石油工程企業(yè)內控制度管理融合思考論文

　　［摘要］內控制度與經(jīng)營(yíng)管理是石油工程企業(yè)管理架構的“一體兩翼”，在分析內控制度內涵、內控與管理的相互關(guān)系的基礎上，查找內控制度在石油工程企業(yè)貫徹執行中存在的問(wèn)題及成因，制定推進(jìn)內控制度在石油工程企業(yè)落地生根的思路和措施，期望為規范企業(yè)管理行為，強化風(fēng)險管控有所裨益。

　　［關(guān)鍵詞］石油工程企業(yè)；內控制度；管理；融合

　　內控管理是石油工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成體系，也是完善企業(yè)治理結構、建立現代企業(yè)制度的基本要求，內控管理與經(jīng)營(yíng)管理存在目標趨同、路徑融合的關(guān)系。全面推行內控制度，在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中建立風(fēng)險識別、風(fēng)險防控機制，不斷提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效是十分重要的。

　　１內控的定義與內涵

　　內部控制是由公司董事會(huì )、監事會(huì )、高管層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現控制目標的過(guò)程。推行內控制度的目標是經(jīng)營(yíng)管理合法合規、保障資產(chǎn)安全性和可靠性、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略。企業(yè)是實(shí)施內部控制的主體。其他經(jīng)濟組織、政府機構也需要內控，但內控的概念和外延存在差異。企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟組織對內控的需要更為迫切和必要，本質(zhì)上是由企業(yè)的性質(zhì)決定的。企業(yè)尤其是公司制企業(yè)，是以營(yíng)利為目的的、由投資人出資設立的、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的經(jīng)濟組織，企業(yè)擔負的使命是實(shí)現價(jià)值的最大化，滿(mǎn)足企業(yè)投資者的投資回報。要實(shí)現價(jià)值最大化，保障投資回報以及承擔社會(huì )責任，必須規范管理、嚴格控制、防范風(fēng)險、創(chuàng )造效益。公司制企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，造成企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間存在受托關(guān)系以及因所有者與經(jīng)營(yíng)者之間信息的不對稱(chēng)而存在道德風(fēng)險，所有者希望經(jīng)營(yíng)者加強內部控制，防范風(fēng)險，保障投資安全。對上市公司而言，除了股東要求控制風(fēng)險外，證券監管機構以及政府也要求控制風(fēng)險。內部控制首先是企業(yè)內部的管理行為，內控的邊界首先在企業(yè)內部。企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下生存和運營(yíng)，必然存在內部與外部?jì)蓚�(gè)環(huán)境、兩種條件，內部主要指企業(yè)占用的各種資源、企業(yè)組織架構、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)文化建設等環(huán)境，外部主要指企業(yè)所處的經(jīng)濟、政治、法律、社會(huì )、文化等環(huán)境。外部環(huán)境難以改變，企業(yè)要主動(dòng)適應外部環(huán)境的變化與沖擊，外部環(huán)境的影響通過(guò)內部作為化解。內部控制一方面是強化內部管理的需要，另一方面也承擔著(zhù)溝通內外部環(huán)境的功能。企業(yè)管理中的“控制”跟生活中的“控制”內涵不一樣，管理學(xué)中定義的管理活動(dòng)包括計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制五種因素，多數教材中將現代管理過(guò)程劃分為計劃、組織、領(lǐng)導、控制四種職能。無(wú)論是五種因素還是四種功能，控制都是其中必備的一個(gè)要素。概括起來(lái)，控制是企業(yè)管理的主要職能之一，現代企業(yè)的管理離不開(kāi)控制職能。

