大亞灣核電站預算治理案例分析

大亞灣核電站作為國家的第一座大型商用核電站，從開(kāi)工建設以來(lái)就一直非常重視預算治理的運用�；�建期設立投資預算治理機構進(jìn)行專(zhuān)門(mén)預算治理，1994年進(jìn)進(jìn)貿易運營(yíng)期以后在電站推行預算治理，從1997年開(kāi)始在全公司推行全面預算治理，至今已建立起一整套行之有效的以本錢(qián)為中心的全面預算治理體制。推行預算治理在電站的治理工作中取得了巨大的效益，據統計，從1997年至2002年年均勻節省資金9232萬(wàn)元人民幣。　　一、核電站采用的預算治理　　針對核電站運行治理的特點(diǎn)，大亞灣核電站采用了“零基預算”的治理方法。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是本錢(qián)中心每年在預算申報時(shí)都需對以往的工作進(jìn)行進(jìn)一步的檢查、討論，同時(shí)亦可有效消除、減少“今年存在或開(kāi)支的用度支出在下一年度就一定存在”的本錢(qián)用度開(kāi)支習慣性心理，所有項目均需重新審閱其開(kāi)支的公道性。采用零基預算治理方法的難點(diǎn)是所有項目均需重新審閱，工作量極大，而且效率低，時(shí)效性差，投進(jìn)本錢(qián)巨大。為了避免上述，充分發(fā)揮公司預算計劃的作用，我們在設計公司預算運作模式的時(shí)候，采取“折衷”模式，即對新的項目、重要的項目（5萬(wàn)美元以上）全部采用“零基預算”治理，對其他項目采用轉動(dòng)預算進(jìn)行治理，同時(shí)采取年度預算編制、年中預算調整、預算變更等具體的工作方式來(lái)使預算與實(shí)際工作相匹配，真正達到通過(guò)工作計劃來(lái)編制預算，又通過(guò)預算來(lái)衡量指導工作計劃的作用。　　二、預算治理的組織建設　　預算治理功能通過(guò)設立各級本錢(qián)中心組織來(lái)實(shí)現。本錢(qián)中心責任治理體系是按照同一領(lǐng)導，分級治理的原則，并根據技術(shù)上的特點(diǎn)和治理上的要求而設置的。，在公司機構劃分為決策、治理和執行三個(gè)層次的基礎上，又將執行層劃分為三級本錢(qián)中心，即部級本錢(qián)中心、處級本錢(qián)中心和科級本錢(qián)中心。各級本錢(qián)中心負責人分別是部長(cháng)、處長(cháng)和科長(cháng)，對各自本錢(qián)中心的預算、本錢(qián)及其他資源進(jìn)行規劃、申報、執行、控制和考核。本錢(qián)中心基本單位一般以處為單位劃分，但業(yè)務(wù)較多的處可以以科為單位設置；對于臨時(shí)性的較大項目或跨處的工程項目，可設置單獨的、臨時(shí)的本錢(qián)中心，項目經(jīng)理為該本錢(qián)中心的負責人。每個(gè)本錢(qián)中心應指定一個(gè)專(zhuān)人為兼職預算員，協(xié)助本錢(qián)中心負責人的日常預算治理或其他經(jīng)濟治理工作。以預算治理為例的公司各級本錢(qián)中心組織機構如下圖所示�！　☆A算治理的決策層是董事會(huì )、執委會(huì )，治理層是總經(jīng)理部，執行層是各級職能部分�？偨�(jīng)理部委托財務(wù)部實(shí)施公司預算回口治理�！　」�司本錢(qián)中心組織機構圖　　三、預算治理的制度建設　　按照預算治理的要求，公司制定了各種程序、制度，從各方面對預算治理作出了明確規定。按照經(jīng)濟業(yè)務(wù)不同，分別制定了《生產(chǎn)預算編制與執行程序》、《資本性預算編制與執行程序》、《材料采購預算編制與執行程序》等專(zhuān)門(mén)規定來(lái)執行具體的預算治理，同時(shí)還頒布了《本錢(qián)中心運作治理規定》來(lái)規范本錢(qián)中心的職責、權力。　　