：一類(lèi)是個(gè)體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整;另一類(lèi)是整體工資標準的調整;第三類(lèi)是結合內部分配改革對工資結構的調整。工資調整是保證工資正常運行和調整的一個(gè)重要組成部分，也是工資能增能減調整機制的具體表現。2)工資調整應注意以下因素：一是同地區同行業(yè)相同或相似崗位的勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平。二是內部公平和對外競爭力的平衡問(wèn)題。三是受所在地區物價(jià)性因素影響。四是效益性調整是對全體職工給予等比例獎勵的工資調整方法，類(lèi)似于不成文的利潤分享制度。五是考核性調整是根據員工的績(jì)效考核結果晉升調整。

　　四、企業(yè)員工薪酬計劃的制定

　　企業(yè)員工的薪酬計劃，亦即員工薪酬的預算。薪酬是企業(yè)人工成本的主要組成部分，而人工成本的開(kāi)支是不能永無(wú)止境地不斷上升的。因此，這樣無(wú)休止地持續下去，不但影響企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力，甚至會(huì )成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

　　總之，確定員工的薪酬水平時(shí)要做到保持一個(gè)合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源、保持對外競爭力。

　　參考文獻

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　　[2] 張一馳.人力資源管理教程[M].北京大學(xué)出版社，20xx.

薪酬管理的論文3

　　1企業(yè)薪酬管理的概念

　　研究企業(yè)的薪酬管理首先要把最基礎的概念理解透徹。何為薪酬?薪酬就是指企業(yè)組織根據員工為本企業(yè)所作的貢獻大小,向該員工提供的以貨幣形式和非貨幣形式表現的相應補償[1]。在日常經(jīng)濟行為中,工資和獎金是薪酬的最主要表現形式。從狹義上講,企業(yè)的薪酬管理,就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、水平、要素結構進(jìn)行確定、分配和調整的過(guò)程[2]。從廣義上講,企業(yè)的薪酬管理是在企業(yè)確定了中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略和發(fā)展規劃的前提下,在合理分析企業(yè)營(yíng)收能力的實(shí)際情況下,綜合考慮員工的薪酬與組織目標的結合程度后,得出的企業(yè)薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式以及分配和調整的過(guò)程等一系列薪酬政策、計劃和結構。影響企業(yè)薪酬管理的因素非常多,主要為薪酬管理外在環(huán)境因素(externalenvi-ronmentfactors)、組織內在因素(organizationin-ternalfactors)、個(gè)人因素(individualfactors)。外在環(huán)境因素包括政府政令、經(jīng)濟、社會(huì )、地區、工會(huì )、勞動(dòng)市場(chǎng)、生活水平等。每年我國政府都會(huì )向全社會(huì )公布最低收入標準,使居民的最低生活得到保障。20xx年全國31省區市的最低工資標準平均數為750元。但是在每個(gè)具體的省區市,又因經(jīng)濟發(fā)展水平的不同各有區別。組織內在因素指財務(wù)能力、預算控制、薪酬政策、企業(yè)規模、企業(yè)文化、比較工作價(jià)值,競爭力、公平因素等內容。傳統企業(yè)一般會(huì )認為員工與企業(yè)更多的是雇傭關(guān)系,因此缺乏與員工的粘性。而現代企業(yè)則更多考慮到了員工對企業(yè)的歸屬和重大作用。講求“企業(yè)即家”,例如谷歌、微軟等跨國公司從薪酬到企業(yè)文化充分考慮了員工的感受。個(gè)人因素包括年資、績(jì)效、經(jīng)驗、教育程度、發(fā)展潛力、個(gè)人能力等。到目前為止,我國各企業(yè)的薪酬體系主要是根據對每個(gè)職位所要求的知識、技能和職責等因素進(jìn)行評估,進(jìn)而將不同職位歸入不同的薪酬等級,然后根據市場(chǎng)上同類(lèi)職位的薪酬水平確定每個(gè)薪酬等級的工資率,并在此基礎上設定每個(gè)薪酬等級的薪酬范圍。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最重要、最敏感的部分。良好的'企業(yè)薪酬制度可以吸引優(yōu)秀員工,鼓勵員工提高工作技能和效率,創(chuàng )造企業(yè)所希望的文化氛圍,控制運營(yíng)成本,為企業(yè)不斷發(fā)展提供人才保障和智力支持。

　　2我國電力企業(yè)在薪酬制度方面存在的問(wèn)題

　　2.1行政手段調控與市場(chǎng)經(jīng)濟脫節

　　由于歷史遺留原因,長(cháng)期以來(lái)我國電力企業(yè)的分配主體地位還沒(méi)有根本確立起來(lái)。這主要有兩層含義。①政府與電力企業(yè)的關(guān)系。雖然我國電力企業(yè)已經(jīng)步入市場(chǎng)經(jīng)濟浪潮中,擁有較大的內部分配自主權,但為了實(shí)現社會(huì )公平,電力企業(yè)的收入與支出的決定權仍由政府有關(guān)部門(mén)掌握,政府通過(guò)行政手段對企業(yè)實(shí)行工效掛鉤,使企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實(shí),嚴重影響了內部分配制度改革的質(zhì)量。②電力企業(yè)內部人力資源管理(在行政單位稱(chēng)人事管理)大多由黨組織決定,以行政命令的硬性指令來(lái)執行,缺乏科學(xué)性,有悖于企業(yè)在市場(chǎng)中的經(jīng)濟屬性。

　　2.2績(jì)效考評難以落到實(shí)處

　　電力企業(yè)內部績(jì)效具有部門(mén)屬性多樣、職位差別大、非常規性任務(wù)多、工作成績(jì)難以量化等特點(diǎn),因此,電力企業(yè)績(jì)效考評比其他行業(yè)更加復雜。目前,我國電力企業(yè)的績(jì)效考評更多的是從政策層面上提出,在切實(shí)執行的過(guò)程中困難重重,難以落到實(shí)處。①電力企業(yè)績(jì)效考評指標缺乏科學(xué)性,考評系統多是借鑒他山之石,不符合本企業(yè)實(shí)際情況,企業(yè)考評指標與被考評者的關(guān)聯(lián)性不強,考評指標權重設置不合理,可操作性不強。②電力企業(yè)績(jì)效考評主觀(guān)性較強。由于傳統的歷史原因,電力企業(yè)績(jì)效考核基礎不健全,評價(jià)標準和過(guò)程不規范,尤其是“人”的因素,在考評過(guò)程中起很大作用,很難執行考評過(guò)程,考評結果主觀(guān)性大成為必然。

　　2.3存在問(wèn)題的績(jì)效考評蘊藏人才危機

　　電力企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理往往受資金和技術(shù)因素影響,因此,人才對于電力企業(yè)至關(guān)重要。但是我國大多數電力企業(yè)的人才引進(jìn)方式比較原始粗放,標準性不強。結業(yè)考試、培訓證書(shū)作為職稱(chēng)晉升的依據,績(jì)效考核還基本停留在籠統的德、能、勤、績(jì)等方面。缺乏量化指標,缺乏科學(xué)有效的崗位分析,形式上的內容多于技術(shù)性認可,很大程度上影響電力企業(yè)職工的積極性。在全球化的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,在先進(jìn)的智能電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)技術(shù)的應用中,既懂技術(shù)又懂經(jīng)營(yíng)管理的高層次、復合型的人才是電力企業(yè)最需要的。一方面電力企業(yè)缺乏高端人才,企業(yè)人員配置中重點(diǎn)不突出,因人設事的現象依然存在。另一方面在實(shí)際工作中,薪酬不能體現出學(xué)歷與能力的差別,企業(yè)機構臃腫、人浮于事,人工成本不斷攀升,造成真正的人才無(wú)法發(fā)揮作用。

　　3進(jìn)一步完善我國電力企業(yè)薪酬管理制度

　　3.1打破平均主義,建立公平的薪酬管理制度體系

　　企業(yè)職工的個(gè)人能力和工作態(tài)度各不相同,這種不同必然會(huì )體現在薪酬的差別上。研究表明企業(yè)員工關(guān)心薪酬水平的程度遠遠低于薪酬差別。也就是說(shuō)員工更在乎和同樣職位的其他員工相比自己的薪酬。這是企業(yè)普遍面臨的情況。而國有電力企業(yè)不僅面臨上述問(wèn)題,還面臨平均主義的更為不利于激勵員工的問(wèn)題。如何使這種差別既能鼓勵工作又能體現公平,是對薪酬管理提出的一個(gè)重要考驗。整個(gè)人力資源管理的核心薪酬管理,只有強有力的薪酬制度才能留住人才。只有從原有以工資管理、平均主義為核心的薪酬制度中擺脫出來(lái),經(jīng)過(guò)科學(xué)規劃,才能建立現代的薪酬管理制度�？茖W(xué)的薪酬制度體系的制定是實(shí)現薪酬與績(jì)效掛鉤實(shí)現內部公平的重要環(huán)節。要加強電力企業(yè)薪酬制度的公平性,建立科學(xué)的薪酬制度,就必須要合理地確定電力企業(yè)內部崗位的差別化價(jià)值與評價(jià),針對崗位的不同要求對其價(jià)值進(jìn)行量化評估,以保證制度公平科學(xué)。在薪酬的具體分配上需要考慮宏觀(guān)與微觀(guān)因素,即從宏觀(guān)上考慮戰略規劃以及市場(chǎng)定位,微觀(guān)上考慮員工的資質(zhì)水平、崗位重要性、業(yè)績(jì)水平和貢獻程度。薪酬的科學(xué)性,可以從明確清晰的薪酬原則中體現出來(lái)。需要注意的是績(jì)效考核一定要消除主觀(guān)性。要盡可能減少人的因素、減少領(lǐng)導者個(gè)人的偏好�？�(jì)效反饋的應用與績(jì)效改進(jìn)需要置入薪酬體系中,使薪酬制度更公平。

　　3.2采用科學(xué)的薪酬管理系統

　　為了有效提高電力企業(yè)員工的工作效率,必須建立和完善科學(xué)的薪酬管理系統。電力企業(yè)通過(guò)計算機軟件程序統計出企業(yè)每年的人工成本并進(jìn)行相應的分析,從而掌握薪酬激勵的力度。在設計系統時(shí)應該著(zhù)重收集員工收入信息、分析崗位動(dòng)態(tài)和人工成本等信息。電力企業(yè)的薪酬目標是構建一個(gè)包括企業(yè)工資總額的分配方式、住房貸款計劃、福利待遇、職務(wù)消費等的薪酬制度。隨著(zhù)電力企業(yè)體制不斷改革,新的薪酬管理系統要以現代科學(xué)技術(shù)為手段,充分體現重視員工、培訓員工、激勵員工、留住員工,迎接市場(chǎng)的特點(diǎn)。

　　3.3電力企業(yè)薪酬制度要人本文化

　　赫茨伯格的雙因素理論啟示管理者要加強激勵因素和保健因素已達到管理的良好維度。為員工創(chuàng )造一個(gè)安定和舒適的工作環(huán)境是員工對企業(yè)認同感和忠誠度的保健因素;激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能是激勵因素。電力企業(yè)想要留住人才,不僅要給員工提供有競爭力的薪資,同樣也要在一些軟條件上下功夫,優(yōu)厚的福利必不可少。將員工視為自己企業(yè)最重要的組成部分,塑造新型企業(yè)文化核心價(jià)值理念。電力企業(yè)要充分利用企業(yè)文化的導向、激勵、凝聚功能,挖掘員工的成就意識,賦予員工使命感與責任感,使員工的努力目標與企業(yè)的發(fā)展方向達到一致。如果我國電力企業(yè)在人力資源管理以及薪酬設定時(shí)可以從這方面多一些考慮,那對企業(yè)的發(fā)展必將有重要意義。

　　3.4轉變電力企業(yè)市場(chǎng)觀(guān)念,建立市場(chǎng)化用人機制

　　目前,國有電力企業(yè)處于一個(gè)相對壟斷的位置,內部變革意識比較淡薄,一直以來(lái)企業(yè)員工的“進(jìn)與出”是按照政府的政策處理,人力資源的長(cháng)期規劃并沒(méi)有形成科學(xué)的預測。這與市場(chǎng)經(jīng)濟的規律是相悖的,顯然已經(jīng)不適應時(shí)代發(fā)展的要求。我國電力企業(yè)長(cháng)期以來(lái)實(shí)行計劃管理模式,人員招聘范圍狹窄封閉,員工素質(zhì)不高。員工招聘的途徑主要包括上級企業(yè)管制、企業(yè)內部職工子女就業(yè)需要、系統內的專(zhuān)業(yè)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)分配等。用人單位與應聘者沒(méi)有形成對接機制。電力企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才,不但要制定出一套對人才具有吸引力和競爭力的薪酬制度。還要重視人才招聘,必須將人才招聘置于市場(chǎng)經(jīng)濟中,解放企業(yè)用人自主權,拓寬人員招聘渠道,與高校建立人才招聘傳動(dòng)合作關(guān)系。這樣電力企業(yè)才能招聘到合適于崗位的高素質(zhì)人才,從根本上激活企業(yè)的人力資源和創(chuàng )造力。

　　4結束語(yǔ)