　　２內控制度與管理活動(dòng)的關(guān)系

　�。玻�１內控制度與管理制度的關(guān)系

　　內部控制是石油工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一部分，與經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程結合在一起，而不是脫離于企業(yè)的基本活動(dòng)之外，它使經(jīng)營(yíng)達到預期的效果，并監督企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的.持續進(jìn)行。內控制度與管理制度的異同點(diǎn)比較如下。２．１．１相同點(diǎn)１）都以業(yè)務(wù)為管理線(xiàn)條，內控按業(yè)務(wù)類(lèi)型設計管理流程，管理制度按業(yè)務(wù)類(lèi)別制定或修訂，如生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人力資源、財務(wù)管理等；２）內控中的控制點(diǎn)的設計多來(lái)源于管理制度的規定，是管理制度中重要風(fēng)險點(diǎn)、重要管理節點(diǎn)的梳理和再造。２．１．２不同點(diǎn)１）內控以風(fēng)險管控為出發(fā)點(diǎn)，內控側重于管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值、風(fēng)險、損失等密切相關(guān)的領(lǐng)域，而管理制度包容的內容較多，與企業(yè)管理有關(guān)的活動(dòng)都可以制定管理制度，但不一定是內部控制重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域；２）內控側重程序、權限和流程管理，要求程序合規、權限適度和關(guān)鍵節點(diǎn)控制，而管理制度更多側重政策、標準管理，如績(jì)效考核政策、費用開(kāi)支標準等；３）內控側重財務(wù)方面的控制，多數內控的業(yè)務(wù)流程都與財務(wù)相關(guān)，由財務(wù)參與或配合；管理制度中財務(wù)是重要的方面，但有些業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)系不密切；４）內控側重層級式管理，一本內控手冊管到底，下級單位不需要再制定自己的內控制度，只需嚴格執行內控手冊，只用回答“有效執行、未有效執行和未發(fā)生”三個(gè)問(wèn)題，而管理制度下級單位可以根據自己的實(shí)際情況進(jìn)行細化和補充，也可以制定自己的管理制度；５）內控評價(jià)重點(diǎn)在通過(guò)對內控五要素的檢查、分析進(jìn)行風(fēng)險評估和缺陷認定，整體評估企業(yè)管理現狀和控制能力，管理制度有考核體系，但沒(méi)有評價(jià)體系，考核是對單個(gè)問(wèn)題、單個(gè)事項的考核，沒(méi)有整體的管理評價(jià)。

　�。玻�２內控制度與“三重一大”的關(guān)系

　　“三重一大”指由石油工程企業(yè)黨委會(huì )、黨政聯(lián)席會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )集體研究決定的重大決策、重要人事任免、重大項目安排及大額度資金運作事項。內控制度與“三重一大”的異同點(diǎn)比較如下。２．２．１相同點(diǎn)１）內控中關(guān)于集體決策權限的范圍與“三重一大”基本相同，尤其在重大決策、重大項目安排和大額度資金運作方面比較一致；２）在重大和重要問(wèn)題上都強調集體研究和集體決定。２．２．２不同點(diǎn)１）內控業(yè)務(wù)范圍要寬，非重大重要項目也是內控關(guān)注和規范的內容；２）內控中關(guān)于重大重要問(wèn)題的規定，只規定由最高權力機構（如股東大會(huì )）批準或企業(yè)辦公會(huì )審定或審議，即只規定了決策的形式，沒(méi)有規定具體的決策程序。

　�。玻�３內控與風(fēng)險的關(guān)系

　　風(fēng)險是指影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的潛在事項，按照風(fēng)險造成的后果可分為純粹風(fēng)險（只帶來(lái)?yè)p失）和機會(huì )風(fēng)險（損失和盈利的可能性并存），按照管理對象可分為戰略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險、法律風(fēng)險。內控與風(fēng)險的關(guān)系是：內部控制研究的是純粹風(fēng)險，即對可能帶來(lái)的損失進(jìn)行分析、評估、應對。內部控制主要是對能預見(jiàn)的潛在風(fēng)險進(jìn)行識別、評估以及制定防范措施，難以預見(jiàn)的風(fēng)險具有突發(fā)性，內控不能全面覆蓋。風(fēng)險評估主要是在識別的基礎上，采取定性或定量方法對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行評定，是內部控制實(shí)施的前提。石油工程企業(yè)的內控制度中專(zhuān)門(mén)配有風(fēng)險清單，內控業(yè)務(wù)流程中每個(gè)控制點(diǎn)都對應一個(gè)風(fēng)險編號，風(fēng)險編號來(lái)源于風(fēng)險清單，在內控手冊中，內控與風(fēng)險是一一對應的，即控制點(diǎn)是針對潛在的、特定的風(fēng)險而設置的，目的就是防范和控制風(fēng)險。

　�。玻�４內控與預算的關(guān)系

　　預算是通過(guò)預算目標確定、預算編制、執行與控制、分析與考核等活動(dòng)，合理分配企業(yè)資源、組織和協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標的管理行為。預算由業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算組成。內控與預算的異同點(diǎn)比較如下。２．４．１相同點(diǎn)１）目的都是實(shí)現石油工程企業(yè)發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標；２）預算控制是內部控制的重要措施，內控流程中的諸多控制點(diǎn)都要求進(jìn)行預算編制、分解、執行、考核；３）預算組成內容與內控管理范疇存在重疊。２．４．２不同點(diǎn)１）預算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值管理，可以量化、可以比較、可以考核，而內部控制更多強調程序和權限、業(yè)務(wù)與流程，很難量化和比較，考核主要通過(guò)缺陷識別、檢查和評估手段；２）預算更多體現為數量、價(jià)格和金額等數額式關(guān)系，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值運動(dòng)的高度概括，預算表現載體主要是預算報表、預算分析報告和預算績(jì)效考核報告等，而內控較少涉及數額式關(guān)系，表現載體是在日常業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，載體相對分散，沒(méi)有單獨的集中報表、分析報告等進(jìn)行反映。