四、預算治理循環(huán)　　核電站的預算治理遵循“工作計劃一預算編制一立項一承諾—支付一反饋一工作計劃”的治理循環(huán)�！　」ぷ饔媱�。這是一切預算形成的基礎，離開(kāi)工作計劃編制出來(lái)的預算不是真正的預算，是無(wú)法執行的預算�！　☆A算編制。每年8月，財務(wù)部向公司各級本錢(qián)中心負責人下達下年度《預算編制計劃大綱》并開(kāi)展相關(guān)的在崗業(yè)務(wù)培訓，各級本錢(qián)中心負責人及預算協(xié)調員在接受在崗業(yè)務(wù)培訓和閱讀理解該大綱的基礎上，開(kāi)展年度預算的編制與申報工作；整個(gè)公司年度預算的編制工作是以各級預算本錢(qián)中心為單位開(kāi)展實(shí)施的，科級本錢(qián)中心負責向處級本錢(qián)中心申報，處級本錢(qián)中心負責向部級本錢(qián)中心或預算回口治理部分申報；各部級本錢(qián)中心負責對所屬下級本錢(qián)中心所報預算進(jìn)行綜合審議后正式報送財務(wù)部；凡有回口治理部分的項目，應首先報送回口治理部分所在的科或處級預算本錢(qián)中心，然后由回口治理部分所在的部級預算本錢(qián)中心同一向財務(wù)部申報；預算編制過(guò)程中，財務(wù)部本錢(qián)處及各部預算回口單位預算職員將按預算大綱中的協(xié)調計劃進(jìn)行預算編制協(xié)調工作，而各級本錢(qián)中心在預算編制過(guò)程中也可與財務(wù)部本錢(qián)處隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò )與溝通，以便財務(wù)部本錢(qián)處能夠把握充足的信息，隨時(shí)進(jìn)行必要的協(xié)助。立項。所有項目實(shí)施前均應按《合同采購手冊》等公司章程中的規定進(jìn)行立項申請。在這一過(guò)程中各級本錢(qián)中心的工作是：各級本錢(qián)中心在填制立項申請單前首先應經(jīng)過(guò)本本錢(qián)中心預算協(xié)調員運用財務(wù)系統中的預算治理系統對其預算與立項情況進(jìn)行檢查，在保證確有預算后，對立項單進(jìn)行編碼并簽字認可，然后送有關(guān)授權本錢(qián)中心負責人批準。有回口治理的項目還需經(jīng)回口治理部分審批，無(wú)回口治理本錢(qián)中心的批準任何部分不得動(dòng)用屬于回口治理資源的預算。對于無(wú)預算的項目，各級本錢(qián)中心預算協(xié)調員應先進(jìn)行“預算變更申請單”的填制報批工作。各級本錢(qián)中心預算協(xié)調員應對有關(guān)立項予以記錄，并定期與預算治理機系統數據或與財務(wù)部本錢(qián)處核對�！　〕兄Z。在立項申請獲得批準之后，公司商務(wù)部分將組織對外詢(xún)價(jià)、簽訂合同的活動(dòng)。商務(wù)部分申請的合同推薦除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請立項的各部預算回口治理單位在“簽訂合同／訂單推薦書(shū)”的預算控制欄簽字認可。各部預算回口治理單位應對有關(guān)合同推薦予以記錄并定期與預算治理機系統數據或與財務(wù)部本錢(qián)處核對�！　≈Ц�。商務(wù)部分申請的合同支付除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請立項的各部預算回口治理單位在“支付申請單”的預算控制欄簽字認可。各部預算回口治理單位應對有關(guān)合同支付資料予以記錄并定期與預算治理計算機系統數據或與財務(wù)部本錢(qián)處核對分析�！　》答�。預算反饋包括對預算執行情況實(shí)行定期分析、報告與考核。財務(wù)部本錢(qián)處每月匯總編制《預算執行情況及本錢(qián)分析月報》，分析預算及本錢(qián)的執行情況，揭示趨勢及重大異�，F象，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財務(wù)狀況的重要信息及各本錢(qián)中心的運作狀況，報財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。