　　雖然在建立市場(chǎng)經(jīng)濟后,我國電力企業(yè)薪酬的管理制度有了很大改進(jìn),但仍存在大量問(wèn)題。加大對薪酬管理理論的研究力度,學(xué)習西方先進(jìn)的經(jīng)驗方法,結合我國實(shí)際情況,提出適合電力企業(yè)發(fā)展的薪酬制度理論,可以為電力企業(yè)更好地吸引人才、留住人才,縮短我國電力企業(yè)和世界先進(jìn)企業(yè)的差距。

薪酬管理的論文4

　　摘要：薪酬管理對于人資管理是非常重要的，它可以增強企業(yè)競爭力，實(shí)現企業(yè)平穩可持續發(fā)展。高效能的薪酬管理制度是增強企業(yè)凝聚力、提高創(chuàng )新能力、提升企業(yè)業(yè)績(jì)的有效手段。隨著(zhù)我國國民經(jīng)濟的迅速提升，電力企業(yè)得到了很好的發(fā)展，電力體質(zhì)的改革也取得了很大成就。近年來(lái)，用電需求量的不斷攀升，給電力企業(yè)帶來(lái)了更大的挑戰，電力企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。電力企業(yè)要實(shí)現自身目標，就要加強人力資源管理，提高績(jì)效管理，完善薪酬管理制度。筆者結合多年的工作經(jīng)驗，對電力企業(yè)薪酬管理進(jìn)行深入探討，以期為相關(guān)工作予以借鑒參考。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；人才；電力企業(yè)

　　在電力企業(yè)管理中薪酬管理是非常重要的一個(gè)方面，它對電力企業(yè)人員的主觀(guān)工作能動(dòng)性以及凝聚力發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，對企業(yè)管理質(zhì)量的高低有著(zhù)最為直接的影響，是獲得高效益的關(guān)鍵措施。因此，薪酬管理在人力資源管理中占據非常重要的地位，良好的薪酬管理可以提升企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，尤其是全球一體化經(jīng)濟發(fā)展背景下，人才競爭成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，更是當今市場(chǎng)的競爭主流，在這種情況下，電力企業(yè)要想更好地實(shí)現企業(yè)的戰略目標，應重視人力資源管理，逐步建立完善的薪酬分配機制和健全的薪酬調控機制，從而為企業(yè)的健康、持續發(fā)展奠定良好的基礎。筆者針對電力企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出有效的解決措施，以期能為相關(guān)工作提供一定的參考價(jià)值。

　　一、電力企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題

　　薪酬管理作為當今企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)方面，是人力資源管理的重點(diǎn)，對于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展起著(zhù)非常重要的作用，是企業(yè)屹立于激烈市場(chǎng)競爭不敗之地的有效動(dòng)力。建立有效的薪酬管理制度，可以進(jìn)一步增大企業(yè)人員之間的凝聚力，使其工作效能得以盡情發(fā)揮，從而為企業(yè)創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益。然而，就當前的電力企業(yè)薪酬管理而言，還面臨著(zhù)許多亟待解決的問(wèn)題，嚴重阻礙著(zhù)電力企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。1.薪酬平均主義依然未得到根本性的改變。近年來(lái)，隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的不斷發(fā)展，電力企業(yè)也在不斷進(jìn)行改革調整，然而薪酬平均主義卻未得到根本性的改變。造成如此局面與管理層存在非常大的聯(lián)系，如果工資出現不平衡就會(huì )對企業(yè)員工的團結性構成影響，進(jìn)而產(chǎn)生消極反應。同時(shí)，很多企業(yè)人員覺(jué)得都是從事相同的職業(yè)，工資待遇也應當一樣，所以導致很多企業(yè)員工其工資水平都處于同一水平線(xiàn)上。對于上述認識人們普遍較認可，然而這種制度是極不科學(xué)的。采用科學(xué)的薪酬管理措施，不但能很好的對員工形成凝聚力，而且還能更好地發(fā)揮其積極性，使其為企業(yè)發(fā)展提供強大的動(dòng)力，進(jìn)而促進(jìn)電力企業(yè)的穩步發(fā)展。然而，由于很多員工普遍存在上述認識，給企業(yè)表現積極的員工形成很大的負面影響，而表現不是很積極的員工又沒(méi)有太大壓力，長(cháng)此以往很容易產(chǎn)生惰性，不利于企業(yè)的發(fā)展。2.薪資分配方面存在一些問(wèn)題�，F在很多電力企業(yè)都是在行政級別劃分上，對企業(yè)人員進(jìn)行薪資分配的`，級別越高分配的薪資就會(huì )越高，相反則薪資分配就位于低位運行，薪資分配制度比較固定，不能進(jìn)行有效變通。工作的多少與薪資分配沒(méi)有太大區別，導致員工積極性不強，對其工作的主觀(guān)能動(dòng)性造成很大打擊，特別是處于一個(gè)級別的員工，沒(méi)有起到應有的激勵作用，久而久之，在工作中形成很大惰性，影響工作的開(kāi)展。有些企業(yè)雖然也建立了一些激勵機制，但大部分都是以物質(zhì)進(jìn)行獎勵，精神層面相對較少，為了達到良好的激勵效果，應當將二者有機結合，充分利用。3.缺乏完善有效的績(jì)效考核制度。隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，目前績(jì)效考核已經(jīng)在很多企業(yè)中得到了很好的利用，通過(guò)績(jì)效考核對員工的薪資進(jìn)行分配，大大提高了員工的積極性。但是，對于電力企業(yè)而言，定性考核依然是績(jì)效考核主要內容，沒(méi)有真正起到應有的作用，未將定量考核納入績(jì)效考核之中，還對崗位缺乏科學(xué)的評價(jià)，以至于無(wú)法對其實(shí)施有效的績(jì)效評價(jià)，嚴重影響績(jì)效考核制度作用的發(fā)揮，員工的過(guò)多付出得不到更多的激勵，時(shí)間一長(cháng)其積極性難免會(huì )下降。

　　二、電力企業(yè)提升薪酬管理的主要措施

　　1.轉變過(guò)去傳統的薪酬管理觀(guān)念。為了進(jìn)一步提高電力企業(yè)薪酬管理水平，必須要對舊的觀(guān)念進(jìn)行徹底轉變。將勞動(dòng)的資本屬性凸顯出來(lái)，尤其是對于處于一線(xiàn)工作的員工，予以足夠的重視，使其薪資分配與其工作情況保持一致。同時(shí)，通過(guò)薪酬進(jìn)一步增強員工與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性，使員工能與企業(yè)同時(shí)進(jìn)步，工作不僅僅為了企業(yè)，同時(shí)也是為了自己。另外，企業(yè)員工的薪酬不能僅僅是為了回報員工，必須要對其進(jìn)行更高層次的定義，使其上升為企業(yè)文化與戰略的重要組成，促使企業(yè)員工始終堅定為企業(yè)發(fā)展奉獻終身的決心。2.對傳統的薪酬分配制度進(jìn)行改革，使其更加科學(xué)。平均主義的薪酬分配制度，在電力企業(yè)中已經(jīng)沿襲多年，對于員工的崗位性質(zhì)情況卻未進(jìn)行充分考慮，以至于對其工作的主觀(guān)能動(dòng)性造成很大影響。因此，必須要對電力企業(yè)實(shí)施多年的薪酬分配制度予以有效的改革，薪酬分配可以采用固定加浮動(dòng)的方式進(jìn)行，前者主要是針對行政級別的不同予以固定的薪酬分配待遇；后者是依照企業(yè)工人所作出的成績(jì)與貢獻，所給予的薪資分配待遇。同時(shí)，還要根據崗位的設置以及具體的工作情況分別對待，勞動(dòng)越好積極性越高獲得的相應報酬就會(huì )越多，反之則不然。以此促進(jìn)員工工作積極性的不斷提升，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值，同時(shí)這也是一種有效的約束，對員工起到了一定的管理作用，對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是非常有力的。3.績(jì)效考核進(jìn)行定量化。通過(guò)有效的績(jì)效考核，能很好地促進(jìn)工作人員積極性的不斷提升，使其產(chǎn)生更大的效益。因此，可量化的績(jì)效考核體系的建立是非常關(guān)鍵的。應當針對員工崗位的不同，對其實(shí)施準確的評估，分清其職責所在與應當達到的目標，同時(shí)要求員工對其必須予以明確，確定今后實(shí)施量化績(jì)效考核的標準。針對不同的崗位，應當設置與其相一致的評級體系，使考核可以進(jìn)行量化操作。同時(shí)，為了更好地促進(jìn)員工的發(fā)展，實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中必須為員工設置總結的機會(huì )，使其吐露心聲，避免工作壓力積壓在內心，造成不良的負面影響，使績(jì)效考核更加科學(xué)化、人性化。當實(shí)施有效的績(jì)效考核后，必須要將獲得的考核效果及時(shí)的反饋給員工，使員工發(fā)現自己的長(cháng)處，查找自己的缺點(diǎn)與漏洞，為以后更好地工作打下良好的基礎，使績(jì)效考核真正起作用，促進(jìn)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。企業(yè)管理離不開(kāi)薪酬管理，薪酬管理是其非常重要的組成，是獲得人才的關(guān)鍵措施，這在任何企業(yè)中都是一樣的，電力企業(yè)也不例外。目前，電力企業(yè)薪酬管理存在一些問(wèn)題，要對這些問(wèn)題予以足夠的重視，只有采取有效的措施進(jìn)行不斷完善，才能使企業(yè)的效益得到逐步提高，促進(jìn)企業(yè)的健康持續發(fā)展。

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薪酬管理的論文5

　　摘要：建筑企業(yè)是一種以勞動(dòng)力為主的產(chǎn)業(yè)，人力需求量比較大，薪酬可以有效調動(dòng)人的主動(dòng)性、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但在國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在很多問(wèn)題，本文就這些問(wèn)題作出了詳細分析，對提出了針對性措施。

　　關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)；薪酬管理；問(wèn)題；對策

　　國有企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中占有非常重要的位置，在高速發(fā)展的社會(huì )中，其表現出較快增長(cháng)速度的同時(shí)，眾多單位的管理問(wèn)題也日益凸顯。其中，較為重要的是人力資源中的薪酬管理問(wèn)題。沒(méi)有完善的薪酬管理體系，企業(yè)員工的工作效率就不高，從而阻滯企業(yè)的發(fā)展速度，因此制定完善的薪酬機制是領(lǐng)導最為關(guān)注的問(wèn)題[1]。目前，建筑企業(yè)市場(chǎng)競爭非常緊張，人員流動(dòng)性很大，如果薪酬管理不到位，將很難推動(dòng)建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

　　一、薪酬管理理論概述

　　所謂的薪酬管理，就是一個(gè)組織針對企業(yè)員工提供的服務(wù)確定他們所得報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程，整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，這也是一個(gè)持續不斷的過(guò)程，應堅持就薪酬計劃、薪酬預算、薪酬發(fā)放等積極與員工交流溝通，根據員工的反饋意見(jiàn)，對自身薪酬系統作出評價(jià)，并不斷完善。

　　二、國有建筑企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問(wèn)題

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　　因受到相關(guān)體制的約束，國有建筑企業(yè)的各級管理人員收入不高，而非國有性質(zhì)的建筑企業(yè)單位薪酬標準已經(jīng)處于市場(chǎng)化階段，加上現在用工制度已全面放開(kāi)，就業(yè)渠道越來(lái)越寬泛，擇業(yè)是用人單位和就業(yè)人員的雙向選擇，造成國企和非國企之間經(jīng)營(yíng)管理人員流動(dòng)出現嚴重失衡，很多都是在國企學(xué)習一段時(shí)間，然后跳槽到非國企，尤其近年來(lái)，比較嚴重。

　�。ǘ�）薪酬制度對內存在不公平現象

　　制定薪酬制定的目的就是發(fā)揮其激勵作用，所以其制定的標準就是公平公正，只有員工感覺(jué)薪酬是公平的，才會(huì )調動(dòng)員工工作積極性，現在很多經(jīng)營(yíng)者的薪酬與職工之間的收入差距遠低于國際通行標準，技術(shù)骨干、中層管理人員和普通員之間，薪酬差距較小，分配不均，起到的激勵作用比較少。

　�。ㄈ�）國企單位的薪酬制度與員工的行政級別關(guān)聯(lián)性太強

　　按勞分配的原則體現的不全面，很多國有企業(yè)單位還是按照以往的行政級別來(lái)發(fā)薪酬，薪酬調整機制不健全，管理手段不新穎。鑒于這種情況，員工要想工資多一些，還是要“熬”級別。工資的多少很大部分就是看員工級別的高低，與員工從事的崗位、工作效率沒(méi)有太大聯(lián)系，忽視了每個(gè)崗位之前存在的差異，對于那些有高知識、高工作能力的員工無(wú)疑是不公平的。在國有企業(yè)中，職稱(chēng)高低、職務(wù)高低、工齡長(cháng)短都會(huì )對員工的工資產(chǎn)生很大的影響，包括年底獎金，對員工個(gè)人價(jià)值以及對企業(yè)的貢獻大小重視不足，這樣會(huì )嚴重打擊那些能力強、級別低的員工[2]。