　　３內控執行中常見(jiàn)的問(wèn)題分析

　�。常�１內控認識不到位

　�。保�對內控的認識經(jīng)常視為是日常管理活動(dòng)之外的一項獨立性的工作，內控與管理往往割裂開(kāi)來(lái)，沒(méi)有將內控融合到日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。２）對內控的重視不夠，內控工作沒(méi)有擺到日常管理工作的主界面上去，處理業(yè)務(wù)很少能想到去查查內控怎么規定的，內控是怎么流程，因為重視不夠所以執行起來(lái)不主動(dòng)。３）對內控存在抵觸，認為內控是約束和限制管理行為的，不想被約束，核心問(wèn)題是對內控片面理解為授權問(wèn)題，內控除了授權控制，還有多種控制方式，授權不是內控的唯一內容。

　�。常�２執行過(guò)程中存在有選擇性地執行的問(wèn)題

　　如對自己有利的積極執行，不利的被動(dòng)執行；抱怨節點(diǎn)流程多，審批環(huán)節多，經(jīng)常想變通或逾越流程；有的企業(yè)簽字前不熟悉情況，不認真把關(guān)審核，權與責存在不匹配運行；事前不申報不審批，事后遇到問(wèn)題時(shí)要求通融或相互讓步解決；事前不請示不匯報，遇到節點(diǎn)“卡住”則埋怨業(yè)務(wù)部門(mén)或經(jīng)辦人員不作為，或者抱怨管理部門(mén)不替企業(yè)解決實(shí)際困難。

　�。常�３存在突破內控管理的“分散”傾向

　　主要表現有：缺少大局和整體意識，總強調本單位的特殊性和重要性，不能正確理解公司各項決策和政策的改革調整意義，總以個(gè)別現象、個(gè)體樣本、個(gè)人利益去挑企業(yè)政策的“毛病”，缺少自覺(jué)維護企業(yè)制度的主動(dòng)性和嚴肅性；違背統一的費用政策、費用范圍和費用標準，擅自擴大費用開(kāi)支范圍，擅自制定標準，造成諸多矛盾，影響隊伍穩定和結構調整；市場(chǎng)管理制度執行不夠，未批先施工、應招標而未招標、服務(wù)商質(zhì)量監控、服務(wù)商退出機制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企業(yè)機關(guān)部門(mén)的內控程序意識較強，但所屬單位普遍存在程序和權限意識不到位的情況，該請示的沒(méi)請示，該匯報的沒(méi)匯報，該提到企業(yè)層面審批的沒(méi)審批，業(yè)務(wù)決定權應該在企業(yè)而實(shí)際所屬單位自行決定。

　�。常�４內控執行中審核環(huán)節力度不夠

　　對石油工程企業(yè)所屬單位的各級管理者而言，多數業(yè)務(wù)只有審核權，沒(méi)有審批權，審核權在企業(yè)來(lái)說(shuō)是最高權限，但往往審核環(huán)節執行不到位，應研究未研究，應過(guò)問(wèn)未過(guò)問(wèn)，應審核未審核，注意力放在簽字上，沒(méi)有重視業(yè)務(wù)的必要性、業(yè)務(wù)的真實(shí)性、費用的經(jīng)濟性、流程的合規性等問(wèn)題，管理責任實(shí)際上在弱化。有些所屬單位只強調簽字權，不強調審核責任，沒(méi)有認識到簽字只是形式，審核和控制才是根本。審核簽字環(huán)節存在認識模糊，在權利人沒(méi)有轉授權前，無(wú)權限人員不可以代為簽字，實(shí)際工作中存在交叉簽字、替代簽字的現象。

　　４深化執行內控制度的思路與措施

　�。矗�１領(lǐng)導重視是關(guān)鍵

　　內控制度首先規范的是管理行為和管理權限，企業(yè)領(lǐng)導作為實(shí)施管理行為和擁有管理權限的管理者，既是內控制度的執行者，又是內控制度的帶頭人，可以說(shuō)內控制度是企業(yè)管理層工程，內控制度能否貫徹落實(shí)，核心在企業(yè)領(lǐng)導的重視和遵從。石油工程企業(yè)的各級管理者可以不熟悉具體業(yè)務(wù)流程的程序、控制點(diǎn)、控制文件等，但需要熟悉內控的目標、原則、要求和標準，需要提高對內控的重視程度和尊重意識。具體業(yè)務(wù)處理過(guò)程中及時(shí)提醒經(jīng)辦人員按內控要求去做，遇到內控流程長(cháng)、審批環(huán)節多的情況時(shí)堅持定力，穩住心神，支持經(jīng)辦人員積極執行內控規定，樹(shù)立整體意識、遵從意識、受控意識、程序意識和權限意識。

