集團公司貨幣資金控制的五種模式

集團公司貨幣資金控制的五種模式


　　現金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經(jīng)營(yíng)權。由于現金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現金流動(dòng)的均衡性，并通過(guò)現金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以，現金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰略等，都會(huì )影響現金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)和財務(wù)活動(dòng)的效率。需要注意的是，企業(yè)集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體制下，可以依據企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：
　　一．統收統支方式。該模式是指企業(yè)的一切現金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財務(wù)部門(mén)，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過(guò)財務(wù)部門(mén)付出，現金收支的批準權高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業(yè)實(shí)現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出；但是不利于調動(dòng)各層次開(kāi)源節流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng)的效率。
　　二．撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。等各分支機構或子公司發(fā)現現金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷(xiāo)以補足備用金。與統收統支方式比較，其特點(diǎn)是1.集團所屬各分支機構有了一定的現金經(jīng)營(yíng)權。2.集團所各分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務(wù)部門(mén)，其支出的報銷(xiāo)仍要通過(guò)集團財務(wù)部門(mén)的審核，現金收入必須集中到集團財務(wù)部門(mén)，超范圍和超標準的開(kāi)發(fā)必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權的代表批準。
　　上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。
　　三．設立結算中心方式。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來(lái)結算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機構。它通常設立于財務(wù)部門(mén)內，是一個(gè)獨立運行的職能機構。其主要職能：
　　1.集中管理各成員或分公司的現金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現金收入時(shí)，都必須轉帳存入結算中心在銀行開(kāi)立的帳戶(hù)，不得挪用。
　　2.統一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向。
　　3.統一對外籌資，確保整個(gè)集團的資金需要。
　　4.辦理各分公司之間的往來(lái)結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。
　　5.核定各分公司日常留用的現金余額。
　　這種現金控制方式具有以下特點(diǎn)：
　　1.各分公司都有自身的財務(wù)部門(mén)、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進(jìn)行獨立核算，擁有現金的經(jīng)營(yíng)權和決策權。
　　2.為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉效率，節約獎金成本，集團公司對各分公司的現金實(shí)施統一結算。
　　3.實(shí)行收支兩條線(xiàn)。各分公司根據結算中心所的最高現金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，當各分公司超過(guò)核定定額的現金時(shí)，必須事先向結算中心提出申請。
　　4.對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數額、時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者或其授權人批準后方可撥出；二是超權限審批制。超過(guò)分公司經(jīng)理審批權限的部分，必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權人批準。權限有三種表達方式，
　�。�1）是每筆現金支用的額度；
　�。�2）是一定時(shí)間（如日，月）現金支用的額度；
　�。�3）是超過(guò)現金流入量的現金支用。
　　5.由企業(yè)集團制定現金管理的規定，包括收入和支出的規定，結算中心根據這些規定監控各分公司的現金繳納與支用，如不執行，處以重罰。
　　6.各分公司不直接對外直接借款，由結算中心統一對外辦理�？梢�(jiàn)結算中心方式并不意味著(zhù)將各分公司的全部現金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權和決策權
　　在典型的跨國集團里，主要通過(guò)三種方式達到現金的集中控制：
　　1.將可利用的資金流轉到可能獲利的最高點(diǎn)和最安全的地方。為此，跨國公司的高級經(jīng)理和財務(wù)人員在制定資金調拔（轉移）決策時(shí)，要估算資金的機會(huì )成本；并將臨時(shí)閑置的資金盡快轉換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現金中心設在較理想的國家。
　　2.國際資金的調撥應根據全公司的需要進(jìn)行，為公司的全球戰略目標服務(wù)。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個(gè)機構的各部門(mén)，制定統一的或近似的股息支付比率；分攤給子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎上制定公司內部轉移價(jià)格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準許，所以預付給國外子公司的資金都應在東道國登記。
　　3.資金調撥應盡可能用最堅挺的貨幣，在盡可能短的時(shí)間內進(jìn)行以減少調撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設多種子公司；另外只要可能，資金移動(dòng)時(shí)盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡(luò )的服務(wù)加速進(jìn)行，以減少資金國際流動(dòng)中的損失。
　　現金集中管理為跨國公司來(lái)了許多利益：
　　1.降低了公司平時(shí)保持的總現金資產(chǎn)，從而擴大了可用于投資的資金,增強了公司的盈利能力；
　　2.公司總部的現金管理人員統攬公司經(jīng)營(yíng)全局，能夠發(fā)現許多單個(gè)子公司所想象不到的困難和機會(huì )；
　　3.一切決策都以追求集團公司總體利潤最大化為目標，有利于公司全球經(jīng)營(yíng)戰略的設計和實(shí)施；
　　4.可以促進(jìn)公司內部現金管理專(zhuān)業(yè)化，提高管理效率，并降低公司內部暴露總資產(chǎn)。當東道國政府實(shí)行管制時(shí)，能減少公司資產(chǎn)損失；
　　5.能使跨國公司在法律和行政約束范圍內，最大程度地利用轉移定價(jià)機制，增強公司盈利能力。目前，跨國公司現金管理集中化的程度一直很高，特別在當今貨幣比價(jià)變動(dòng)頻繁、金融風(fēng)險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現金采取集中管理。
　　我國的寶山鋼鐵（集團）公司，1995、1996兩年時(shí)間內，將分散于各大銀行的帳戶(hù)進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開(kāi)戶(hù)，并在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結算中心，并借鑒國外經(jīng)驗在結算中心推行“自動(dòng)劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門(mén)的委托授權下，由銀行在每日營(yíng)業(yè)結束后，將收入戶(hù)中的余額和支出戶(hù)中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門(mén)的總帳戶(hù)中，各部門(mén)的收入和支出帳戶(hù)余額為零）。實(shí)行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門(mén)要求各部門(mén)將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時(shí)，資金管理部門(mén)通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個(gè)公司的資金沉淀降到最低。1996年，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節約利息3000多萬(wàn)元。