　�。ㄋ模�對于國有建筑企業(yè)高層管理人員，激勵模式單一，不利于留住人才

　　制定薪酬制度的目的就是讓員工在工作中發(fā)揮更多的作用，但在國有建筑企業(yè)中，發(fā)揮激勵作用的只有薪酬這一項福利。如果其他企業(yè)試圖挖人才時(shí)，只需要將工資提高一些，就可以將這些人才帶走，不利于留住高級人才。對于高級管理人才來(lái)說(shuō)，其可替代性比較低，對于其他普通員工來(lái)說(shuō)，薪酬滿(mǎn)足即可，但是對于高級管理人員還需要得到自我價(jià)值，如果在該企業(yè)得不到滿(mǎn)足，自然就會(huì )選擇跳槽，因此要想留住高級人才，就必須全方位的設立激勵體系。

　　三、完善國有建筑企業(yè)薪酬制度的措施

　　為改善國有建筑企業(yè)薪酬管理的現狀，企業(yè)必須要對目前的薪酬體系進(jìn)行完善，其設立的原則需要具備以下幾點(diǎn)：1。保證企業(yè)的薪酬具有一定的競爭性，以吸引更多的專(zhuān)業(yè)人才；2。員工的貢獻需要和回報掛鉤，遵循公平公正的原則，以提高員工積極性；具體措施作如下敘述。

　�。ㄒ唬┩晟菩匠牦w系

　　薪酬的高度，原則上是依據員工對企業(yè)單位發(fā)揮的作用決定的，企業(yè)需要根據各崗位勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責任、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)條件等的綜合分析及評價(jià)，判斷這項工作對于企業(yè)有多高的.價(jià)值。以往傳統的薪酬結構，員工工資的增長(cháng)完全是根據其職務(wù)的提升而不是綜合能力的提升，在技術(shù)人才稀缺的21世紀，必須要對要注重技術(shù)人員的薪酬待遇，在以崗定薪設計上與管理人員同步，實(shí)行管理人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員并行設計薪酬體系，合理拉開(kāi)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與普通員工的薪酬檔次。

　�。ǘ�）改革分配制度建立適合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系

　　分配中要遵循市場(chǎng)變化，按照市場(chǎng)中的崗位工資價(jià)位確定員工工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；其次，在企業(yè)內部要根據崗位的技術(shù)價(jià)值、崗位職責、貢獻的多少對崗位劃分等級，不同的崗位享受的待遇肯定是不一樣的。要爭取內部工資分配的均衡。要根據企業(yè)各級、各類(lèi)別人員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、施工生產(chǎn)中的地位和作用，按照不同的崗位、職責和技能要求，對企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)層、管理層、作業(yè)層的人員實(shí)行多樣化的工資分配制度[3]。

　�。ㄈ�）實(shí)現多元化的福利項目

　　企業(yè)要想人才不流失，除了要有豐厚的薪酬外，還要增設一些福利項目，比如說(shuō)是豐厚的年底獎金、衣食住房補貼、法定福利、定期員工培訓、補充性養老保險、帶薪年假、特殊福利、員工俱樂(lè )部活動(dòng)等。在中國加入WTO后，國有企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭更為激烈，作為可持續發(fā)展的企業(yè)，應當要保持長(cháng)遠發(fā)展的眼光，將人性化的福利待遇與企業(yè)的發(fā)展結合在一起，不斷推出符合我國國情特色的福利，特別是針對那些想實(shí)現自身價(jià)值的員工，一定要為其設立一個(gè)能滿(mǎn)足自我發(fā)展，實(shí)現自身價(jià)值的優(yōu)良環(huán)境。以上主要針對國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單敘述，并提出了相應性的解決對策。作為可持續發(fā)展企業(yè)，應建立多層次適應企業(yè)發(fā)展的體系及科學(xué)的激勵制度，這樣才能起到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，從而實(shí)現企業(yè)利潤的最大化。

　　參考文獻：

　　[1]江梅.國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對策研究[J].長(cháng)江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,20xx,1:44-46.

　　[2]宋宇.國有企業(yè)薪酬和績(jì)效管理存在的問(wèn)題分析及對策探討[J].現代營(yíng)銷(xiāo)(下旬刊),20xx,7:91-92.

　　[3]高勇.淺談國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題及對策[J].企業(yè)研究,20xx,20:121-122.

薪酬管理的論文6

　　[摘要]績(jì)效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成，在日常企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。實(shí)施良好的績(jì)效管理可以改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現狀，提升企業(yè)和員工的績(jì)效。設計出合理的薪酬管理制度又是實(shí)施良好的績(jì)效管理的重要體現，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng )造力，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，探討企業(yè)績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中薪酬管理存在的問(wèn)題并提出相應措施，具有積極的現實(shí)意義。

　　[關(guān)鍵詞]績(jì)效;績(jì)效管理;績(jì)效薪酬;薪酬管理

　　一、引言

　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭越來(lái)越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績(jì)效管理和績(jì)效薪酬管理越來(lái)越重視。作為管理思想和管理工具的績(jì)效管理和薪酬管理在國外已經(jīng)被許多企業(yè)實(shí)踐了很多年，而國內企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實(shí)施過(guò)程來(lái)看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來(lái)自國外學(xué)者的研究成果，國內企業(yè)在引進(jìn)推行的過(guò)程中存在著(zhù)“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業(yè)的績(jì)效管理過(guò)程中在薪酬制度設計上存在著(zhù)諸多問(wèn)題。如何設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應的薪酬制度，真正發(fā)揮績(jì)效管理的作用，還需要不斷的探索和實(shí)踐。

　　二、績(jì)效管理的涵義

　　績(jì)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結果，是組織為實(shí)現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效兩個(gè)方面。組織績(jì)效實(shí)現應在個(gè)人績(jì)效實(shí)現的基礎上，但是個(gè)人績(jì)效的實(shí)現并不一定保證組織是有績(jì)效的。只要每一個(gè)人達成了組織的要求，組織的績(jì)效就實(shí)現了�？�(jì)效管理是績(jì)效的具體展開(kāi)和落實(shí)活動(dòng)，是指識別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團隊績(jì)效，并且使這些績(jì)效與組織的戰略目標保持一致的一個(gè)持續性的過(guò)程�？�(jì)效管理強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，強調組織和個(gè)人同步成長(cháng)，形成“多贏(yíng)”局面;績(jì)效管理體現著(zhù)“以人為本”的思想，在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，主要側重信息溝通和績(jì)效提高。強調事先的溝通與承諾，績(jì)效管理伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹(shù)立戰略性績(jì)效管理和績(jì)效薪酬制度。另外，企業(yè)績(jì)效管理還要注重企業(yè)內部組織結構的變化和外部環(huán)境的適應能力，加強內外部的協(xié)調和溝通能力。

　　三、績(jì)效薪酬的涵義

　　薪酬對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要支出，薪酬管理制度設計科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)的可持續發(fā)展�？�(jì)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jì)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實(shí)上，企業(yè)需要這樣一種績(jì)效薪酬模式，其績(jì)效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績(jì)效定薪酬。不過(guò)，需要在績(jì)效與薪酬間尋找一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，正確地把握好這個(gè)平衡點(diǎn)，既能保證員工工作穩定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個(gè)平衡點(diǎn)把握得不好，就可能會(huì )使員工心理的不穩定因素增加，還會(huì )挫傷員工的工作積極性。無(wú)論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。

　　績(jì)效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績(jì)效薪酬更注重績(jì)效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績(jì)掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，管理者需要更多的引導員工為長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展做好準備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長(cháng)期績(jì)效薪酬激勵，同時(shí)，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績(jì)效薪酬目標制定要與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略目標相一致。企業(yè)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系到員工的長(cháng)遠利益，在具體的制定合理的薪酬時(shí)，應該著(zhù)手考慮到員工的切身利益問(wèn)題，特別是薪酬目標與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實(shí)度和歸屬感。第三，績(jì)效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性�，F代意義上的績(jì)效薪酬與傳統的薪酬相比，績(jì)效薪酬是通過(guò)調節績(jì)效優(yōu)的和績(jì)效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進(jìn)行合適的調控，來(lái)刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實(shí)行統一薪酬標準。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰略層面都實(shí)行一體化的整合。進(jìn)而具體的整合職位、能力和績(jì)效三位一體來(lái)促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

　　四、薪酬管理存在的問(wèn)題及其對策分析

　　績(jì)效管理是一個(gè)比較完整的系統，而績(jì)效薪酬是這個(gè)系統中的一個(gè)組成部分，一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重管理的方方面面。同時(shí)，績(jì)效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的'棘手問(wèn)題。薪酬管理是一個(gè)結果和階段性的總結。企業(yè)的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業(yè)的績(jì)效管理水平高低的一個(gè)重要參考依據。

　　隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟改革的不斷深入，大多數企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無(wú)論是企業(yè)的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個(gè)新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時(shí)，發(fā)現還存在有待改進(jìn)的地方。

　�。ㄒ唬┬匠旯芾泶嬖诘膯�(wèn)題

　　1。薪酬管理戰略與公司發(fā)展戰略的不一致

　　我們對薪酬管理的認識應該從企業(yè)和員工兩個(gè)方面來(lái)加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿(mǎn)足其多種需求得以實(shí)現，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時(shí)，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進(jìn)行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略，以戰略為導向將企業(yè)薪酬管理構建與發(fā)展戰略有機結合起來(lái)。根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內員工和企業(yè)發(fā)展。

　　2。薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節

　　企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持�，F在一般企業(yè)并沒(méi)有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來(lái)，可能大多數企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進(jìn)行溝通是加強薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來(lái)，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實(shí)可行的薪酬方案，滿(mǎn)足員工的需求。

　　3。薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應

　　薪酬管理制度的制定與執行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時(shí)，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來(lái)，帶動(dòng)企業(yè)的薪酬落實(shí)到實(shí)處。

　�。ǘ�）薪酬管理存在問(wèn)題對策分析

　　1。加強對薪酬管理溝通重要性的認識

　　在對企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時(shí)，可能會(huì )遇到各種問(wèn)題，這種問(wèn)題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會(huì )使一些設計良好的薪酬制度在實(shí)際執行過(guò)程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任。同時(shí)，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問(wèn)題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng )造出更加合理的人性化的薪酬體系。

　　2。薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育

　　薪酬管理與績(jì)效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績(jì)效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績(jì)效管理或者考核上的問(wèn)題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時(shí)，讓員工參與其中，這時(shí)上下之間可以提供不同的意見(jiàn)，并且對員工進(jìn)行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。

　　3。企業(yè)內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合

　　企業(yè)的薪酬管理要體現靈活性的特點(diǎn)，就是企業(yè)內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時(shí)，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業(yè)績(jì)比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。

　　五、結語(yǔ)

　　合理的薪酬管理制度是建立在合理的績(jì)效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績(jì)效管理的體現和必然結果。企業(yè)管理者采取績(jì)效管理來(lái)達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿(mǎn)意的薪酬管理制度才能取得共贏(yíng)，而這種合理的薪酬管理制度一定會(huì )為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。

薪酬管理的論文7

　　摘要：在新一輪電力體制改革的推動(dòng)下，具有社會(huì )性質(zhì)的售電公司形成發(fā)展熱潮，促使電力行業(yè)人才競爭越發(fā)激烈。因此，薪酬待遇、薪酬激勵等等方面的人力資源管理問(wèn)題已然成為國家電網(wǎng)必須重視的問(wèn)題。當前，國家電網(wǎng)主要采取的是“保障性”薪酬制度，這樣的薪酬制度與當前高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟需求不符，無(wú)論是對企業(yè)，還是對員工都會(huì )造成不良影響。因此，著(zhù)重對薪酬激勵在國家電網(wǎng)人力資源管理中的價(jià)值進(jìn)行了研究，結合當前國家電網(wǎng)人力資源管理中薪酬激勵的不足，對薪酬激勵的改革提出了建議。

　　關(guān)鍵詞：國家電網(wǎng)；人力資源管理；薪酬激勵；崗位技能

　　隨著(zhù)電力體制改革的不斷深入，國家電網(wǎng)企業(yè)為了適應形勢發(fā)展的需求，逐步構建了“三集五大”體系，從而進(jìn)一步完善了科學(xué)管理構架與運營(yíng)模式。要想全面實(shí)現“三集五大”，其中，人力資源管理至關(guān)重要，這是保障國家電網(wǎng)企業(yè)能夠正常運轉，取得經(jīng)濟效益的大前提。而員工薪酬管理是人力資源管理中的重中之重，所以，結合國家電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，以科學(xué)、合理為制訂標準，不斷完善薪酬激勵體系。然而，目前國家電網(wǎng)企業(yè)受到盈利水平、結構重組等因素的影響，導致員工待遇變化，而這些問(wèn)題也將是國家電網(wǎng)企業(yè)必須重視并以改善的事項。以“保障性”為主的薪酬管理模式是國家電網(wǎng)企業(yè)主要采取的薪酬管理模式，但與當前高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟需求不符，無(wú)論是對企業(yè)，還是對員工都會(huì )造成不良影響。因此，國家電網(wǎng)企業(yè)薪酬激勵體系的改革迫在眉睫，要結合“業(yè)績(jì)貢獻優(yōu)先”的原則，建立按績(jì)取酬、以崗定酬的薪酬激勵體系，從而充分體現薪酬激勵在國家電網(wǎng)人力資源管理中的價(jià)值。

