論連鎖企業(yè)的財務(wù)治理

連鎖經(jīng)營(yíng)是國際上現代零售貿易和飲食服務(wù)業(yè)普遍采用的一種經(jīng)營(yíng)形式和組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)通過(guò)將社會(huì )化大生產(chǎn)和專(zhuān)業(yè)分工原理應用于流通領(lǐng)域，以進(jìn)步協(xié)調運作能力和規模效益，實(shí)現“最少的環(huán)節、最低的用度、最高的效率”，從而降低流通本錢(qián)，進(jìn)步經(jīng)濟效益。
一、連鎖經(jīng)營(yíng)及連鎖企業(yè)財務(wù)治理的特點(diǎn)
連鎖經(jīng)營(yíng)是指眾多小規模的、分散的、經(jīng)營(yíng)同類(lèi)商品和服務(wù)的零售和飲食、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在核心企業(yè)（經(jīng)營(yíng)總店）的領(lǐng)導下，實(shí)行以集中采購、分散銷(xiāo)售為核心的經(jīng)營(yíng)方式，通過(guò)規范化的治理，共享規模效益的一種貿易組織形態(tài)。其通過(guò)“規�；�、標準化、同一化、專(zhuān)業(yè)化、單純化”達到進(jìn)步協(xié)調運作能力和規模效益的目的。世界各國的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)各具特色，但總體而言有如下特點(diǎn)：
（一）同一核算，分級治理 由連鎖總部進(jìn)行同一核算是連鎖經(jīng)營(yíng)眾多同一中的核心。區域性的連鎖企業(yè)由總部實(shí)行同一核算；跨區域且規模較大的連鎖企業(yè)，建立區域性的分總部，負責對本區域內的店展進(jìn)行核算，再由總部對分總部進(jìn)行核算。連鎖企業(yè)同一核算的主要內容包括：對采購貨款進(jìn)行支付結算；對銷(xiāo)售貨款進(jìn)行結算；進(jìn)行連鎖企業(yè)的資金籌集與調配等等。店展一般不設專(zhuān)職財務(wù)職員，店展與總部在同一區域內的，由總部同一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店展與總部分跨不同區域的，則由該區域的分總部或店展向當地稅務(wù)機關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區域分總部定期向總部匯報該區域各店展的經(jīng)營(yíng)情況、財務(wù)狀況及各項制度執行情況。原則上連鎖企業(yè)在建立時(shí)就實(shí)行同一核算，有特殊情況的企業(yè)在實(shí)行連鎖初期，分階段、分步驟地逐步實(shí)行同一核算。 　　
（二）票流、物流分開(kāi) 由于連鎖企業(yè)實(shí)行總部同一核算，由配送中心同一進(jìn)貨，同一對門(mén)店配送，因而從流程上看，票流和物流是分開(kāi)的，這同單店式經(jīng)營(yíng)中資金與商品同步運行有著(zhù)較大不同。因此，在連鎖企業(yè)中財務(wù)部分與進(jìn)貨部分要保持緊密的聯(lián)系。財務(wù)部分在支付貨款前，要對進(jìn)貨部分轉來(lái)的稅票和簽字憑證認真核對。同時(shí)，企業(yè)財務(wù)制度要規定與付款金額數目相對應的簽字生效權限。
（三）資產(chǎn)同一運作，資金同一使用，發(fā)揮規模效益 連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是發(fā)揮企業(yè)的規模效益，主要體現為：（1）連鎖企業(yè)從表面上看是多店展的結合，但由于實(shí)行了同一的經(jīng)營(yíng)治理，企業(yè)的組織化程度大大進(jìn)步，特別是同一進(jìn)貨、同一配送，使資產(chǎn)的規模上風(fēng)充分發(fā)揮出來(lái)。（2）由總部同一核算，實(shí)行資金的同一治理，進(jìn)步了資金的使用效率和效益，降低了本錢(qián)、減少了用度、增加了利潤。（3）實(shí)行資產(chǎn)和資金的統籌調配，同一調劑和融通�？偛坑袡嘣谄髽I(yè)內部對各店展的商品、資金和固定資產(chǎn)等進(jìn)行調動(dòng)，以達到盤(pán)活資產(chǎn)、加快商品和資金周轉、獲取最大的經(jīng)濟效益的目的。
（四）地位同等，利益均衡 　連鎖企業(yè)利潤的取得是各個(gè)部分通力協(xié)作共同創(chuàng )造的，各方都遵循利益均沾、風(fēng)險共擔、地位同等、協(xié)商共事的原則，不以犧牲對方利益獲取自身利益。
二、我國連鎖企業(yè)財務(wù)治理的現狀及存在的題目
