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企業(yè)文化管理的四重內涵
那么如何正確認識中國民企文化管理？如何在中國民企的不同發(fā)展階段，有效推動(dòng)企業(yè)文化管理？
企業(yè)文化被管理界所關(guān)注，始于上個(gè)世紀“日本式管理”的崛起。其中代表性著(zhù)作如威廉-大內的《Z理論》、帕斯卡-阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》，都提及“企業(yè)文化是日本企業(yè)的關(guān)鍵成功因素”。
企業(yè)文化作為管理學(xué)研究的重要分支逐漸形成；而企業(yè)文化“影響企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)”，“是企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的根本保障”的作用，也已逐步成為管理界的共識。
企業(yè)文化被中國企業(yè)所關(guān)注始于上個(gè)世紀九十年代初期，“惠普之道”、“IBM就是服務(wù)”這些跨國企業(yè)的企業(yè)文化，曾引起眾多國內企業(yè)追捧。
所幸企業(yè)文化并沒(méi)有像諸多“舶來(lái)品”，火一把后便逐漸“偃旗息鼓”，反而保持著(zhù)旺盛的生命力——越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始“有文化”了：買(mǎi)來(lái)的、抄來(lái)的、自創(chuàng )的“核心價(jià)值觀(guān)”標語(yǔ)隨處可見(jiàn)，更有甚者“時(shí)不時(shí)召集員工吼兩嗓子”；制作精美的文化手冊，也用來(lái)饋贈嘉賓，以彰顯企業(yè)的“文化底蘊”……
雖然經(jīng)過(guò)二十年的管理實(shí)踐，中國也已有了極個(gè)別“文化個(gè)性”鮮明的企業(yè)，如華為、海底撈等，但是揭開(kāi)“浮華”，避開(kāi)“喧囂”后，我們看到的絕大多數企業(yè)“核心價(jià)值觀(guān)墻上貼，員工行為在地上爬”，企業(yè)所倡導的文化理念和管理現狀、氛圍大相徑庭——責任不清，互相推諉；拉幫結伙、排除異己；任人唯親、假公濟私；善于做人，乏于做事。
企業(yè)文化管理因為通過(guò)塑造員工行為習慣，來(lái)實(shí)現“無(wú)為而治”的管理，而被稱(chēng)之為“管理的最高形式”，因此對于大多數尚處于管理初級階段的中國民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化管理“亂象叢生”，“企業(yè)文化管理難”也就不難理解了。
那么如何正確認識中國民企文化管理？如何在中國民企的不同發(fā)展階段，有效推動(dòng)企業(yè)文化管理？
民企文化管理的四重內涵
界定中國民營(yíng)企業(yè)文化管理的內涵，關(guān)鍵在于澄清四個(gè)方面的內容：
1、企業(yè)面臨的不是“有沒(méi)有文化”的問(wèn)題，而是“有沒(méi)有把文化管理起來(lái)”的問(wèn)題。
麻省理工斯隆商學(xué)院教授埃德加-沙因（企業(yè)文化理論之父）如此詮釋文化：“任何一個(gè)擁有共同經(jīng)歷的社會(huì )單位，都將形成某種文化，文化的強弱取決于它存在的時(shí)長(cháng)、團隊成員的穩定性和他們實(shí)際經(jīng)歷過(guò)的情緒強度”�！拔幕且粋�(gè)復雜的團體學(xué)習過(guò)程的結果，只在部分程度上受領(lǐng)導行為的影響”。國內企業(yè)文化管理研究領(lǐng)域的著(zhù)名專(zhuān)家陳春花教授將文化定義為：“文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應方式”。
筆者羅列以上概念的目的是想揭示這樣一個(gè)事實(shí)：文化存在于任一個(gè)具有一定持續性和穩定性的團體中，它通過(guò)滲入思想意識領(lǐng)域來(lái)影響團體成員的行為習慣，這是不以我們意志為轉移的客觀(guān)存在。
企業(yè)之間不是有無(wú)文化的差異，而是是否對文化進(jìn)行有效管理的差異；是文化處于無(wú)意識自發(fā)狀態(tài)，還是處于領(lǐng)導者有意識管控狀態(tài)的差異。這一認識是企業(yè)文化管理的基點(diǎn)。實(shí)踐證明，但凡對文化放任自流的企業(yè)，大多即使取得一時(shí)的輝煌，但終因缺乏信仰和自律、迷失方向、無(wú)法精神聚眾，致行而不遠。
2、判斷企業(yè)中的文化是否被有效管理的標志是“全體員工的思想是否被武裝？企業(yè)是否具有高績(jì)效的文化并持續創(chuàng )造高績(jì)效？”
企業(yè)中的文化是否被有效管理的標志，長(cháng)期要看財務(wù)、市場(chǎng)業(yè)績(jì)；短期要看員工的精神面貌、內部的管理水平和運營(yíng)效率；有形的要看員工共享的行為習慣、共享的管理語(yǔ)言、產(chǎn)品和服務(wù)；無(wú)形的要感受團隊氛圍，洞察共享的價(jià)值觀(guān)甚至世界觀(guān)、人生觀(guān)。一言以蔽之，“全體員工的思想是否被武裝？企業(yè)是否具有高績(jì)效的文化并持續創(chuàng )造高績(jì)效？而不是僅僅停留在是否把核心價(jià)值觀(guān)貼到墻上，掛到嘴上，印在書(shū)上等形式上”。