　　1人力資源管理中薪酬激勵的不足

　　崗位技能工資制度是為了適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展而提出來(lái)的一種新型績(jì)效激勵制度模式，能夠改善傳統的工資制度�；�于國家電網(wǎng)的實(shí)際情況，全面實(shí)施崗位技能工資制度，不僅能夠充分調動(dòng)員工的工作積極性，尤其是能夠對崗位與技能進(jìn)行差別化對待，這樣有利于企業(yè)更好地儲備人才，在提升企業(yè)經(jīng)濟效益與服務(wù)水平上具有不可替代的作用。但目前以崗位技能工資制度為主的薪酬激勵體系還存在以下不足。

　　1.1薪酬標準設置不夠科學(xué)

　　目前，國家電網(wǎng)崗位技能工資制度以“物質(zhì)激勵”為主，但是崗位技能工資制度需要更多的評價(jià)維度進(jìn)行綜合評價(jià)，因此，雖然能夠將員工薪酬兌現，但無(wú)法根據員工的發(fā)展進(jìn)行及時(shí)調整，有些薪酬項目標準在制訂過(guò)程中沿用了傳統工作標準。另外，國家電網(wǎng)企業(yè)在設計考核指標時(shí)，并沒(méi)有嚴格按照科學(xué)、合理的標準進(jìn)行設計，在考核定位方面比較模糊，這些問(wèn)題的存在都會(huì )影響到國家電網(wǎng)員工工作的積極性與創(chuàng )造性發(fā)揮。比如，在年工工資部分中，只是按照每年6元的標準進(jìn)行發(fā)放，這樣就可以看出，薪酬標準設置不夠科學(xué)，沒(méi)有重視到員工的工作年限，進(jìn)而沒(méi)有進(jìn)行調整，影響到了員工工作的積極性。目前，就員工薪酬激勵的內容看，關(guān)鍵還是“獎金”，然而“獎金”僅僅只占工資總額的40%.如果在崗位、崗級相同且固定的情況下，這樣的“獎金”方式則無(wú)法考慮到員工業(yè)績(jì)與成果，因此，難以真正發(fā)揮“同崗不同酬”的價(jià)值，嚴重影響到了員工的工作積極性，也會(huì )讓員工對薪酬激勵體系失去信任感，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　1.2技能工資沒(méi)有落實(shí)到位

　　崗位基本工資制度設計的本質(zhì)是要求崗位技能工資能夠與員工的技術(shù)資格、專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)、崗位類(lèi)型、個(gè)人業(yè)績(jì)與貢獻等因素結合起來(lái)，構建一套評價(jià)體系，明確體現員工的業(yè)務(wù)能力、專(zhuān)業(yè)技能以及綜合能力。目前，國家電網(wǎng)企業(yè)薪酬激勵體系主要是根據員工工作的年限長(cháng)度來(lái)兌現技能工資，這種方式會(huì )影響到員工在專(zhuān)業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力提升方面的.積極性，進(jìn)而會(huì )影響到高端人才的培養與儲備，一旦出現人才方面的斷層，必然會(huì )影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

　　1.3薪酬激勵機制缺乏創(chuàng )新

　　以物質(zhì)激勵為主的薪酬激勵體系能更好地滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求，且員工只有在物質(zhì)需求滿(mǎn)足的情況下，才會(huì )進(jìn)一步去尋求自我價(jià)值的提升。因此，在物質(zhì)價(jià)值達到一定標準之后，其精神激勵的作用便不可忽視。但目前國家電網(wǎng)企業(yè)在精神、精力方面并沒(méi)有充分發(fā)揮其作用，所涉及到的精神激勵方式通常都是以簡(jiǎn)單的口頭表?yè)P、證書(shū)、獎狀等等形式開(kāi)展，難以真正滿(mǎn)足員工在自身崗位中所需要的存在感與成就感。另外，績(jì)效考核極易受到負責人個(gè)人因素的影響，導致薪酬激勵體系不夠公正、透明，往往只能做到“平均分配”，但是難以做到“公平公正”。對于企業(yè)內部具有較強管理能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)的人才而言，缺乏有效的激勵，尤其是在電力市場(chǎng)改革的推動(dòng)下，很容易導致人才流失到社會(huì )售電公司中。

　　2薪酬激勵改革的建議

　　2.1不斷增強員工在改革中的責任感

　　薪酬激勵的改革是提升國家電網(wǎng)核心競爭力，提高經(jīng)濟效益的主要手段，更是企業(yè)吸引人才、培養人才、激勵人才、儲備人才的關(guān)鍵途徑。薪酬激勵體系的改革與員工的切實(shí)利益息息相關(guān)，要想建立科學(xué)、合理的薪酬激勵制度，必須要員工在思想與行動(dòng)方面與國家電網(wǎng)保持高度統一，讓廣大員工能夠意識到在電力體制改革的背景之下，國家電網(wǎng)需要面對的嚴峻形勢，并且逐漸感受到薪酬改革的責任感與迫切感。在薪酬激勵體系改革過(guò)程中，要堅持“以人為本”的理念，高度重視員工在改革過(guò)程中的知情權與參與權，要深入基層，多收集、了解員工的真實(shí)想法，這樣有助于薪酬激勵體系的完善；反之，如果薪酬激勵體系的改革沒(méi)有重視員工的意愿，則這類(lèi)上層設計必然難以在實(shí)際中有效執行。

　　2.2編制合理的薪酬體系

　　在人力資源管理當中編制合理的薪酬體系至關(guān)重要，這是企業(yè)與員工能夠在薪酬溝通方面進(jìn)行合理溝通與交流的主要依據。隨著(zhù)“三集五大”的完善，國家電網(wǎng)企業(yè)根據定編、定崗、定員的基本原則，結合各個(gè)地區變電站的實(shí)際數量供電量、服務(wù)客戶(hù)數、線(xiàn)路里程等方面的情況，進(jìn)而對流程、結構、人員各方面進(jìn)行整合與優(yōu)化。同時(shí)，編寫(xiě)對應的崗位說(shuō)明書(shū)，為今后薪酬激勵體系的優(yōu)化打下堅實(shí)的基礎。編制合理的薪酬體系，可從以下幾方面入手：①對企業(yè)崗位進(jìn)行分類(lèi)梳理，盡量將崗位功能相似的職能進(jìn)行整合，從而更加準確地統計企業(yè)員工所獲得成長(cháng)積分要素，并且按崗位類(lèi)別進(jìn)行歸納，進(jìn)而明確積分要素所對應的價(jià)值，這樣有利于對企業(yè)員工的能力進(jìn)行綜合評價(jià)，讓不同崗位的員工能夠感受到自身崗位所對應的晉升空間。②做好崗位分級，這方面需要根據員工與崗位匹配的實(shí)際情況進(jìn)行規劃，要做好積分要素方面的統計。根據員工綜合評價(jià)的內容準確設置初始薪檔、成長(cháng)薪檔以及成長(cháng)值。③根據國家電網(wǎng)薪酬激勵體系改革的實(shí)際需求，對員工薪酬體系進(jìn)行模擬測算，主要是對基本崗位的工資以及薪點(diǎn)工資真實(shí)變化的情況進(jìn)行分析，這樣能夠確保薪酬體系向著(zhù)公平、激勵的方向不斷進(jìn)步，從而全面提升員工工作積極性與業(yè)績(jì)水平，促使國家電網(wǎng)企業(yè)能夠向著(zhù)更好的方向發(fā)展。④比例調整。在總體開(kāi)支情況不變的基本情況下，可以適當地調整基本工資與薪酬激勵分配的具體比例，這樣才有利于發(fā)揮薪酬的激勵導向作用。

　　2.3優(yōu)化薪酬激勵體系

　　針對國家電網(wǎng)目前實(shí)施的崗位技能工資體系存在的問(wèn)題，筆者認為，可以采用更具寬幅性質(zhì)的工資體系，確保更好地分析企業(yè)員工的個(gè)人業(yè)績(jì)、個(gè)人貢獻，重視激勵員工提高自身業(yè)績(jì)完成的質(zhì)量，激發(fā)員工注重提升自己的業(yè)務(wù)技能�；�于國家電網(wǎng)的實(shí)際情況，薪酬激勵體系改革內容需要包括崗位輔助工資、崗位績(jì)效工資、崗位薪點(diǎn)工資等。具體而言，應從以下幾方面進(jìn)行分析：①對崗位薪點(diǎn)工資進(jìn)行優(yōu)化。所謂“崗位薪點(diǎn)工資”，主要是指將員工的技能工資與效益工作進(jìn)行優(yōu)化與整合，這樣能夠對員工素質(zhì)積分進(jìn)行統計，有助于更好地梳理崗位價(jià)值，科學(xué)、合理制訂初始的薪點(diǎn)數；根據對應的薪點(diǎn)值計算薪點(diǎn)工資，薪點(diǎn)工資的實(shí)施是希望企業(yè)員工能夠更加全面、準確地了解到不同的崗位所對應的技能要求與技術(shù)標準，這種方式有利于激發(fā)員工提升自我價(jià)值的積極性，能夠將不同工作能力下不同的回報客觀(guān)、真實(shí)地反映出來(lái)。②對崗位輔助工資進(jìn)行優(yōu)化。結合國家電網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況，需要對應地增加帶電作業(yè)、零點(diǎn)作業(yè)以及搶修作業(yè)的補貼，同時(shí)，將不具有激勵性的補貼項目取消，目的是讓員工能夠逐漸意識到工作質(zhì)量與服務(wù)水平的重要性。適當提高年工工資水平，這種方式是對工作年限較長(cháng)并且作出過(guò)貢獻的員工的一種肯定，進(jìn)而體現“以人為本”的人力資源管理。③對崗位績(jì)效工資進(jìn)行優(yōu)化。崗位績(jì)效工資通常情況是將月度績(jì)效指標與年度績(jì)效指標完成的實(shí)際情況結合起來(lái)，輔助以特殊工作完成之后的專(zhuān)項獎勵。比如，高壓電網(wǎng)建設專(zhuān)項獎等。一名員工崗位績(jì)效工作有多少與部門(mén)以及整個(gè)班組在公司的績(jì)效考核中得分相關(guān)，同時(shí)，也與公司其他業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，比如市場(chǎng)開(kāi)拓、售電業(yè)務(wù)等，只要部門(mén)績(jì)效考核的得分越高，其員工的績(jì)效工資也會(huì )對應增加。

　　3結束語(yǔ)

　　綜上所述，國家電網(wǎng)要想更好地發(fā)展，僅靠業(yè)務(wù)拓展遠遠不夠，還應該重視員工在公司發(fā)展中的主體作用。堅持“以人為本”的發(fā)展理念，通過(guò)各種有效的手段去激勵員工，從而全面調動(dòng)員工的工作積極性，使其為公司發(fā)展作出貢獻。本文結合電力體制改革的背景，以國家電網(wǎng)為研究對象，對薪酬激勵的不足之處以及改革的方向提出了建議，希望能夠通過(guò)新的薪酬激勵體系，將薪酬激勵的價(jià)值真正體現出來(lái)，鼓勵員工不斷努力發(fā)揮自身價(jià)值，實(shí)現個(gè)人與公司的“雙贏(yíng)”。

　　參考文獻：

　�。�1］余曉裕.薪酬和績(jì)效管理在電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中的應用［J］.中外企業(yè)家，20xx（14）：148-149.

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　�。�4］李曉威.基于社會(huì )責任的國家電網(wǎng)人力資源管理研究［J］.中外企業(yè)家，20xx（16）：153.

