淺談基于勝任力模型的企業(yè)組織生涯管理策略

　　[摘 要] 從知識管理的研究現狀來(lái)看，企業(yè)中員工生涯管理的重要性已經(jīng)得到普遍認可。本文從知識管理的戰略導向出發(fā)，將“勝任能力”作為個(gè)人與組織成長(cháng)的共同目標，將組織與員工的生涯管理有機地聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現個(gè)人能力帶動(dòng)組織能力，組織能力提升個(gè)人能力的整體目標。

　　[關(guān)鍵詞] 勝任力 組織生涯 管理

　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，經(jīng)濟的全球化、信息化和科技化，組織之間的競爭加劇，促使組織必須要以不斷的創(chuàng )新和變化來(lái)適應環(huán)境的要求。同時(shí)知識經(jīng)濟提升了人力資源的價(jià)值，組織競爭歸根到底是人才的競爭，人的因素越來(lái)越受到企業(yè)界和管理者的重視，在當今變化的時(shí)代特征下，以往的組織生涯管理已經(jīng)不足以應對變化的環(huán)境對于組織和個(gè)人帶來(lái)的影響，組織生涯管理面臨了新的挑戰，如何留住優(yōu)秀員工、如何培養可持續發(fā)展的員工、如何激發(fā)員工的潛力，己成為企業(yè)和管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將探討在新時(shí)代下組織如何采取以勝任力模型為基礎的生涯管理達成上述目標。

　　一、勝任力的內涵勝任能力的概念整合了過(guò)去工業(yè)與組織心理學(xué)所重視的K.S.A.O，而能對卓越績(jì)效有較高的預測力和解釋力。Boyatzis在其著(zhù)作《稱(chēng)職的經(jīng)理》一書(shū)中寫(xiě)到工作勝任力是“一個(gè)人的動(dòng)機、特質(zhì)、技術(shù)、自我概念和社會(huì )角色、知識方面的潛在特征”，并進(jìn)一步指出組織中的所有個(gè)體應具有“一系列特有技能、知識和能力;一系列實(shí)現職能與職位的任務(wù)與目標”，員工勝任力要與職責相匹配。spencer認為“勝任力”就是一項潛在的個(gè)人特質(zhì)，這些特質(zhì)與效標參照組的工作表現，具有高度的因果關(guān)系。潛在的特質(zhì)是指勝任力在人格中扮演深層次且持久的角色，而且能預測一個(gè)人在復雜的工作情境及擔當重任時(shí)的行為表現;因果關(guān)系的意思是指，勝任力導致績(jì)效或可用來(lái)預測績(jì)效及行為表現;效標參照是指利用特定的效標來(lái)衡量績(jì)效才能，是可以實(shí)際預測一個(gè)人工作績(jì)效好壞的標準。

　　二、基于勝任力模型的組織生涯管理的模型

　　1.基于勝任力模型的人—職匹配模式生涯成功的基礎是人職的有效匹配，傳統的人職匹配理論往往先驗性地假設人職之間存在一種最佳的匹配模式，個(gè)人的職業(yè)要想獲得發(fā)展和成功就是要找到與個(gè)性特征最相符合的職業(yè)和環(huán)境。然而當今的環(huán)境下，員工和個(gè)人之間都處于變化之中，傳統的人—職匹配的理論在實(shí)際工作中遇到了新的問(wèn)題，動(dòng)態(tài)的環(huán)境中導致成功的關(guān)鍵特質(zhì)發(fā)生了哪些變化?如果有變化，那么取得職位成功的特質(zhì)又是什么?如何保持人職的動(dòng)態(tài)平衡。勝任力理論的出現及組織勝任力模型的建立為解決現代組織的人—職匹配問(wèn)題提供有效的思路和方法。勝任力清晰地描述了職位成功所需要具備的特質(zhì)，并且確定這種關(guān)鍵特質(zhì)不以任何主觀(guān)判斷、理論假設和過(guò)去的經(jīng)驗為基礎，而是以客觀(guān)數據為依據，這樣就能保證對于匹配所帶來(lái)的高績(jì)效目標達成的可能性�；�于勝任力模型的人職匹配可以通過(guò)圖1來(lái)加以表示。