（一）核算不夠細化，財務(wù)猜測、分析、控制及參與決策的能力有待加強 連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品大多是品種多、單價(jià)低、數目大的日用百貨、副食品、五金等，會(huì )計核算比較煩鎖，又由于分店數目多而且位置分散，財務(wù)集中治理有一定的難度。同時(shí)，目前我國尚缺乏較成熟的適用連鎖企業(yè)的電算化軟件，企業(yè)仍依靠手工進(jìn)行賬務(wù)處理，缺乏建立有效反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會(huì )計核算體系，無(wú)法從更高層次向經(jīng)營(yíng)治理部分提供信息。會(huì )計核算的粗化弱化了總部財務(wù)部分的宏觀(guān)調控能力。
（二）集中采購有名無(wú)實(shí) 固然連鎖企業(yè)多數設有配供中心同一采購進(jìn)貨，同一驗收進(jìn)庫，同一向連鎖網(wǎng)點(diǎn)調配送貨，但在實(shí)際運作時(shí)，由于購貨和運輸方便，購進(jìn)商品往往直接投遞連鎖網(wǎng)點(diǎn)，鮮活商品更是由連鎖網(wǎng)點(diǎn)代總部填制進(jìn)庫單和挑唆單，而進(jìn)貨付款和會(huì )計核算仍由總部處理。由于流通和票證流轉不同步，票證傳遞不及時(shí)，直接影響了總部對庫存商品總量的控制及貨款結算和會(huì )計核算，一部分商品連鎖網(wǎng)點(diǎn)自行采購的商品不經(jīng)總部而貨款由總部結算，使總部對各連鎖網(wǎng)點(diǎn)的商品采購失往控制。
（三）銷(xiāo)售價(jià)格治理機制不靈活 連鎖企業(yè)都一般將商品折扣、回扣或降價(jià)的權限集中在總部，由總部發(fā)出調價(jià)通知單或商品處理通知單交連鎖網(wǎng)點(diǎn)貫徹執行，但通知單下發(fā)后，總部卻無(wú)法組織人力對調價(jià)、削價(jià)商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，以監視各網(wǎng)點(diǎn)的執行情況。。
（四）企業(yè)用工數目多，綜合素質(zhì)不高，活動(dòng)性過(guò)強，影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量的進(jìn)步 有些連鎖企業(yè)為了減輕自身負擔，在分店營(yíng)業(yè)部分、配送部分以大量臨時(shí)工代替正式工，但這些臨時(shí)工責任心不強、服務(wù)態(tài)度較差，甚至有監守自盜行為。另外，物流的配送效益也不高。由于總部對各連鎖網(wǎng)點(diǎn)商品治理不嚴，以計算機治理系統進(jìn)行庫存結構分析，訂貨治理等尚未深進(jìn)，導致配送中心與網(wǎng)點(diǎn)以及總部出現商品盤(pán)點(diǎn)不實(shí)，積存和殘次毀損較多現象。同時(shí)，在不明各網(wǎng)點(diǎn)庫存結構的情況下，憑企業(yè)配送中心一線(xiàn)主管經(jīng)營(yíng)訂貨，難免考慮不周到，橫向協(xié)調弱，處理突發(fā)事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，庫存結構調整明顯滯后，導致連鎖企業(yè)同一進(jìn)貨、降低商品采購用度，進(jìn)步單品毛利的上風(fēng)沒(méi)有得到充分發(fā)揮。
（五）連鎖經(jīng)營(yíng)總店、分設總店和分店的財務(wù)關(guān)系不清、權責不明 配送中心的購貨、配貨、送貨及退補貨的核算與治理，總店及分設總店的盈虧核算及利益分配，各分店的銷(xiāo)貨核算與治理等，沒(méi)有形成一套完整的制度體系。
（六）用度控制缺乏彈性 由于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在店面設置、店內裝潢、商品陳列、經(jīng)營(yíng)品種等方面的一致性，其固定用度水平是相同的。因此連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的用度計劃不是為實(shí)現既定的用度目標，而是以數目目標表現的營(yíng)業(yè)日程用度表，傳統貿易企業(yè)的用度治理制度不適應連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)用度治理的要求。
三、加強連鎖企業(yè)財務(wù)治理的建議與對策