薪酬管理的論文8

　　一、薪酬管理的概念

　　薪酬，顧名思義，是雇主對雇傭者的一種回報和補償，是雇傭關(guān)系的一種體現。而薪酬管理就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進(jìn)行確定、分配和調整的過(guò)程。薪酬管理的作用概括起來(lái)就是：發(fā)揮員工的積極性，促進(jìn)其發(fā)展，保持企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競爭力，吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工。鼓勵員工努力學(xué)習科學(xué)文化知識，提高工作能力。激勵員工提高工作積極性，高效率地工作。建立一個(gè)公平合理的組織氣氛，創(chuàng )造良好的工作環(huán)境。

　　二、YZ路橋工程公司員工薪酬現狀及存在的問(wèn)題

　　YZ路橋工程公司現有的薪酬結構是由工資、福利組成。工資包括基本工資、獎金和津貼。工資收入與員工的崗位職責、工作業(yè)績(jì)和貢獻掛鉤，主要按照員工的行政崗位等級定薪。公司的崗位等級沿用了總公司制定的崗位等級，并根據自身情況做了部分調整�；�本工資由生活補貼、工齡補貼、服務(wù)年限補貼三個(gè)部分組成。生活補貼因崗而異，工齡補貼和服務(wù)年限補貼則隨著(zhù)工作年限的增長(cháng)而增長(cháng)。獎金則根據公司總體目標的完成情況和個(gè)人績(jì)效考核結果變動(dòng)。獎金主要分出勤獎金和績(jì)效獎金。福利方面，公司按照國家規定，為員工按時(shí)足額繳納養老、工傷、生育、失業(yè)和醫療保險。公司還為員工提供了多種福利項目。員工除享受帶薪休假、法定節假日福利外，公司還為員工繳納住房公積金，發(fā)放年金和高溫補貼等。從目前公司運行情況，薪酬上的.問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：

　　(一)YZ路橋工程公司的這種工資制度，工資數額固定，且要等到工作年限到期才能升職

　　晉升雖然是公司激勵機制中的一項，但是國有企業(yè)的管理職位往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只有少數人能夠獲得晉升。而固定工資在職工薪酬收入中占很大一部分。所以很多員工無(wú)法忍受長(cháng)期低薪造成離職。另外，這種工資制度使得剛畢業(yè)的大學(xué)生處在較低層次的崗級上，也沒(méi)有針對性的獎金和福利政策，薪酬水平低于預期，與同等學(xué)歷的社會(huì )其他人員比較未見(jiàn)明顯優(yōu)勢。致使每次招聘剛入職的大學(xué)生，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月就離職。

　　(二)現有工資制度的激勵作用有限

　　公司現有崗位的基本工資、獎金主要都是根據與崗位級別相應的生活補貼進(jìn)行計算，可以說(shuō)是除非是晉升、員工行為沒(méi)有明顯過(guò)錯，員工的工資都會(huì )處于固定狀態(tài)。雖然現有的薪酬體系設置了獎勵工資，但獎勵工資在整體薪酬中所占比例不高，且按季度發(fā)放，因此激勵效果有限。

　　(三)福利制度同質(zhì)化，不能滿(mǎn)足員工的福利偏好

　　由于公路施工企業(yè)由于施工地點(diǎn)的固定性，員工只能在固定的地點(diǎn)工作一年甚至幾年的時(shí)間。施工地偏僻貧窮，員工的工作、生活條件艱苦，精神生活單調枯燥�，F有的福利項目雖然占據了公司大量開(kāi)支，但并不能滿(mǎn)足員工的精神需要。

　　三、YZ路橋工程公司薪酬管理對策

　　YZ路橋工程有限公司需要改革現有的薪酬制度，建立以業(yè)績(jì)和效益為基礎的薪酬體制，對關(guān)鍵崗位和特殊人才進(jìn)行傾斜，真實(shí)反映出人才的價(jià)值，減少人才流失率。

　　(一)調整企業(yè)內部薪資結構

　　在原有薪酬結構中，固定工資比例高，獎金等浮動(dòng)薪酬所占比例小，起到的激勵作用有限。另外，整體薪資水平較低，無(wú)法凸顯員工的技能水平等。在這次調整中，員工薪酬結構分為了固定工資和浮動(dòng)薪酬。對不同崗位的員工，固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例有所不同，凸顯了其不同的衡量重點(diǎn)。新的薪酬體系分為以下幾個(gè)部分：

　　1、固定工資固定工資包括崗位工資和基礎工資。崗位工資是根據員工所在崗位的責任大小、勞動(dòng)強度高低確定的工資。崗位工資的分配實(shí)行同崗同酬，同勞同酬。新入職的員工會(huì )根據相應的學(xué)歷層次和崗位確定崗位級別�；�礎工資是保證員工基本生活需要的工資，由基本工資和工齡工資組成。工齡時(shí)間計算方法按國家有關(guān)政策執行。員工待崗期間只發(fā)放基礎工資，不發(fā)崗位工資、獎勵工資、津補貼。

　　2、浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資包括考勤工資和獎勵工資。項目經(jīng)理另外增加項目津貼。獎勵工資則是根據員工所在單位的經(jīng)濟效益、目標考核與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況以及實(shí)際貢獻而確定的獎勵性工資。獎勵工資的發(fā)放與效益、責任、貢獻掛鉤，形成有效的激勵機制。

　　3、津補貼津補貼包括三個(gè)部分：政策性津補貼、福利性補貼和技術(shù)職務(wù)津貼。政策性津補貼是指依據國家有關(guān)規定企業(yè)員工可享受的補貼。福利性補貼包括防暑降溫費、節日慰問(wèn)費等。技術(shù)職務(wù)津貼是根據員工所聘任技術(shù)職務(wù)的責任大小、技術(shù)含量高低確定的津貼。技術(shù)職務(wù)分專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技術(shù)等級兩類(lèi)。其中，專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)設高級技術(shù)職務(wù)、中級技術(shù)職務(wù)、初級技術(shù)職務(wù)三個(gè)類(lèi)別；工人技術(shù)等級設高級技師、技師、高級工三個(gè)類(lèi)別。享受津貼按級別不同依次遞減并按入職年限增加。更大程度的實(shí)現留下技術(shù)人才，促進(jìn)本單位員工的學(xué)習和發(fā)展。

　　(二)調整員工薪資比例

　　對于員工的薪酬中，因崗位不同設置不同比例。施工類(lèi)員工多為體力勞動(dòng)者，對于貨幣工資的需求較為剛性，工資浮動(dòng)比例不宜過(guò)高。而專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理類(lèi)員工為腦力勞動(dòng)者，較高的浮動(dòng)工資相比與施工類(lèi)人員，能起到更好的激勵作用。

　　(三)設置彈性福利計劃

　　良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律規定的“五險一金”的基礎上，很多企業(yè)為了留住人才，保證福利的激勵效果，都設置了彈性福利項目，供員工選擇。多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，也在一定程度上對員工產(chǎn)生激勵作用。同時(shí)，由于福利和保險涉及組織中的每一個(gè)員工的切身利益，不僅對當前利益有影響，而且直接影響其長(cháng)遠的利益，所以，制定彈性福利制度，對企業(yè)更好的留住人才有很大幫助。YZ路橋工程公司作為公路施工企業(yè)，有著(zhù)與其他行業(yè)不同的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)導致了員工會(huì )有一些特殊的福利需求。例如物質(zhì)生活匱乏、精神生活單調、信息閉塞、探親不便等。公司可在制定福利總成本上限的前提下，提供多樣化的福利項目，由員工自行選擇分配。

　　作者：李梓輝 單位：江西省高速公路聯(lián)網(wǎng)管理中心

薪酬管理的論文9

　　【摘要】礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)境因素和管理屬性發(fā)生了重大變化，其薪酬設計與管理必須面對新形勢，做出重要的總體規劃。本文深入分析了礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其對薪酬管理的作用意義和要求，礦業(yè)企業(yè)薪酬管理的基本情況、存在的問(wèn)題及原因，礦業(yè)企業(yè)薪酬管理中若干問(wèn)題的建議和對策。

　　【關(guān)鍵詞】礦業(yè)企業(yè)；薪酬管理；問(wèn)題分析；建議對策

　　前言

　　薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一，也是整個(gè)企業(yè)管理的核心內容之一。在企業(yè)現代化建設中具有十分重要的地位。合理有效的薪酬體系能夠激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，保證企業(yè)的可持續發(fā)展。然而，在企業(yè)實(shí)踐管理過(guò)程中，由于環(huán)境和人為操縱的復雜性和不確定性，在薪酬管理中存在著(zhù)諸多不可控之處。分析了新形勢下礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨的新情況、新問(wèn)題及其對薪酬設計與管理的影響，從這幾個(gè)方面對礦業(yè)企業(yè)薪酬管理提出建議和對策，加強企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展的理性思考和審視

　　1礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其對薪酬管理的作用意義和要求的概述

　　在新形勢下，作為一個(gè)以不可再生資源為采掘對象的礦業(yè)企業(yè)，隨著(zhù)煤炭產(chǎn)能過(guò)剩、環(huán)保政策的落實(shí)和采煤工藝的變化和煤層地質(zhì)條件影響，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)正在發(fā)生重大變化，受生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部變化影響，對其生產(chǎn)成本和模式選擇提出了一系列的挑戰。這就要求我們及時(shí)全面改進(jìn)和加強管理，包括薪酬管理，以提高礦業(yè)企業(yè)的管理水平，形成有效的內部激勵和外部激勵相結合的礦業(yè)企業(yè)薪酬管理機制和相應的創(chuàng )新機制。礦業(yè)企業(yè)面臨新形勢下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，客觀(guān)上要求在薪酬管理體系和框架設計中應考慮以下幾個(gè)方面：從礦業(yè)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展趨勢和自身發(fā)展戰略的角度，審視薪酬管理的總體框架，提出了基于崗位分析的薪酬設計公平度，同時(shí)，調整和優(yōu)化組織結構和薪酬水平，并通過(guò)內外薪酬兩個(gè)層次實(shí)現其激勵功能。外部監管機構的監管，主要是指由企業(yè)外的部門(mén)監督檢查，如政府監督和民間機構的監督，各級財政、稅務(wù)、審計、工商行政管理等部門(mén)要加強對中小企業(yè)的監管，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行整改。礦業(yè)企業(yè)加強外部監督，提高本企業(yè)的會(huì )計規范化工作，通過(guò)自身的努力，通過(guò)內外部的努力，實(shí)現薪酬管理規范化工作。

　　2礦業(yè)企業(yè)薪酬管理的基本情況、存在的問(wèn)題及原因

　　礦業(yè)工人各省市工資水平如表1所示。隨著(zhù)人力資源管理理念和實(shí)踐在礦業(yè)企業(yè)的推廣應用，作為人力資源管理的重要模塊之一，薪酬管理模塊及其理念也得到了重視和發(fā)展�？v向比較，近年來(lái)，礦業(yè)企業(yè)的薪酬管理體系的靈活性和激勵性比20xx年有了很大提高，薪酬管理對礦業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力指標的相關(guān)系數達到0.32，與其他因素相比，具有明顯的優(yōu)勢。然而，由于各種主客觀(guān)因素和行業(yè)自身特點(diǎn)，對這些問(wèn)題及其成因的綜合分析主要有以下幾個(gè)方面：（1）礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系一般缺乏對行業(yè)發(fā)展趨勢的分析，以及缺乏對其自身發(fā)展戰略水平的理性思考和重視。礦業(yè)企業(yè)薪酬政策的確定缺乏長(cháng)期戰略規劃，存在大量的隨機性和偶然性。在確定職工薪酬時(shí)，一些企業(yè)往往忽視在其他企業(yè)同行的市場(chǎng)平均薪酬水平，薪酬水平的把握往往是模糊的，對內部員工的地位和作用在企業(yè)中也沒(méi)有區別，只憑感覺(jué)自己?jiǎn)畏矫娴拇_定薪酬。（2）礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系缺乏崗位職責分析和崗位價(jià)值創(chuàng )造分析以及價(jià)值創(chuàng )造能力分析，沒(méi)有體現出薪酬管理體系的公平性。目前，礦業(yè)企業(yè)薪酬設計不夠公平，主要體現在崗位、技術(shù)職務(wù)和管理崗位之間的三個(gè)薪酬比例設計，過(guò)分強調技術(shù)崗位，嚴重阻礙了一線(xiàn)職工和管理崗位人員的'工作積極性，尤其是在確定戰略員工方面，比如，各級管理人員要確定薪酬，往往不能對自己的管理規模、管理半徑、薪酬方面做出相應的反應。（3）在礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系中，組織結構和薪酬水平缺乏有效的優(yōu)化調整，薪酬設計的內容對薪酬激勵機制的內外部影響相對較小。當員工在企業(yè)內部薪酬較低時(shí)，客觀(guān)上要求相對較高的外部薪酬進(jìn)行補償，以使其心理滿(mǎn)足。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，即企業(yè)外部薪酬的競爭性較低時(shí)，可以通過(guò)彌補企業(yè)內部薪酬，以此提高工人的積極性。在礦業(yè)企業(yè)的運行過(guò)程中，對薪酬的一般理解是通常所說(shuō)的外部薪酬，而忽視內部薪酬。（4）薪酬基礎與企業(yè)的結構不匹配。薪酬基礎是企業(yè)內部?jì)r(jià)值分配的基礎。主要以職位（崗位）、能力（技能）、性能為基礎的三種形式。薪酬結構與組織結構的不匹配，主要集中在以崗位為基礎的薪酬體系設計企業(yè)。一個(gè)典型的案例是，企業(yè)的組織結構經(jīng)常因企業(yè)發(fā)展或其他因素而調整，在職者的范圍和工作職責也隨之發(fā)生相應的變化，基于崗位的薪酬體系不能反映在職者的工作價(jià)值，失去內部的一致性。一般來(lái)說(shuō)，對于采用線(xiàn)性職能體系和相對穩定的組織結構的企業(yè)，應采取以崗位為主，以能力（技能）和績(jì)效為輔的薪酬體系；對于矩陣制和項目制運作的企業(yè)，必須采用以能力（技能）為主、崗位為輔的薪酬體系。