　　2.基于勝任力模型的組織生涯管理模型基于勝任力模型的組織生涯管理要求組織開(kāi)展職業(yè)生涯規劃和生涯發(fā)展一系列活動(dòng)，促進(jìn)員工勝任力和組織勝任力模型匹配。我們可以通過(guò)圖2來(lái)表示這一過(guò)程。通過(guò)該圖我們可以看出，組織對于人力資源的計劃及個(gè)人對于職業(yè)選擇與職業(yè)計劃受到社會(huì )和文化、組織環(huán)境和自身條件的共同影響。在各自的計劃和目標確定后，為了實(shí)現這個(gè)目標，需要制定策略，分析并確定組織和個(gè)人的核心能力。從組織的角度，核心能力包括態(tài)度和價(jià)值觀(guān)、全員核心勝任能力、專(zhuān)業(yè)勝任能力、領(lǐng)導力等。將這些不同的能力組合起來(lái)，對應到不同的部門(mén)和崗位，就形成了相應的勝任力模型。個(gè)人則需要對于自身的能力素質(zhì)包括知識、技能、動(dòng)機、個(gè)性等有清晰的了解并根據組織具體崗位的勝任力模型確定自身的定位和目標。該圖中間部分描述了基于勝任力模型組織生涯管理的實(shí)施過(guò)程。包括生涯規劃管理和生涯規劃的實(shí)施管理即生涯發(fā)展管理。與傳統的生涯管理過(guò)程不同，開(kāi)展能力評價(jià)、進(jìn)行工作調配、提供績(jì)效評估和反饋提供發(fā)展性培訓等仍然是組織生涯管理的主要任務(wù)，但是它們都是建立在勝任力的基礎之上。勝任力既是組織生涯管理的出發(fā)點(diǎn)也是過(guò)程性目標，如果基于勝任力模型的組織生涯管理過(guò)程運行合理，組織和個(gè)人雙方將彼此受益。組織方面是生產(chǎn)率、創(chuàng )造力和長(cháng)期效益的提高;個(gè)人方面是工作滿(mǎn)意、就業(yè)能力提高、最佳的個(gè)人發(fā)展，工作和家庭的最佳整合等。

　　三、基于勝任力模型的組織生涯管理的策略思考

　　1.幫助員工進(jìn)行職業(yè)選擇和設定生涯目標組織在職業(yè)生涯規劃過(guò)程中的目的是幫助員工真正了解自己，并且在進(jìn)一步詳細衡量?jì)仍谂c外在環(huán)境的優(yōu)勢、限制的基礎上，為員工設計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展目標，在協(xié)助員工達到和實(shí)現個(gè)人目標的同時(shí)實(shí)現組織目標。在職業(yè)生涯規劃的過(guò)程中，組織應該根據公司的核心能力戰略和員工的勝任力特征，幫助員工在組織中選擇合適的職業(yè)和崗位，做好對員工職業(yè)生涯目標的引導、評估，必要時(shí)進(jìn)行調整。對于員工來(lái)說(shuō)，在職業(yè)生涯的規劃過(guò)程中，應該結合自身的能力和組織的目標，制訂出切實(shí)可行的發(fā)展目標和發(fā)展路徑，并能夠隨時(shí)和組織保持良好的溝通，取得組織的支持和幫助。職業(yè)生涯規劃過(guò)程中，組織和個(gè)人暢通無(wú)阻和富有成效的溝通是至關(guān)重要的，因為職業(yè)生涯規劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過(guò)程，而不是一個(gè)固定不變的結果。由于認識或者信息不對稱(chēng)等因素的影響，員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展設想與其本人真正適應的發(fā)展道路可能出現偏差，這就需要人力資源開(kāi)發(fā)者運用能力素質(zhì)模型對員工進(jìn)行評估，包括評估員工的態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、特質(zhì)、知識、技能等情況，初步確定員工是否符合組織發(fā)展需要，并幫助員工修正職業(yè)發(fā)展設想。

　　2.開(kāi)展能力評估和崗位調配組織開(kāi)展能力評估與崗位調配的目的是識別員工能力特征，根據員工能力特征和組織崗位要求，實(shí)現員工與崗位的最佳匹配。它是一項牽涉諸多活動(dòng)——面試、測量、選拔、配置、監測等的綜合事務(wù)體系，在大型組織中必須持續進(jìn)行。我們把這個(gè)體系需要注意的地方主要概括為以下幾個(gè)方面：

　　首先，組織必須要采用一種評估和測量的有效工具。這樣的工具為數不少，但無(wú)論選哪一種，都必須符合兩項嚴格標準：它必須具備測量的效度，也就是說(shuō)，它必須測量它意圖測量的內容，并且使用客觀(guān)評分。有人對于各種測量工具進(jìn)行過(guò)研究，發(fā)現評價(jià)中心技術(shù)和關(guān)鍵事件訪(fǎng)談兩種測評技術(shù)具有較高的效度。當然在確定是否使用某種方法之前，組織還必須考慮到費用和時(shí)間的成本問(wèn)題。

　　其次，要在全公司推廣勝任力模型中的各類(lèi)勝任特征語(yǔ)言。也就是說(shuō)讓所有的人對于能夠帶來(lái)高績(jì)效的勝任力特征概念和內涵的理解都是一致并且是正確的。這一步非常重要。首先，從戰略層面上來(lái)說(shuō)，勝任力告訴組織和員工的是該如何達成職業(yè)生涯目標的問(wèn)題，在這個(gè)問(wèn)題上，雙方的理解如果不一致，對于結果的影響可想而知。