（一）規范連鎖企業(yè)內部核算制度，建立責任會(huì )計體系 首先，制定連鎖企業(yè)會(huì )計核算的操縱規程，同一規定銷(xiāo)售本錢(qián)結轉辦法并強化商品的核算，總部的配送中心和倉庫應設置數目、金額商品賬，進(jìn)行數目進(jìn)價(jià)金額核算，網(wǎng)點(diǎn)要創(chuàng )造條件，對小庫和貨架的商品設立數目備查簿。對大件、珍貴商品設置數目，金額控制賬。隨著(zhù)電算化的普及和銷(xiāo)售商品全部編號的實(shí)現，連鎖企業(yè)可逐步推行數目進(jìn)價(jià)金額核算法。此外，連鎖企業(yè)要根據自身的情況和治理要求建立責任會(huì )計體系，將各類(lèi)經(jīng)濟責任指標分解到各個(gè)部分和個(gè)人，明確職責和考核辦法，形成數目化，制度化的內部監視考核機制。強化連鎖企業(yè)的本錢(qián)用度控制治理，本錢(qián)用度控制應貫串本錢(qián)用度的形成的全過(guò)程，連鎖企業(yè)也不例外，商品從供貨商經(jīng)過(guò)連鎖企業(yè)終極銷(xiāo)售給消費者的物流過(guò)程中會(huì )發(fā)生進(jìn)貨采購本錢(qián)，儲存用度，運輸用度，營(yíng)銷(xiāo)用度，治理用度等等，只有連鎖企業(yè)內每個(gè)部分，每個(gè)環(huán)節的本錢(qián)得到有效控制，連鎖企業(yè)本錢(qián)用度就會(huì )明顯降低，只要有其中一個(gè)環(huán)節控制和治理不嚴格，就會(huì )導致連鎖企業(yè)本錢(qián)居高不下，就喪失市場(chǎng)的競爭能力，但是，在嚴格本錢(qián)控制治理的同時(shí)，不能忽視服務(wù)質(zhì)量惡化產(chǎn)品指令，要處理好連鎖企業(yè)眼前利益與長(cháng)遠利益的關(guān)系。切實(shí)加強基礎建設，為深化連鎖企業(yè)財務(wù)治理創(chuàng )造條件。計算機治理系統是連鎖企業(yè)高效運作的支撐平臺，應成立由主要領(lǐng)導親身抓的專(zhuān)門(mén)班子，走引進(jìn)與自行開(kāi)發(fā)相結合的道路，以滿(mǎn)足各環(huán)節財務(wù)治理的需要。同時(shí)，連鎖企業(yè)要按照“流水作業(yè)、公道分工”的原則，把各環(huán)節、各崗位操縱科學(xué)分解并加以標準化、制度化。企業(yè)應切實(shí)以科學(xué)的、系統的制度治理取代個(gè)人經(jīng)驗式的治理，應結合各部分各崗位的工作要求，制定包括進(jìn)、銷(xiāo)、存、調各環(huán)節的操縱手冊，明確制定各崗位的上崗標準、職責范圍、工作程序、檢查標準、服務(wù)規范，制定各級核算的具體辦法、憑證和報表的運轉程序、操縱方法等，進(jìn)步連鎖企業(yè)財務(wù)治理水平。
（二）加強職工隊伍建設 一方面進(jìn)行職業(yè)道德教育，樹(shù)立遵紀遵法，敬業(yè)愛(ài)崗，公私分明，愛(ài)店如家的職業(yè)素養；另一方面積極落實(shí)以崗位技能、財務(wù)知識、會(huì )計核算以及分析、電腦操縱知識為主的全員崗位培訓和業(yè)務(wù)練兵制度，進(jìn)步廣大員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為連鎖企業(yè)向現代化企業(yè)邁進(jìn)奠定良好的人力資源基礎。同時(shí)，引進(jìn)績(jì)效治理概念，從服務(wù)理念以及服務(wù)流程標準化上進(jìn)步全體員工素質(zhì)。
（三）發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)，以較低的原始投資本錢(qián)拓展市場(chǎng)，擴大企業(yè)規模 內部治理已步進(jìn)正軌的連鎖企業(yè)應鼓勵企業(yè)加盟并處理好各連鎖店與總部的關(guān)系，創(chuàng )建新的融資渠道。
（四）建立健全全面預算治理體系 全面預算治理是一種將預算治理涵蓋整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)的，以企業(yè)凈利潤為目標，以現金流量為核心，以業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、資本預算為基礎，通過(guò)組織協(xié)調，形成自上而下，自下而上，上下結合的，用全面預算反映和實(shí)施治理控制的財務(wù)預算治理體系。全面預算治理要有效地發(fā)揮作用，主要依靠于組織體系的構建，因此，要加強對資金的組織、運作和控制，不斷進(jìn)步資金使用的效率，從而進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（六）創(chuàng )新財務(wù)治理手段 貿易連鎖企業(yè)的地域分布廣，組織機構龐大，傳統的層級式人工處理信息方式已難以適應財務(wù)治理的需要，目前很多連鎖企業(yè)都建立了快速，高效甚至智能化的信息系統，以協(xié)調整個(gè)連鎖企業(yè)的快速有序運轉，發(fā)達的信息技術(shù)網(wǎng)路已經(jīng)成為連鎖企業(yè)適應外部市場(chǎng)變化的保障。與此相適應，連鎖企業(yè)應當以現代信息技術(shù)為依托，應由Pos系統、EOS系統隨時(shí)檢測企業(yè)的物流和資金流向，以及時(shí)提供有關(guān)財務(wù)治理的信息。

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