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建立基于績(jì)效提升的培訓管理體系
實(shí)現高績(jì)效或許是每一家企業(yè)夢(mèng)寐以求所想要實(shí)現的目標，但是事實(shí)上這個(gè)目標總是不盡如人意。起初國內的企業(yè)感到很是茫然，不知道如何提升績(jì)效，把績(jì)效低下的原因歸結為產(chǎn)權和經(jīng)營(yíng)機制等方面，國有企業(yè)紛紛實(shí)施股份制改造并出臺承包責任制等措施，民營(yíng)企業(yè)則紛紛把績(jì)效提升寄托于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現這些措施對企業(yè)績(jì)效提升并不明顯，往往是用完三板斧后就沒(méi)有后文了，企業(yè)所期待的高績(jì)效往往是曇花一現，大部分企業(yè)的績(jì)效依然沒(méi)有什么起色。
實(shí)際上，企業(yè)的績(jì)效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績(jì)效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績(jì)效，需要分析以下影響績(jì)效的關(guān)鍵因素。
影響企業(yè)績(jì)效的因素可以分為工作體系問(wèn)題和員工體系問(wèn)題兩大方面。工作體系包括經(jīng)營(yíng)管理機制問(wèn)題和工作環(huán)境問(wèn)題，這些因素相當于是績(jì)效的硬件系統，工作體系問(wèn)題對績(jì)效的影響也較大，但是這些是相對穩定的，也是相對較容易進(jìn)行調整的。而企業(yè)績(jì)效問(wèn)題的難點(diǎn)還是在于員工體系方面的問(wèn)題，這些因素相當于績(jì)效的軟件系統，不管是員工不勝任還是員工不努力，都是與每個(gè)員工個(gè)體相關(guān)，隨時(shí)都會(huì )存在于企業(yè)的每一個(gè)角落，如果沒(méi)有良好的管理機制，這些低績(jì)效的員工就會(huì )成為影響企業(yè)績(jì)效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來(lái)講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響的，不管是經(jīng)營(yíng)機制、組織機構和流程制度，還是設備條件、材料信息，都與相關(guān)的員工有非常密切的關(guān)系，一個(gè)不稱(chēng)職的車(chē)間人員，設備也會(huì )經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個(gè)不稱(chēng)職的管理人員，很難設計出良好的經(jīng)營(yíng)管理系統。
由此看來(lái)，能否有效解決員工的不勝任和不努力問(wèn)題，成為改進(jìn)員工績(jì)效的關(guān)鍵所在，高績(jì)效的企業(yè)不是因為有一套科學(xué)合理的績(jì)效考核機制，而是因為這些企業(yè)擁有積極進(jìn)取奮發(fā)向上的管理團隊和員工隊伍�？�(jì)效考核系統之所以被越來(lái)越多的企業(yè)所認同和接受是因為通過(guò)績(jì)效考核可以比較客觀(guān)地衡量出組織整體績(jì)效和每一個(gè)員工的績(jì)效，并通過(guò)績(jì)效分析追溯出影響企業(yè)績(jì)效的原因，從而為企業(yè)提升績(jì)效找到努力的方向。但是績(jì)效考核系統就像是一把體溫計，可以測量企業(yè)的體溫是不是正常，但是不能幫助企業(yè)降低體溫，不能解決這些影響績(jì)效的問(wèn)題。
要想有效解決員工的不勝任問(wèn)題，除了在人才引進(jìn)時(shí)嚴格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓體系，新員工是否勝任是相對的，從長(cháng)期來(lái)看員工是否稱(chēng)職才是管理者所要關(guān)注的。員工不努力可能會(huì )與企業(yè)的激勵機制相關(guān)，但是更多時(shí)候員工是否認同公司的價(jià)值觀(guān)和文化理念成為員工是否努力工作的關(guān)鍵因素。很多管理者可能都在思考這個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，他所創(chuàng )造的價(jià)值與進(jìn)入另一家公司為什么會(huì )有不同？甚至天壤之別？往往與員工是否適應企業(yè)文化有很大的關(guān)系，所以企業(yè)應該通過(guò)培訓向員工傳遞公司倡導的價(jià)值觀(guān)和文化理念，幫助員工認識和接受企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和文化理念，在幫企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現自己的價(jià)值。
培訓對企業(yè)提升績(jì)效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)認可。據美國《管理新聞簡(jiǎn)報》中發(fā)表的一項調查指出：68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過(guò)培訓明顯降低了企業(yè)的支出。
培訓的迷思
盡管培訓對于企業(yè)提升績(jì)效扮演如此重要的角色，國內企業(yè)的培訓現狀卻堪稱(chēng)令人擔憂(yōu)。據調查國內92%的企業(yè)沒(méi)有完善的培訓體系，在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門(mén)；在培訓制度方面，64%的企業(yè)聲稱(chēng)有自己的培訓制度，但很多企業(yè)又承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒(méi)有幾家企業(yè)進(jìn)行過(guò)規范的培訓需求分析。