　　3礦業(yè)企業(yè)薪酬管理中若干問(wèn)題的建議和對策

　　根據新形勢下礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的新特點(diǎn)及其對薪酬管理的作用、意義和要求，通過(guò)對礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系的現狀、存在問(wèn)題及原因分析，結合薪酬管理的相關(guān)理論、方法、研究成果和礦業(yè)企業(yè)自身的特點(diǎn)，從以下幾個(gè)方面提出了薪酬管理的建議和對策：（1）在礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系框架下，應從企業(yè)自身發(fā)展戰略、規劃和總體規劃入手，強化薪酬設計中的合理因素，為企業(yè)的發(fā)展提供戰略支撐。礦業(yè)企業(yè)薪酬管理應通過(guò)人力資本運營(yíng)的動(dòng)態(tài)含義來(lái)表達人力資源管理模式的戰略?xún)群�。通過(guò)對個(gè)人人力資本產(chǎn)權自主性的反思，以激勵機制的本質(zhì)和根源作為人力資源管理的核心，以增強其對企業(yè)自身發(fā)展戰略的支持。（2）礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系和運行機制的設計應基于崗位職責、能力和價(jià)值創(chuàng )造的分析，在薪酬設計中要體現恰當，提高薪酬的公平性。薪酬管理的公平性是礦業(yè)企業(yè)薪酬設計的基本原則，也是市場(chǎng)經(jīng)濟的基本要求，根據每個(gè)員工的貢獻水平和價(jià)值創(chuàng )造，決定每個(gè)人的薪酬水平，薪酬水平可以從根本上促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)力和創(chuàng )新機制。（3）在礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系框架下，薪酬應根據薪酬構成、類(lèi)型、屬性及相關(guān)參數進(jìn)行充實(shí)和拓展，將內部薪酬與外部薪酬有機結合，充分發(fā)揮企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的激勵作用。從拉力和推力兩個(gè)方面，對企業(yè)內部薪酬和外部薪酬進(jìn)行設計，增強員工對自身工作崗位的興趣，即從內部薪酬考慮，提高員工的個(gè)人效果；拉力的就作用是讓員工的人力資本參與到企業(yè)利潤的分配，通過(guò)外部薪酬提高工人的積極性。（4）薪酬調整是薪酬管理過(guò)程中一項非常重要的工作，但卻被許多企業(yè)所忽視。薪酬調整主要有兩種類(lèi)型：①根據薪酬水平的變化趨勢，企業(yè)的發(fā)展，管理模式的調整和戰略重心的轉移，對現行薪酬制度進(jìn)行調整；②根據工作變動(dòng)、個(gè)人表現和個(gè)人能力進(jìn)行調整個(gè)人薪酬水平。在過(guò)去幾年，隨著(zhù)內外部環(huán)境的變化，許多企業(yè)的薪酬體系沒(méi)有及時(shí)調整，這是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)水平嚴重背離的根本原因。對于采用崗位工資制的企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位管理體系往往不完善，崗位職能范圍的變化和調整后，崗位的相對價(jià)值沒(méi)有得到及時(shí)的評估，重新確定了工資等級和工資標準，導致了薪酬調整的失敗。對于采用技能或能力為基礎的薪酬體系，缺乏配套技能或能力認證機制，或認證機制不完善等，會(huì )導致薪酬調整的失敗。

　　4結束語(yǔ)

　　分析了新形勢下，礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨的新情況、新問(wèn)題及其對薪酬設計與管理的影響，從這幾個(gè)方面對礦業(yè)企業(yè)薪酬管理提出建議和對策，加強企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展的理性思考和審視，本文在分析崗位功能和價(jià)值創(chuàng )造貢獻率的基礎上，綜合平衡薪酬設計的公平性，將外部薪酬與內部薪酬相結合，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵作用。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的薪酬，但它也包括精神激勵、物質(zhì)和精神并重，只有實(shí)行物質(zhì)與精神相結合的薪酬體系，才能消除薪酬管理的弊端。

　　參考文獻

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　　[3]張歆.新形勢下礦業(yè)公司薪酬管理中若干問(wèn)題的分析.20xx.

薪酬管理的論文10

　　跨入21世紀以來(lái)，國際國內政治、經(jīng)濟形勢的不斷發(fā)展變化，以及中國市場(chǎng)逐步開(kāi)放，經(jīng)濟一體化的進(jìn)程進(jìn)一步加快了航空軍工企業(yè)的轉型發(fā)展，這對于我國航空軍工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次機遇，同時(shí)也是一次巨大的挑戰。

　　一、航空設備企業(yè)薪酬管理的現狀

　　當前大部分航空設備企業(yè)在每年年初都對工資基數進(jìn)行修定，到了年末對員工實(shí)行績(jì)效考核，對全年工資進(jìn)行工資總額制定的管理模式。航空設備企業(yè)的員工薪酬主要由工資、獎金、社會(huì )保險、住房公積金以及其它的一些福利構成。而工資是員工薪酬的主要部分，同時(shí)也是員工能夠直觀(guān)了解的部分；年終獎金是航空設備企業(yè)薪酬分配的又一種組成方式，每年年終，企業(yè)的上級對各個(gè)分級企業(yè)的利潤進(jìn)行考核，對每個(gè)企業(yè)的不同情況分發(fā)不同額度的獎金，在分配到不同員工名頭上，對員工進(jìn)行獎勵；社會(huì )保險是國家規定企業(yè)必須為員工繳納的部分；而其它福利則包括一些生活補貼，例如交通補貼、通信補貼等。

　　二、航空設備企業(yè)薪酬管理制度中存在的問(wèn)題

　　當今我國的航空設備企業(yè)的薪酬體系依舊是“行政主導型”的，企業(yè)較為注重人的學(xué)歷、資歷、級別等因素，一般航空設備企業(yè)的薪酬都是按照行政等級來(lái)確定的，這種情況下，員工的職務(wù)、學(xué)歷水平、以及職稱(chēng)和工作年限就成了薪酬高低的決定性因素，員工工資的高低完全看其在企業(yè)中的地位，而不是其工作能力，這對于員工利益而言有失公平。

　　1.薪酬分配制度不公平。

　　對于員工技能上的工資制定沒(méi)有與工資等級掛鉤，使得技能效益工資成了補貼性工資，而職工工齡長(cháng)短決定工資高低，反應不出員工能力上的高低，這使得能力較高的員工得不到應有收獲，薪酬制度有失公平。獎金等級也沒(méi)有過(guò)多考慮員工的工作水平，使得員工學(xué)習技能、要求進(jìn)步的積極性不高。

　　2.薪酬制度與市場(chǎng)經(jīng)濟體制脫軌。

　　由于航空設備企業(yè)的薪酬制度是按照員工職業(yè)等級進(jìn)行高低區分的，一般情況下，薪資結構較為復雜，企業(yè)對工資單元劃分非常細致，大部分都是固定工資，只有很小一部分是靠員工工作能力進(jìn)行變化的，薪資的制定結構和水平過(guò)多的.考慮員工的職稱(chēng)和地位，對于績(jì)效沒(méi)有足夠關(guān)注，這與當今市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬調配不符，違背了市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的競爭規律，使得員工缺少競爭意識，導致工作熱情不高。

　　3.薪酬制度缺乏激勵性。

　　基本薪酬是企業(yè)薪酬的核心部分，它沒(méi)有足夠的激勵性，對于一些浮動(dòng)性較大的薪酬，也實(shí)行固定化的薪酬模式，對薪酬的分配一般都是平均主義。部分的航空設備企業(yè)只對員工薪酬進(jìn)行簡(jiǎn)單的排序，將工資分成不同等級，按照員工的職位高低進(jìn)行分配，這在一定程度上造成薪酬內部分配不公平，對一些與員工的利益造成損害，使得員工積極性下降。

　　三、航空設備企業(yè)薪酬管理的改善對策

　　企業(yè)對工資的制定要本著(zhù)公平、激勵、合理原則，這就要求企業(yè)對原有薪酬制度進(jìn)行合理的改革和創(chuàng )新。

　　1.建立有競爭性的薪酬制度。

　　想要建立有競爭性的薪酬制度就要對員工進(jìn)行競聘上崗，使得員工職位與能力相匹配，在對薪酬制度進(jìn)行改革和創(chuàng )新的同時(shí)對員工的職位進(jìn)行合理配置，多考慮員工工作能力，而非工齡長(cháng)短，建立科學(xué)的升職考核機制，對真正有能力可以勝任職位的員工進(jìn)行升職加薪，促進(jìn)員工薪酬的公平性和公開(kāi)性。

　　2.實(shí)行以崗位工資制為主的薪酬制度。

　　企業(yè)要根據地區最低生活保證額為基礎制定基礎工資。在此基礎上對員工實(shí)行崗位工資制，即根據員工崗位的不同制定不同級別的工資，例如：工作性質(zhì)較為穩定，工作較輕松的崗位，因其對員工能力上的要求不是很高，不會(huì )有過(guò)大的工作壓力，所以對其工資的制定就不能過(guò)高；對于一些技術(shù)性較強、復雜程度較高或者工作中存在風(fēng)險、工作壓力較大的崗位制定較高的工資額度，例如設計員、數控加工中心編程人員、有毒有害操作工等職位。

　　3.技術(shù)與管理相結合，發(fā)展多樣化的薪酬體系。

　　企業(yè)要根據實(shí)際情況對不同類(lèi)型員工采取不同的薪酬制度，以員工的能力和技能為基礎，發(fā)展多樣化薪酬體系，用科學(xué)的手段將不同因素有機結合，來(lái)滿(mǎn)足不同層次員工的需求。航空設備企業(yè)要根據人才的不同特點(diǎn)，不同層次采取不同的薪酬制度，同時(shí)企業(yè)的工資薪酬水平還要有一定的競爭力，以達到吸引人才，留住員工的目的。綜上所述，制定具體的薪酬制度時(shí)，既要使得薪酬制度滿(mǎn)足不同人才不同崗位的需求，還要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、當地勞動(dòng)力市場(chǎng)等因素相結合，通過(guò)薪酬高低差異，激勵員工的工作積極性，而且企業(yè)的基本工資要滿(mǎn)足員工生活需要，并具有一定的市場(chǎng)競爭力，吸引更多的優(yōu)秀人才，達到內外均公平的效果。航空設備企業(yè)的人力部門(mén)要從薪酬的基礎和標準進(jìn)行設定，對薪酬結構、薪酬制度進(jìn)行設計，根據員工的發(fā)展和薪資的提升三個(gè)層面對薪資制度進(jìn)行設定，要體現薪資制度的公平原則。

薪酬管理的論文11

　　1.前沿

　　大型能化企業(yè)薪酬管理是對大型能化企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監督機制，集中表現著(zhù)大型能化企業(yè)管理層管理思想與管理方式，影響著(zhù)員工發(fā)展與大型能化企業(yè)目標的實(shí)現。該大型能化薪酬管理系統是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績(jì)效考核制度和職能部門(mén)績(jì)效考核制度開(kāi)發(fā)的薪酬管理系統，實(shí)現了流程控制管理，和無(wú)紙化辦公，免去了送交報表和紙質(zhì)審批的麻煩。上級部門(mén)管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發(fā)放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學(xué)化提供了一個(gè)很適用的綜合管理平臺。

　　2.系統設計

　　2.1系統流程圖

　　華彬能源集團的企業(yè)信息、崗位信息、人員信息錄入系統，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務(wù)器，并審核生成工資信息。

　　2.2系統功能結構圖

　　華彬能源集團薪酬管理系統包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。

　　2.3系統開(kāi)發(fā)環(huán)境

　　開(kāi)發(fā)工具ASP.NET，服務(wù)器操作系統采用MicrosoftWindows20xxServer；數據庫系統采用MicrosoftSQLServer20xx；運行平臺IIS5.0以上�？蛻�(hù)端操作系統采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。

　　3.系統功能實(shí)現

　　系統根據集團實(shí)際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。

　　3.1集團公司管理

　　集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。

　　3.1.1崗位管理

　　崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業(yè)和維護企業(yè)信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。

　　3.1.2人員管理

　　人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：?jiǎn)挝徽{動(dòng)。

　　3.1.3考核管理

　　考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。

　　3.1.4工資管理

　　工資管理包括：1）月度工資發(fā)放：月度工資制表和月度工資查詢(xún)。2）年度工資發(fā)放：年度工資制表和年度工資發(fā)放。

　　3.1.5系統管理

　　對管理員進(jìn)行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。

　　3.2二級單位管理平臺

　　二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。

　　3.2.1考核管理

　　考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。

　　3.2.2人員管理

　　人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢(xún)、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。

　　3.2.3工資管理

　　工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢(xún)和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢(xún)和年度工資下載。

　　3.2.4系統管理

　　系統管理員管理：密碼修改。結論大型能化企業(yè)華彬能源集團總部及子公司的人員績(jì)效考核制度和職能部門(mén)績(jì)效考核制度能激發(fā)員工的內在潛力，開(kāi)發(fā)員工的發(fā)揮能力，調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。開(kāi)發(fā)的薪酬管理系統考慮薪酬的.市場(chǎng)變化、分配原則、員工的主要需求等諸多問(wèn)題。系統功能完善，符合企業(yè)自身發(fā)展，可以滿(mǎn)足大型能化企業(yè)薪酬管理的需求，實(shí)現大型能化企業(yè)的可持續發(fā)展。

薪酬管理的論文12

　　摘要：科學(xué)完善的薪酬管理體系對民辦學(xué)校辦學(xué)水平的改善有著(zhù)重要作用。當前，民辦學(xué)校的教師考核未能充分凸顯人本價(jià)值觀(guān)，薪酬管理體系尚未健全，一定程度上打擊了教師授課的積極性。薪酬管理體系直接關(guān)系到教師的切身利益，更是民辦學(xué)校整體發(fā)展的重要一環(huán)。因此，必須建立健全教師薪酬管理機制，依靠制度和標準提高薪酬管理水平，以推動(dòng)民辦學(xué)校的整體發(fā)展和全面改革。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；民辦學(xué)校；教師考核；管理水平