3、企業(yè)文化不僅應該包括“價(jià)值文化”，更應該包括“執行文化”。
始于上世紀80年代初的企業(yè)文化研究，關(guān)注兩個(gè)命題：
1、日本企業(yè)為什么迅速崛起，把美國企業(yè)打得“潰不成軍”？
2、縱觀(guān)歷史長(cháng)河，為什么有些企業(yè)能夠持續生存、發(fā)展，保持卓越？
從日美兩國企業(yè)的比較，從優(yōu)秀和卓越企業(yè)的比較，從基業(yè)長(cháng)青到短暫輝煌企業(yè)的比較，在這一階段，“比較研究法”使得企業(yè)文化長(cháng)期聚焦于“價(jià)值文化”，即把弘揚核心價(jià)值觀(guān)、構建愿景、明確使命作為文化管理的核心內容。
而隨著(zhù)上個(gè)世紀90年代，在“創(chuàng )新、變革”的主旋律下美國企業(yè)趕超日本企業(yè)，再次引領(lǐng)全球管理實(shí)踐。參與其中的卓越美國企業(yè)領(lǐng)袖如郭士納、杰克-韋爾奇、拉里-博西迪等，在對其文化管理實(shí)踐進(jìn)行總結時(shí)，都把成功關(guān)鍵歸納為執行文化及高績(jì)效文化的建設；而縱觀(guān)中國一流企業(yè)如華為、聯(lián)想等的文化管理實(shí)踐，可能我們無(wú)法一下辨析和總結出他們的核心價(jià)值觀(guān)，但是我們都無(wú)法質(zhì)疑，正是強執行文化、高績(jì)效文化成就了他們今日的“江湖地位”。
“比較可以得出差異，但比較得不出全貌”。傳統只關(guān)注價(jià)值文化的企業(yè)文化觀(guān)，囿于比較法的局限，只關(guān)注到了企業(yè)文化管理的塔尖——價(jià)值文化，但忽略了塔基——執行文化，而正是處于文化管理初期的中國優(yōu)秀企業(yè)，以及90年代處于文化變革、創(chuàng )新、轉型期的美國企業(yè)，反而更加關(guān)注企業(yè)文化管理的基礎和本源—執行文化和高績(jì)效文化。
看清楚企業(yè)文化管理既包括價(jià)值文化管理又包括執行文化管理，對于普遍處于文化管理初級階段的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，極具現實(shí)指導意義。
4、“價(jià)值文化”對中國規�；駹I(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是做不做的問(wèn)題，而是怎么做的問(wèn)題。
相較于執行文化（及高績(jì)效文化）來(lái)說(shuō)，基于企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)、使命、宗旨、愿景以及管理哲學(xué)等的價(jià)值文化，難免給人虛無(wú)縹緲的感覺(jué)，而且往往短期難以見(jiàn)效，那么對于大多處于企業(yè)文化管理初期的中國規�；衿髞�(lái)說(shuō)，是不是就可以忽略不管？非也。
如果華為沒(méi)有“艱苦奮斗、自我批判、團結協(xié)作、以客戶(hù)需求為導向”的價(jià)值文化，海底撈員工沒(méi)有“雙手改變命運”的信念，相信這些企業(yè)肯定不會(huì )取得今日的成就。從中國優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐中，我們看到“精神聚眾、信念管理”的強大力量——“武裝思想就能夠創(chuàng )造生產(chǎn)力”。
此外，相較于西方企業(yè)，中國民營(yíng)企業(yè)的價(jià)值文化管理更具有必要性，這主要體現在：與西方企業(yè)員工普遍擁有宗教信仰不同，中國社會(huì )的目前現狀是社會(huì )信仰缺失、價(jià)值觀(guān)體系混亂；社會(huì )職業(yè)化教育功能不完備，導致各級員工職業(yè)化素養、敬業(yè)精神和紀律意識普遍較差；
中國市場(chǎng)經(jīng)濟初級階段，市場(chǎng)競爭的不充分與不規范，使企業(yè)對其存在的使命普遍缺乏思考，對利益相關(guān)者不能正確平衡和對待。因此中國規�；衿蟮膬r(jià)值文化管理面臨的不是要不要做，而是怎么做的問(wèn)題，即如何通過(guò)價(jià)值文化管理打造這樣的文化“氣場(chǎng)”：使不積極的員工，變得“假積極”，最終成為“真積極”；
把價(jià)值觀(guān)、職業(yè)素養等先天不足的員工轉變?yōu)閾碛姓_勞動(dòng)價(jià)值觀(guān)和使命感，愛(ài)企、敬業(yè)，行為職業(yè)化的員工；把缺乏協(xié)作傳統的員工，打造成“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的“狼群”；端正企業(yè)使命，關(guān)注并平衡客戶(hù)、員工等相關(guān)利益方，保證企業(yè)的可持續發(fā)展。
尤其需要指出的是，西方企業(yè)價(jià)值文化管理的核心是影響員工的價(jià)值觀(guān)，而大多不涉及世界觀(guān)和人生觀(guān)，因為這是上帝的“職責”范圍；中國企業(yè)則要承擔社會(huì )思想教化功能缺失的責任，要勇于扮演“上帝”的角色，這就是現狀下無(wú)奈但又必須的選擇。
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