每年年終財務(wù)部本錢(qián)處根據預算年度本錢(qián)執行狀況編制《年度預算執行情況分析表》和《預算年度本錢(qián)與往年同期本錢(qián)用度對比分析表》，對年度內預算治理工作進(jìn)行考核，揭示本錢(qián)控制工作的成績(jì)與不足，并編制《年度預算控制回顧》報告，報財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。財務(wù)部本錢(qián)處每月按本錢(qián)中心提供預算監控報告，發(fā)送各級本錢(qián)中心，以便各級本錢(qián)中心把握預算開(kāi)支情況；了解各申請項目的具體執行情況，促使各項目按原計劃日期及時(shí)完成并辦理支付�！　」�司制度規定，公司采購執行“沒(méi)有預算不能立項，沒(méi)有立項不能承諾，沒(méi)有承諾不能支付”這一不可逆過(guò)程，同時(shí)通過(guò)預算系統的在線(xiàn)監控，保證公司業(yè)務(wù)按計劃開(kāi)展，促進(jìn)公司目標的順利實(shí)現。　　五、預算治理計算機系統　　為了保證預算治理的順利進(jìn)行，必須建立計算機治理系統。公司將預算治理系統作為財務(wù)系統的一個(gè)治理子模塊，將預算系統與財務(wù)系統緊密結合的一個(gè)明顯上風(fēng)就是預算系統能隨時(shí)接受財務(wù)系統內的數據支持。通過(guò)分級授權控制技術(shù)和獨立的數據庫結構來(lái)保證數據與預算數據的獨立性和安全性。預算系統分為三個(gè)子系統，即生產(chǎn)預算系統、更新改造預算系統和材料采購預算系統。每個(gè)子系統又包括預算書(shū)治理、預算編制、預算執行和報告四大模塊。財務(wù)部于2003-2005年整合現有的預算系統為全面預算治理系統，包括生產(chǎn)預算系統（OBS）、更新改造預算系統（PBS）、材料采購預算系統（MBS）、財務(wù)預算系統（FBS）、人力資源預算系統（HBS）和治理信息系統。所有本錢(qián)中心負責人及預算協(xié)調員可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )，按財務(wù)部本錢(qián)處預先授予的ID和密碼，隨時(shí)從預算治理系統中進(jìn)行本本錢(qián)中心相關(guān)信息的查詢(xún)與維護。通過(guò)預算治理計算機系統，各級本錢(qián)中心都能隨時(shí)了解本錢(qián)中心的預算、立項、承諾、支付數據、加強預算控制治理。　　六、預算治理發(fā)展方向　　隨著(zhù)電價(jià)上網(wǎng)改革的實(shí)行以及西電東送工程的加快，三峽電力機組的投產(chǎn)，燃油、燃氣發(fā)電機組的強勢競爭，要保持核電的長(cháng)遠發(fā)展，體現核電的相對競爭上風(fēng)，必須加大本錢(qián)控制力度，優(yōu)化現有核電本錢(qián)，降低發(fā)電本錢(qián)。而隨著(zhù)近十年的強勢本錢(qián)控制以及大力宣傳，利用一般意義上的本錢(qián)控制已經(jīng)很難在本錢(qián)控制方面有所突破，為此需要引進(jìn)新的治理理念與方法�！　⊥ㄟ^(guò)、比較國內外電站的預算治理模式，公司決定引進(jìn)作業(yè)預算（ABB）的預算治理方法，即將預算著(zhù)眼于業(yè)務(wù)活動(dòng)上，通過(guò)對活動(dòng)鏈的控制、分析來(lái)加強公司本錢(qián)控制，實(shí)現作業(yè)預算治理（ABBM），為公司終極實(shí)現作業(yè)治理（ABM）奠定基礎。

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