　�。矗�２部門(mén)推動(dòng)是基礎

　　內控流程都劃定了企業(yè)的職能部門(mén)，業(yè)務(wù)流程的每項控制點(diǎn)都界定了責任部門(mén)、經(jīng)辦人員，責任部門(mén)負有推行內控的主體責任。實(shí)際工作中責任部門(mén)首先要學(xué)習和熟悉內控的具體規定，結合實(shí)際工作需要制定配套的操作性強的實(shí)施辦法，在業(yè)務(wù)范圍內統一流程、模板、文件格式等，指導所屬單位在日常工作中做好程序銜接與工作履行。其次，要帶頭執行內控制度，責任部門(mén)職責范圍內的業(yè)務(wù)嚴格按照內控規定執行，帶好頭，起到引領(lǐng)示范作用。再次，對執行中出現的問(wèn)題，責任部門(mén)要及時(shí)發(fā)現，盡快糾正，告知所屬單位規范準確的操作辦法、程序及如何申請或報批。通過(guò)責任部門(mén)的推動(dòng)、監督，保障內控制度的貫徹實(shí)施。

　�。矗�３日常融合是途徑

　　內控不是獨立于日常管理活動(dòng)之外的，而是體現在具體的管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)處理中的，內控的執行過(guò)程實(shí)際是具體業(yè)務(wù)處理的過(guò)程。日常業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，理解內控規定，按照內控控制點(diǎn)的規范去做，基本上可以保證執行了內控。要將內控的執行貫穿和融化于日常業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，在業(yè)務(wù)處理過(guò)程和管理活動(dòng)中直接體現和反映內控執行情況，避免內控與管理兩條腿走路，避免為迎接檢查而突擊整改。做好日常融合，一是扎實(shí)做好內控培訓，面向企業(yè)管理層和員工開(kāi)展持續有效的內控培訓，宣貫內控理念和內控流程，將內控制度以形象化、節點(diǎn)化的語(yǔ)言展現出來(lái)，形成工作流程和工作習慣，培育內控文化。二是企業(yè)業(yè)務(wù)人員要做好細致的基礎工作，設計符合內控規定的模板、報表、報告或表單，作為日常工作運行的基本規范，所有業(yè)務(wù)處理均按規范運行，保證業(yè)務(wù)執行內控的實(shí)時(shí)性和屬地化。三是加強信息化系統建設，將內控流程整合進(jìn)企業(yè)的各類(lèi)管理信息系統中，按照內控制度設計節點(diǎn)、權限及流程關(guān)系，以固定的不可逆的信息系統推動(dòng)內控制度的自覺(jué)執行。

　�。矗�４經(jīng)常檢查是保障

　　企業(yè)除常規的內控穿行測試外，責任部門(mén)要加強日常工作中的檢查和監督，通過(guò)檢查發(fā)現問(wèn)題，改正問(wèn)題，樹(shù)立內控的保障作用，推動(dòng)內控執行。內控檢查可以與企業(yè)的其他檢查合并進(jìn)行，也可單獨進(jìn)行，必要的檢查和考核是十分需要的。企業(yè)內部開(kāi)展內控自查是必備動(dòng)作，同時(shí)為增強內控管理的科學(xué)性，企業(yè)還可以聘請中介機構對內控流程設計、貫徹、運行情況進(jìn)行專(zhuān)題識別和診斷，通過(guò)第三方協(xié)助檢查，進(jìn)一步發(fā)現內控管理存在的缺陷或問(wèn)題，加強整改規范，實(shí)現內控制度高水平運行。

　�。矗�５有效獎懲是手段

　　按照責權利對等的原則，內控制度的執行情況要與企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、薪酬待遇進(jìn)行掛鉤，通過(guò)內控檢查評價(jià)，對各級企業(yè)、單位執行內控制度的情況進(jìn)行量化評價(jià)，并與考核兌現掛鉤聯(lián)動(dòng)，通過(guò)嚴格獎懲，使內控制度長(cháng)滿(mǎn)牙齒，成為強有力的監督工具，可以有力地促進(jìn)內控工作的開(kāi)展。內部控制是企業(yè)正常運轉的制度基礎，它是企業(yè)為保障會(huì )計信息質(zhì)量，保證有關(guān)法律、法規和規章的貫徹執行，保護資產(chǎn)安全、完整并不斷增值而制定和實(shí)施的控制系統，持續加強和改進(jìn)內控管理，推進(jìn)內控與管理深度融合，必然為石油工程企業(yè)依法合規經(jīng)營(yíng)、提高核心競爭力帶來(lái)強大動(dòng)能。

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