是什么因素導致企業(yè)對培訓工作沒(méi)有足夠的重視呢？根據筆者長(cháng)期咨詢(xún)過(guò)程中的觀(guān)察，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者存在以下幾個(gè)困惑。
培訓的迷思一：留不住的培訓對象
培訓對于公司來(lái)講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業(yè)的員工，如果受訓以后的員工可以繼續為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)就可以從這些員工的身上獲得相應的回報，如果員工受訓后離開(kāi)企業(yè)，那么就意味者企業(yè)不能獲得預期的回報，而且經(jīng)過(guò)培訓后的員工往往容易成為競爭對手的獵物，所以，企業(yè)在這些員工身上的培訓也就成為他們跳槽到競爭對手時(shí)的嫁衣。 企業(yè)管理培訓
培訓的迷思二：不領(lǐng)情的培訓激勵
在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看來(lái)，公司組織員工培訓是為這些員工創(chuàng )造學(xué)習的機會(huì )，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實(shí)上員工并不這么認為，很多員工在接到培訓通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當成是一次工作中的休憩。一份調查報告顯示：受訪(fǎng)者中表示對公司培訓非常滿(mǎn)意的只有2。73%，感到非常不滿(mǎn)的以及不太滿(mǎn)意的分別占到了33。46%和27。22%，其中，企業(yè)安排的培訓內容是人們集中投訴的對象。
培訓的迷思三：看不見(jiàn)的培訓價(jià)值
企業(yè)花錢(qián)做培訓肯定希望能獲得預期的效果，但是事實(shí)不容樂(lè )觀(guān)。前不久，前程無(wú)憂(yōu)就“人才培訓現狀”做了一次調查，1282份答卷調查顯示：45%的人認為學(xué)習的時(shí)候有收獲，但具體工作時(shí)收效甚微，感覺(jué)“學(xué)有所得、非常有益”的人僅占38。07%，還有16。93%的人覺(jué)得“學(xué)著(zhù)一套、用著(zhù)一套”。有些人認為很多培訓項目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒(méi)有切實(shí)把握好課程內容的選擇，導致供需不匹配，既浪費金錢(qián)也荒廢寶貴時(shí)間。企業(yè)在培訓上形成的浪費主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓經(jīng)費未用在刀口上；二是未針對已實(shí)施的課程進(jìn)行效益評估，無(wú)法提升績(jì)效的課程卻持續舉辦。目前，國內很多企業(yè)對培訓績(jì)效的衡量仍舊停留在以培訓人次數、時(shí)間、經(jīng)費執行率為評估指針的階段。
有了這些迷思，培訓對于企業(yè)提升績(jì)效的重要價(jià)值就無(wú)法被企業(yè)看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了，據一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調查報告顯示：?jiǎn)T工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2。2%，遠低于發(fā)達國家10%-15%的水平。
建立基于績(jì)效提升的培訓管理體系
培訓體系主要包括培訓需求分析、執行培訓和培訓效果評估三個(gè)環(huán)節。很多企業(yè)的培訓無(wú)法取得預期效果往往是在這三個(gè)環(huán)節中忽略了培訓和績(jì)效的關(guān)系。筆者曾經(jīng)接觸一家大型國有企業(yè)，30多歲的教育培訓處長(cháng)，手上一年可支配的培訓費500多萬(wàn)，卻總是發(fā)愁，因為不知道怎么花這些錢(qián)，明明知道很多培訓沒(méi)有任何價(jià)值，但還是要硬著(zhù)頭皮例行公事般的安排一場(chǎng)場(chǎng)的培訓。
估計有這位處長(cháng)這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績(jì)效提升的培訓管理體系。在這個(gè)體系下，培訓不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實(shí)實(shí)幫助企業(yè)提升績(jì)效，不管是培訓需求分析、培訓內容執行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著(zhù)提升企業(yè)績(jì)效展開(kāi)。中層管理培訓
對癥下藥：基于績(jì)效的培訓需求分析
傳統的培訓需求分析評價(jià)是二十世紀六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過(guò)組織分析、任務(wù)分析和人員分析等手段，系統評價(jià)確定培訓目標、培訓內容及其相互關(guān)系的需求評估方法，這種評估確實(shí)很完整，也能確保培訓的有效性，但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績(jì)效問(wèn)題。