　　第三，組織需要對照公司勝任力模型的標準來(lái)衡量決定人選的調配。勝任力模型是組織愿景和核心能力戰略基礎上的對于組織工作要求的標準，它的邏輯是只有和公司勝任力模型相匹配的員工才能在崗位上創(chuàng )造期望的績(jì)效，只有這樣才能實(shí)現組織和個(gè)人的共同發(fā)展�；�于勝任力模型的員工調配與傳統的基于工作分析的員工調配的最大區別就是，前者為員工提供了更加靈活的選擇。因為一但組織準確獲取了員工勝任力特征，那么組織就可以根據該勝任特征在更大的范圍內給予員工更多的職業(yè)選擇空間。

　　3.提供發(fā)展性培訓基于勝任力模型的培訓可以通過(guò)圖2來(lái)表示。

　　培訓模型首先是檢查員工生涯目標達成狀況。通過(guò)檢查目標的達成狀況找出生涯目標的差距，并在此基礎上分析原因，識別問(wèn)題的產(chǎn)生是由于勝任力不足導致的還是由于其它因素導致的。接著(zhù)還需要分析這些問(wèn)題原因哪些是通過(guò)培訓發(fā)展可以改進(jìn)的，哪些是不可以的。 然后是培訓需求評估。組織一方面需要清楚公司不同崗位的能力素質(zhì)要求(個(gè)性、價(jià)值觀(guān)、能力和知識等);另一方面，需要評價(jià)員工的素質(zhì)和能力特點(diǎn)、知識水平等有哪些不足以滿(mǎn)足未來(lái)崗位要求。由于不同崗位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中勝任特征模型是不同的，因此，對于組織中不同層次的員工，勝任特征培訓的內容應當有不同的側重。不僅要注重員工陳述性知識的培訓，同時(shí)也注重結構性、程序性知識的培訓。

　　寫(xiě)出培訓的教育目標和選擇培訓方法之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段。在這一階段培訓者為目標參與者提供實(shí)際培訓。在實(shí)施的過(guò)程中組織必須時(shí)刻關(guān)注培訓的目標和效果的反饋。最后是進(jìn)行總結評估。長(cháng)期以來(lái)，評估一直是培訓領(lǐng)域中的一個(gè)重要話(huà)題。組織和個(gè)人都希望在培訓中得到有益的回報。如果培訓是基于勝任力模型的，答案應該是顯而易見(jiàn)，因為這一程序的每一步都與目標及達到這些目標所需的勝任力特征有關(guān)。有多種評估培訓效果的方法，一種方法是通過(guò)要求學(xué)員產(chǎn)出工作產(chǎn)品或模擬服務(wù)，然后根據培訓實(shí)施前確定的目標測量這些結果;另一方法是評估每個(gè)學(xué)員培訓前后所展示出來(lái)的勝任力特征的區別，并且這些特征是其所在職務(wù)的關(guān)鍵工作產(chǎn)出或結果所必需的。

　　4.提供績(jì)效評估與反饋傳統的績(jì)效管理系統集中在績(jì)效規劃與評估、報酬及相關(guān)的標準上。盡管許多組織中開(kāi)展了許多試圖提高員工績(jì)效的活動(dòng)，但是往往起不到預期的作用�；�于勝任力模型的績(jì)效管理承認員工的勝任力是績(jì)效的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。因此，績(jì)效管理在績(jì)效目標的設立上應該既包括任務(wù)績(jì)效目標，又應該包括員工勝任特征發(fā)展目標�？�(jì)效目標的設立同時(shí)應該考慮到員工的個(gè)人利益和組織的整體利益，考慮到員工個(gè)人和組織的短近、長(cháng)遠利益的綜合發(fā)展。企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，應從績(jì)效目標的完成情況、績(jì)效水平的提高和員工勝任特征的發(fā)展等多方面進(jìn)行考慮，績(jì)效溝通也因此成為績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節。

　　總之，當今世界，知識經(jīng)濟加快發(fā)展，全球競爭日益激烈，人力資本的作用越來(lái)越被組織所認識。在當今變化的時(shí)代特征下，組織必須要能夠識別產(chǎn)生卓越績(jì)效所要求的員工的勝任能力特征是什么，能夠利用勝任力模型幫助員工清楚地認識到其自身的優(yōu)勢和發(fā)展定位，并通過(guò)開(kāi)展一系列的職業(yè)生涯發(fā)展活動(dòng)保持組織發(fā)展要求與生涯發(fā)展需求的動(dòng)態(tài)匹配，只有這樣才能最終實(shí)現員工和組織價(jià)值的最大化。

　　參考文獻：

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