　　民辦學(xué)校主要指一些企事業(yè)單位、公共組織或個(gè)人運用非財政教育經(jīng)費，依照教育法及地方教育主管部門(mén)的規定，統一規范學(xué)校標準，并面向全社會(huì )招生的學(xué)�；蚪逃�類(lèi)機構。毫無(wú)疑問(wèn)，在民辦學(xué)校實(shí)施薪酬管理體系對于學(xué)校管理能力的提高是大有裨益的，這就要求民辦學(xué)校在制度和標準方面多下功夫。文章以深圳市民辦學(xué)校為例，系統分析了改善民辦學(xué)校教師薪酬管理體系的實(shí)施對策。

　　一、深圳市民辦學(xué)校教師薪酬管理的現狀

　　深圳市境內的民辦學(xué)校涵蓋了幼兒園教育、學(xué)前教育、基礎教育和高等教育，其中又以中小學(xué)階段的教育為主。本市民辦學(xué)校是相較于公立學(xué)校而言的，民辦學(xué)校擁有獨立的法人代表，辦學(xué)經(jīng)費來(lái)源于自籌，組織管理上更加自主化。深圳市民辦學(xué)校內的絕大多數員工包含教師以及教育輔導人員，如餐廳服務(wù)員、宿舍管理員、圖書(shū)管理員和車(chē)隊司機等。這些員工的薪酬幾乎占據了學(xué)校收入的全部。盡管本市的民辦學(xué)校有著(zhù)鮮明的企業(yè)性質(zhì)，但不能否認的是，民辦學(xué)校的招生也給國家、社會(huì )和家庭帶來(lái)了公共利益，并不會(huì )使教育公益性的屬性改變。教師是民辦學(xué)校的重要員工，其薪酬通常包含基本工資(含職務(wù)補助或學(xué)科補助)、績(jì)效工資(含獎金)、住房補貼、教齡工資、餐飲補助和津貼等。深圳市民辦學(xué)校教師的薪酬水平明顯低于本市的公立學(xué)校教師，不少民辦學(xué)校教師的薪酬往往不與教學(xué)勞動(dòng)成正比。因薪酬水平低，降低了教師對學(xué)校的歸屬感。來(lái)自外地的教師常會(huì )把在民辦學(xué)校工作作為升職到公立學(xué)校的跳板，過(guò)低的薪酬標準不利于教師對職業(yè)的認同，最終損害了學(xué)校的辦學(xué)效果。教師知識淵博、工作責任意識強、自尊心較強，通常將其歸為高需求層次中，因此，教師往往偏重內在價(jià)值的體現。深圳是我國一線(xiàn)超大城市，生活成本和消費水平較高，若民辦教師的薪酬難以維系基本生活需要時(shí)，教師就會(huì )選擇離職，以求找到薪酬更高的崗位。一旦民辦教師的流動(dòng)性過(guò)大，對民辦學(xué)校的長(cháng)遠發(fā)展也是極為不利的。

　　二、強化深圳市民辦學(xué)校教師薪酬管理的有效對策

　　1.建立健全民辦學(xué)校教師薪酬管理體系

　　民辦學(xué)校在健全教師薪酬管理體系時(shí)要從全局的視角出發(fā)，而不應拘泥于解決眼下薪酬分配的個(gè)別問(wèn)題。全局視角包含民辦學(xué)校的發(fā)展目標和使命、教育理念、發(fā)展規劃、法律制度戰略環(huán)境等方面。除此以外，還要從技術(shù)的角度健全薪酬管理體系，主要包含薪酬滿(mǎn)意度調查、等級制定與安排、職位評估等，有序推動(dòng)教師的薪酬管理體系與學(xué)�，F階段的發(fā)展狀況相適應。民辦學(xué)校還要著(zhù)力打造正確健康的薪酬文化氛圍，立足于學(xué)校的教育觀(guān)，弘揚公正合理的薪酬管理理念，必須明確薪酬的管理是基于科學(xué)化的績(jì)效考評，每名教師的薪酬會(huì )與自身的教學(xué)能力和教學(xué)貢獻度直接關(guān)聯(lián)。對此，學(xué)校要加大對教師的教育力度，試圖以此引領(lǐng)教師以平常心對待薪酬，在公平的薪酬環(huán)境下發(fā)揮薪酬對教師工作的引導和激勵功能，形成以機會(huì )對等、以效率為前提的新公平觀(guān)，為教師在學(xué)校創(chuàng )造公平的崗位環(huán)境。民辦學(xué)校還要因地制宜，在薪酬管理體系中最大限度地體現教師的各方面優(yōu)勢，激勵教師的授課熱情并喚醒其責任意識。

　　2.實(shí)施與教師自身的學(xué)科和職稱(chēng)相匹配的考核標準

　　在民辦學(xué)校，設計績(jì)效考評體系時(shí)要有針對性地區別每個(gè)專(zhuān)業(yè)和學(xué)科，要在現有考評標準的前提下，依照學(xué)科特征展開(kāi)相應的變動(dòng)，促進(jìn)績(jì)效考評日趨公平化和客觀(guān)化。此外，職稱(chēng)不同的教師應適用不一樣的考評標準，特別要區別教齡較少的青年教師和崗位年限較長(cháng)的老教師，唯有如此才能穩步提升青年教師的教學(xué)活力，為民辦學(xué)校的長(cháng)足進(jìn)步儲備合格的人才。

　　3.優(yōu)化民辦學(xué)校教師的薪酬結構

　　薪酬結構對民辦教師的工作態(tài)度與行為有著(zhù)深刻影響，同時(shí)，學(xué)校每個(gè)職位的相對價(jià)值及其所對應的薪酬之間依然存在著(zhù)某種關(guān)聯(lián)。優(yōu)化薪酬結構，就是要最大限度地體現公平分配的原則。首先，學(xué)校必須高度重視教師的專(zhuān)業(yè)技能、職稱(chēng)以及對教學(xué)創(chuàng )新的貢獻度，以此確定其薪酬結構，發(fā)揮薪酬的激勵功能。在選拔和任用新教師的過(guò)程中，要依照評定等級加以聘任，然而在現實(shí)操作中，既能低級高聘，也能高級低聘。具體而言，每個(gè)年度工作中，在師德、教育引導人、教學(xué)鉆研和科學(xué)研究等方面有重大貢獻或表現出類(lèi)拔萃的，經(jīng)由行政會(huì )議商議后可實(shí)施低級高聘；在日常教育教學(xué)工作中，表現不積極，教育學(xué)生缺乏耐心，體罰打罵學(xué)生的'，教學(xué)水平不符合現有等級的教師，要予以高級低聘，或是不予錄用。民辦學(xué)校要在堅持公平性、典型性的基礎上，采用分數制對比職位評價(jià)辦法，科學(xué)分析教師工作，優(yōu)化教師的薪酬結構；也可堅持長(cháng)短期激勵相互推進(jìn)、固定薪酬與風(fēng)險工資同步存在的原則上，制定市場(chǎng)型、水平型、績(jì)效型和職位型等薪酬管理制度樣式，一旦出臺便堅決執行，還要考慮薪酬市場(chǎng)的變化行情、崗位水平曲線(xiàn)以及動(dòng)態(tài)激勵等要素，以根據需要適度調整教師的薪酬結構。其次，民辦學(xué)校要力求給教師更多的決策權，在一些事關(guān)學(xué)校的長(cháng)遠發(fā)展、教育教學(xué)事業(yè)的進(jìn)步等重大問(wèn)題上，應征求教師的意見(jiàn)，鼓勵教師投入到?jīng)Q策的制定和修改中，以增強教師的“主人翁意識”，提升對本職工作的歸屬感和認同感。

　　4.有序實(shí)現教師績(jì)效考評體系與學(xué)校的全面發(fā)展相統一

　　民辦學(xué)校要結合自身的發(fā)展戰略和辦學(xué)目標明確各項績(jì)效考評體系指標，針對考評結果系統提出指導性建議，并與每名教師的職業(yè)規劃相關(guān)聯(lián)，對職稱(chēng)不同的教師可實(shí)行不同的薪酬水平，對教師的職業(yè)規劃發(fā)展劃分等級。例如，民辦學(xué)校在條件充足的情形下，可將教師劃分為首席教師、支柱教師、新興教師和見(jiàn)習教師。其中，首席教師對應8、9、10級；支柱教師對應4-7級；新興教師對應2、3級；見(jiàn)習教師對應1級。對級別不一樣的教師設置各不相同的起點(diǎn)工資，以此在區分水平各異的教師薪酬的同時(shí)，也能借以引領(lǐng)教師提高水平，防范教師薪酬的兩極分化。

　　5.增強教師薪酬管理水平的外部競爭實(shí)力

　　教師薪酬管理的競爭力高低，主要取決于薪酬水平的高低。民辦學(xué)校要積極深入地推行教師薪酬的市場(chǎng)調研，以此獲得教師薪酬管理的有用信息，并將其列為確定教師薪酬水平的重要指標。在充分考慮到本校與其它競爭對手間的比較性?xún)?yōu)勢后，完成對教師薪酬的科學(xué)定位，依照學(xué)校運營(yíng)的變化而適時(shí)調整。綜上所述，針對深圳市民辦學(xué)校教師薪酬管理中存在的問(wèn)題，民辦學(xué)校必須要健全教師薪酬管理體系，依托制度和人才建設，變革薪酬標準，優(yōu)化薪酬結構，全面提升薪酬管理的外部競爭力，不失時(shí)機地發(fā)揮教師的自我價(jià)值，實(shí)現民辦學(xué)校的全面健康發(fā)展。

　　參考文獻:

　　[1]周蓓蓓.我國民辦高校教師全面薪酬制度的構建研究[D].陜西師范大學(xué),20xx(13)

　　[2]張厚如.民辦高校教師心理契約研究[D].西南交通大學(xué),20xx(4)

　　[3]方素華.民辦學(xué)校教職工的績(jì)效考核與薪酬管理[J].會(huì )計師,20xx(12)

薪酬管理的論文13

　　1簡(jiǎn)要概述國有企業(yè)薪酬管理的特征

　　1.1受到國家宏觀(guān)調控政策的影響。目前，我國仍將長(cháng)期處在社會(huì )主義初級階段。對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)改革進(jìn)展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領(lǐng)導決策層相關(guān)制度條例的限制，還要接受?chē)鴦?wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )的監督。這充分說(shuō)明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀(guān)調控政策的變化而進(jìn)行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時(shí)央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績(jì)效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動(dòng)法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。

　　1.2企業(yè)檔級分化過(guò)多，差異明顯。通常來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)具有組織鏈條過(guò)長(cháng)、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會(huì )設置多級別經(jīng)營(yíng)單位，其下方又會(huì )設置對應的機構和部門(mén)。經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴張，業(yè)務(wù)區域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點(diǎn)也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動(dòng)空間小。一般來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動(dòng)薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動(dòng)薪酬方面添加績(jì)效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務(wù)檔級來(lái)確定，由此可見(jiàn)，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩定性，加之社會(huì )各界并未對國有企業(yè)的薪酬問(wèn)題提出過(guò)多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長(cháng)、幅度小的特征。

　　2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

　　現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經(jīng)取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問(wèn)題，具體內容如下所述：

　　2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績(jì)效獎勵，與此同時(shí)，績(jì)效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個(gè)人價(jià)值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。

　　2.2薪酬管理不符合企業(yè)統一戰略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會(huì )以人力資本作為切入點(diǎn)，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經(jīng)濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡(jiǎn)單調整后的薪酬分配方案可以顯著(zhù)降低成本，提高經(jīng)濟效益，但實(shí)際上薪酬分配方案并沒(méi)有本質(zhì)性的變化，導致員工的個(gè)人差異無(wú)法充分體現，促使員工紛紛跳槽。

　　2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實(shí)行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績(jì)效變動(dòng)，其余內容皆由專(zhuān)業(yè)軟件進(jìn)行自動(dòng)監管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進(jìn)行自動(dòng)調節。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡(jiǎn)單的數據統計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續貨幣發(fā)放的形式，沒(méi)有實(shí)物形式的獎勵，僅停留在物質(zhì)基礎上，進(jìn)而無(wú)法調動(dòng)員工工作熱情.