基于績(jì)效的培訓需求分析方法的基本原理：企業(yè)總是存在能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)目標的理想績(jì)效行為，即要實(shí)現業(yè)務(wù)目標，行為者的績(jì)效必須要在工作中顯現出來(lái)。因此，如果行為者的現有技能水平與理想績(jì)效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓需求。
在分析企業(yè)具體的需求時(shí)，首先是發(fā)掘出公司為實(shí)現業(yè)務(wù)目標而必須要做到的理想崗位績(jì)效，然后是構建績(jì)效模型――就是公司為實(shí)現當前和未來(lái)戰略目標而必須表現出來(lái)的績(jì)效行為描述的總和。在此基礎上，通過(guò)科學(xué)的評估手段分析員工現有技能水平與績(jì)效模型（理想績(jì)效行為）的差距，再根據差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進(jìn)行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進(jìn)行歸納總結，形成培訓計劃�？紤]培訓成本，將同一類(lèi)或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓，然后進(jìn)行員工回任后的表現評估。
自力更生：基于績(jì)效的內部培訓方案
國內許多企業(yè)往往傾向于實(shí)行培訓外包，而有意無(wú)意地忽視了內部培訓資源力量的發(fā)揮。培訓外包可以借助社會(huì )資源來(lái)實(shí)現培訓計劃，但是通過(guò)組建內部培訓師隊伍來(lái)開(kāi)展培訓成為很多高績(jì)效企業(yè)的普遍做法�；萜沾蟮牟块T(mén)還有自己專(zhuān)門(mén)負責培訓的人員，針對不同的需求開(kāi)發(fā)出不同的課程，公司90%的培訓課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級領(lǐng)導，這些領(lǐng)導中當然也包括韋爾奇本人，他每個(gè)月都要去培訓中心一兩次，每次都要講授4個(gè)小時(shí)。
培訓項目的根本靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績(jì)效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業(yè)務(wù)知識和技能包括培訓的內容方面，其針對性、適用性則明顯不如內部培訓講師。雖然有的外包項目的培訓師在類(lèi)似或相同的企業(yè)、崗位有過(guò)工作經(jīng)歷，但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓前的調查工作，其培訓的內容也基本上還是一種籠統抽象的說(shuō)教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益大都不讓人滿(mǎn)意。而這恰好正是內部培訓師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內部培訓師所做的培訓內容都具有十分顯著(zhù)的個(gè)性化特點(diǎn)，可以真正針對企業(yè)績(jì)效提升需要而度身定做的。
結果導向：基于績(jì)效的培訓效果評估
培訓效果的評估是培訓的最后一個(gè)環(huán)節，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀(guān)、科學(xué)地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實(shí)現的一個(gè)環(huán)節。目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型，將培訓效果分為4個(gè)遞進(jìn)的層次——反應、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評估模型。
基于績(jì)效的培訓效果評估專(zhuān)注于最后一個(gè)層次，也是培訓效果評估的關(guān)鍵所在�？�(jì)效評價(jià)法主要被用于評估受訓者行為的改善和績(jì)效的提高，績(jì)效評價(jià)法要求企業(yè)建立系統而完整的績(jì)效考核體系。在這個(gè)體系中，要有受訓者培訓前的績(jì)效記錄。在培訓結束3個(gè)月或半年后，對受訓者再進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，對照以前的績(jì)效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓效果。企業(yè)有了這個(gè)評估結果又可以進(jìn)一步優(yōu)化培訓管理體系：無(wú)法實(shí)現績(jì)效目標的員工將要求繼續接受相關(guān)的培訓，無(wú)法實(shí)現績(jì)效目標的培訓課程將會(huì )被停止。
在基于績(jì)效提升的培訓管理體系下，培訓不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復衡量培訓是否值得；培訓不是一種福利，績(jì)效無(wú)法達到要求的員工將自覺(jué)加入培訓以防止自己被組織所拋棄；培訓不是學(xué)歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時(shí)的一份嫁衣。當培訓和績(jì)效提升緊緊交融在一起，當培訓成為企業(yè)績(jì)效改進(jìn)的重要環(huán)節，我們就不再為績(jì)效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓迷思而困惑，而是堅信企業(yè)的績(jì)效是可以通過(guò)培訓得到全面提升。
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