　　3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略

　　3.1設定動(dòng)態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動(dòng)指標與固定指標，并將權重傾向于績(jì)效浮動(dòng)指標，促使員工產(chǎn)生危機感。例如，在設計崗位時(shí)，應當采取崗位分類(lèi)制度，具體來(lái)說(shuō)，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過(guò)評判個(gè)人的業(yè)績(jì)成果，調整績(jì)效幅度。另外，績(jì)效應體現出不同崗位的本質(zhì)性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術(shù)附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務(wù)和工齡獲取資金的時(shí)代已成為過(guò)去，而創(chuàng )新變革后的薪酬分配將更加公正公平。

　　3.2與企業(yè)的戰略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無(wú)論采取何種行為，都應當符合戰略決策的統一思想，因為戰略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的風(fēng)向標。企業(yè)的戰略思想的關(guān)鍵部分就是人力資源成本戰略，其主要強調的是企業(yè)文化的'構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩定高層次管理人員，提升基層員工架構穩定性，并制定并出臺優(yōu)質(zhì)的薪資福利管理體系，從而完善職工社會(huì )保險機制，為員工營(yíng)造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。

　　3.3保障員工的基本福利待遇�，F代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著(zhù)手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務(wù)方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。

　　4結語(yǔ)

　　綜上所述，在新時(shí)代背景下，國有企業(yè)要想深化經(jīng)濟體制變革，實(shí)現可持續發(fā)展的戰略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。

　　參考文獻

　　[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對策探討[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.

薪酬管理的論文14

　　一、聘用制人員的薪酬現狀

　　薪酬是人力資源管理的主要內容，是員工工作的根本要求。在薪酬的構成中主要有基本工資、績(jì)效工資、福利和社保、公積金等組成。調查發(fā)現，不同的醫院根據各自的實(shí)際情況聘用制人員薪酬組成與薪酬多少存在較大差異，聘用制人員的薪酬與編內人員也有一定的差異。

　　1.與編內人員同工同酬

　　部分醫院由于受?chē)�家對于編制數量的限定，以及考慮聘用編外人員用工性質(zhì)靈活的原因，其招聘聘用制人員的薪酬一般與編內員工在工資、獎金、福利、社保、公積金等方面同工同酬。但其輔助人員一般采用外包，由外包企業(yè)發(fā)放。

　　2.主體醫療技術(shù)人員同工同酬

　　部分醫院的醫生、病區護士采用與編內人員同工同酬，其他崗位的醫療技術(shù)人員及行政后勤管理人員的薪酬與編內相同崗位的人員相比在編內人員的60－80%之間，醫療輔助人員的薪酬在社會(huì )一般水平。上述三類(lèi)人員的社保和公積金采用按企業(yè)人員的標準繳納。

　　3.獎金量化和年薪制

　　部分醫院的某些崗位，如放射、超聲、理療、抽血護士等崗位采用按工作量計算獎金，如放射技術(shù)員，拍一例CT、DR則給予多少獎金，與編內人員采用同樣的獎金發(fā)放辦法，但其工資、福利、公積金、社保一般低于編內人員。部分后勤管理崗位人員采用年薪制。

　　4.薪酬與職稱(chēng)工齡掛鉤

　　聘用制人員薪酬發(fā)放依據中，各醫院關(guān)注度最多的是專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)，其次是工作年限而后是工作表現。同時(shí)，對于崗位性質(zhì)及工作表現大多醫院并沒(méi)有明確的評價(jià)體系，醫院更傾向于對職稱(chēng)、年限等易于比較的因素進(jìn)行評價(jià)。

　　二、基于崗位勝任力的聘用制人員薪酬探討

　　聘用制人員的薪酬主要考慮崗位的性質(zhì)與崗位的.勝任力兩個(gè)因素，與此同時(shí)還應考慮到崗位的應聘率與流失率的關(guān)系，以及社會(huì )總體薪酬水平這兩個(gè)因素。

　　1.從崗位性質(zhì)的角度設計薪酬

　　不同性質(zhì)崗位所承擔的技術(shù)含量、崗位風(fēng)險、勞動(dòng)強度、能力要求和崗位責任不同。相對于技術(shù)含量大、崗位風(fēng)險性大、勞動(dòng)強度大的崗位在薪酬的設置中應相對提高其薪酬來(lái)提高崗位的穩定性。對于普通崗位可以采用年薪制，并且保證薪隨崗變，人員崗位變動(dòng)其薪酬也隨之發(fā)生變化，或采用工作量與滿(mǎn)意度相結合與薪酬掛鉤。

　　2.從崗位勝任力的角度設計薪酬

　　崗位勝任力包括了聘用制人員所在崗位所需的知識、技能、特征、品質(zhì)與經(jīng)驗。任職資格強調的是履行崗位職責所需要的資質(zhì)要求，比如學(xué)歷、工作經(jīng)驗等，而崗位勝任力則是促使員工認識到勝任工作崗位必須具備的能力等級，而界定這種能力顯然比界定任職資格要復雜得多。對于一個(gè)具有良好崗位勝任力的聘用制人員來(lái)說(shuō)，所享受到的薪酬待遇就應相應提高。

　　3.崗位勝任力評價(jià)的指標

　　根據三級綜合醫院崗位的特點(diǎn)設計勝任力評價(jià)的指標，主要的評價(jià)指標包括崗位責任、能力要求、知識技能、強度與環(huán)境、工作特征等五個(gè)方面。崗位責任包括患者服務(wù)職責、質(zhì)量安全職責、管理決策與實(shí)施職責、財務(wù)與資產(chǎn)管理職責、人員管理職責、信息資源管理職責、科學(xué)研究職責等要素；能力要求包括溝通與人際關(guān)系能力、操作能力、分析與判斷能力、應對突發(fā)事件能力、創(chuàng )新能力、計劃與組織能力；知識技能包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)驗、培訓；強度與環(huán)境包括體力強度、腦力強度、心理與精神強度、工作環(huán)境；工作特征包括工作自主性、工作關(guān)聯(lián)性、工作時(shí)間特征。各醫院可根據實(shí)際情況調整相應指標，并設置權重。

　　4.崗位勝任力考核與薪酬等級

　　在考核過(guò)程中，首要依據所制定出的勝任力評價(jià)模型表，根據不同的勞動(dòng)強度、難易程度等即崗位性質(zhì)分配不同檔位的人員比例。這樣既可以從宏觀(guān)角度來(lái)考慮員工所處崗位的貢獻度，又可以考慮到員工平日里的工作認真度，在評價(jià)中，為避免主觀(guān)影響客觀(guān)表現，因此要盡量將勝任力評價(jià)具體化和細節化，保證整個(gè)評價(jià)過(guò)程的公平性。根據勝任力模型與考核評價(jià)結果，同時(shí)兼顧崗位應聘率與流失率情況將不同結果勝任力的聘用制員工按崗位分配薪酬比例劃分為相應等級，調整聘用制員工的薪酬。設置不同的崗位等級待遇標準和極差，通過(guò)分配得當的薪酬制度，可將員工不同利益追求，引導、整合至一個(gè)總體目標框架內。

　　作者：金煒瑋 陸富生 單位：溫州醫科大學(xué)附屬第二醫院

薪酬管理的論文15

　　公平是企業(yè)管理中重要的基礎，任何制度都應建立在平等的基礎上，薪酬制度也是如此，薪酬管理是否公平則直接影響員工對企業(yè)管理的信任與參與積極性，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效率與效益。一個(gè)企業(yè)的薪酬管理必須從宏觀(guān)到細節發(fā)揮激勵作用，而失去公平性的薪酬管理以及制度直接影響到其管理的效果與意義。如果薪酬失去了公平性則激勵的作用將大幅度削弱，所以在薪酬管理中必須突出公平性，才能激發(fā)積極性并提高績(jì)效管理的效果。

　　一、企業(yè)薪酬管理中的公平性元素

　　首先，薪酬管理從結果上需要公平，公平性就是指企業(yè)對員工薪酬以及福利制度應對全員體現公平，其對員工的工作績(jì)效的影響結果應體現公平性，根據相關(guān)研究，員工會(huì )將自己的薪資與其他人進(jìn)行比較，這是基層工作人員考量薪酬制度是否公平的重要方式。如果員工發(fā)現薪資與相同崗位的員工不同，其積極性將大大下降，從而影響績(jì)效的效果。其次，薪酬管理的公平性還會(huì )涉及到程序問(wèn)題，員工對企業(yè)薪酬管理的公平性問(wèn)題還體現在管理程序上，一般情況下員工會(huì )通過(guò)對話(huà)來(lái)實(shí)現表達參與薪酬管理的意愿，并根據意愿是否達成而判斷企業(yè)薪酬制度是否合理。最后，企業(yè)薪酬管理中還涉及到溝通公平性問(wèn)題，主要是企業(yè)領(lǐng)導者與員工之間的交流是否公平，企業(yè)領(lǐng)導者對員工的態(tài)度某些方面也會(huì )影響員工對公平性的評價(jià)。

　　二、企業(yè)薪酬管理公平性的體現

　　按照上述分析，職工對公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應體現在以下幾個(gè)方面：薪資公平，按照對應的標準同樣工作資歷的員工應享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標準來(lái)評價(jià)薪資的增值與降低，體現的應是平等和需求的原則，即滿(mǎn)足平均分配的基本要求，滿(mǎn)足企業(yè)內部公平，并滿(mǎn)足職工的切實(shí)需求，保證社會(huì )性公平。其次程序公平，即評價(jià)方式統一且標準，按照相同的標準來(lái)評定員工的薪資，員工評價(jià)程序公平性判斷往往來(lái)自于薪酬制度的公開(kāi)性，公開(kāi)標準與制度細則顯然可以提高公平性。還應注意交往公平，管理薪酬的時(shí)候應保持公正，且對溝通進(jìn)行強化，保持公正與公開(kāi)，即任何薪酬制度改革應及時(shí)通知并通告。保持信息公平，即管理人員應為普通員工提供必要的薪資解釋?zhuān)�即對薪酬管理制度進(jìn)行解釋?zhuān)�以此體現公平性。

　　三、薪酬管理公平性對員工工作績(jì)效的影響

　　1.薪酬公平是績(jì)效的前提

　　績(jì)效本身就是一種薪酬制度的延伸，即利用工作效率對薪資進(jìn)行評價(jià)，通過(guò)薪資提升以及福利附加來(lái)提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎也工作績(jì)效實(shí)現效果的基礎。首先，薪酬公平性對員工的滿(mǎn)意度造成一定的影響，而滿(mǎn)意度會(huì )變?yōu)楣ぷ鞣e極性，將直接影響工作績(jì)效。如果員工對薪酬管理評價(jià)為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時(shí)員工也原意為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值，從而達到事半功倍的效果，工作績(jì)效的成也會(huì )顯著(zhù)提高。

　　2.確立評定標準

　　工作績(jì)效是一種對工作效率和成果的評價(jià)機制，其結果是評價(jià)過(guò)程的標準，因此制定工作績(jì)效的標準時(shí)應保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評價(jià)結果的公平性。只有對薪酬管理的公平性進(jìn)行把握，才能形成公平而科學(xué)的工作績(jì)效管理標準。這樣的因果關(guān)系在企業(yè)薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構建出發(fā)，才能幫助工作績(jì)效建立統一的標準，才能使得工作績(jì)效更加有效且貼合實(shí)際。并保證標準在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對這個(gè)標準負責，原意執行績(jì)效管理的各種制度。同時(shí)企業(yè)薪酬管理的公平性可以使得員工認識到自身的崗位價(jià)值，以及崗位工作對企業(yè)的重要性，唯有充分滿(mǎn)足公平性原則才能保證績(jì)效管理的標準合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實(shí)現互動(dòng)。

　　3.影響績(jì)效管理的執行效果

　　績(jì)效管理的根本思路就是對員工的工作過(guò)程和結果進(jìn)行激勵，通過(guò)績(jì)效方式完成對工作的評價(jià)。其控制結果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯(lián)系，企業(yè)員工的工作績(jì)效所針對的不僅僅是一線(xiàn)職工也包括管理層，因此如果協(xié)調各個(gè)階層人員的績(jì)效與薪資結果就成為一項重要工作內容。同時(shí)對公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時(shí)薪酬管理所制定的'分配制度應更加的合理，通過(guò)責任和薪資掛鉤的方式來(lái)規范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現公平性。這樣才能保證工作績(jì)效的制度適應企業(yè)管理責任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責任不同薪資不同，工作績(jì)效的評價(jià)標準也就不同，以此體現公平性，提高工作績(jì)效在管理的作用。

　　4.實(shí)現更加人性化的管理

　　“公平”本身是一種社會(huì )認知，即員工在企業(yè)中對自身地位的認知，如果其認定不公平則說(shuō)明其對某些制度或者標準不認可，因此產(chǎn)生消極情緒。如果其對制度和標準持肯定態(tài)度，則體現為認為公平，此時(shí)其工作的積極性將被激發(fā)�？梢�(jiàn)薪酬管理的公平性是一種人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說(shuō)明其更加趨向人性化。而工作績(jì)效管理則應將薪酬管理的公平性作為支撐，對員工的績(jì)效制度的制定進(jìn)行人性化轉變，使之更加適應員工的認知范疇，明確崗位責任制度的作用，強化人性化管理與崗位績(jì)效的結合，從而激發(fā)職工的積極性。

　　四、結束語(yǔ)

　　綜上所述，企業(yè)采用員工工作績(jì)效的管理方式，其核心就是激發(fā)員工的積極性，而其必須與薪酬管理進(jìn)行直接掛鉤才能起到作用，而公平性則是其構建有效管理模式的重要基礎，因此從薪酬管理的公平性出發(fā)，對員工工作績(jì)效進(jìn)行改進(jìn)，是更加有效的改進(jìn)思路，當然也會(huì )使得企業(yè)管理更加人性化，提高凝聚力。

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