　　四．設立內部銀行方式。內部銀行是將社會(huì )銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來(lái)的一種內部資金管理機構，主要職責是進(jìn)行企業(yè)或集團內部日常的往來(lái)結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：
　　1.設立內部結算帳戶(hù)。每個(gè)分公司都在內部銀行開(kāi)設帳戶(hù)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一切實(shí)物轉讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過(guò)內部銀行辦理往來(lái)結算。
　　2.發(fā)行支票和貨幣。內部銀行根據有關(guān)規定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
　　3.發(fā)放內部貸款。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀(guān)念，結合實(shí)際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采�。阂皇侨�額有償占用方式。無(wú)論是定額內還是超定額的內部貸款都實(shí)行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。
　　4.籌措資金。由內部銀行統一對外籌措資金，各分公司無(wú)權對外籌資。內部銀行根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況統一運籌，合理調度資金。
　　5.制定結算制度。內部銀行統一制定結算方式、時(shí)間、規范結算行為，同時(shí)對結算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監督，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
　　6.建立信息反饋系統。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。
　　7.銀行化管理。內部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實(shí)行相對獨立核算、自負盈虧。
　　設立內部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內部銀行成了結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監管中心，對現金管理的特征主要表現在：
　　1.各分公司之間的現金收付和結算事項均通過(guò)內部銀行統一開(kāi)立帳號辦理，一般不直接對外進(jìn)行。
　　2.各分公司在內部銀行開(kāi)立存款帳戶(hù)和貸款帳戶(hù)，實(shí)行存貸分戶(hù)管理，具有收支兩條線(xiàn)的特征。各分公司與內部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。
　　3.各分公司在財務(wù)上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現金經(jīng)營(yíng)權和決策權。
　　在實(shí)踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：
　　1.高度集中模式。該模式是在內部銀行開(kāi)始實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。主要體現在資金使用權的高度集中，統一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團領(lǐng)導層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。
　　2.相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開(kāi)戶(hù)，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負責。該模式適用于特大型企業(yè)集團各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內容上有較大差異的情況。
　　3.松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團的成員把現金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內部銀行，而采用類(lèi)似銀行往來(lái)結算中心的做法，僅在內部銀行開(kāi)立結算帳戶(hù)，存放結算準備金，以保證集團內倍結算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由于這種模式下成員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見(jiàn)，國外大型跨國公司有類(lèi)似做法，如日本索尼集團下各分公司將結算準備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎上減去0.25％，各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎上加0.25％。
　　內部銀行制度的創(chuàng )新注意以下幾點(diǎn)：
　　1.企業(yè)集團的組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了變化：計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內部組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來(lái)的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的。企業(yè)集團中有的成員經(jīng)過(guò)股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過(guò)聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的內部銀行與各種不同的企業(yè)集團財務(wù)管理模式如何適應，成為企業(yè)集團內部銀行面臨的首要問(wèn)題。
　　2.企業(yè)集團內部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化：八十年代初的內部銀行是為了滿(mǎn)足企業(yè)內部結算的需要而產(chǎn)生的，由于當時(shí)各內部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價(jià)格結算制度相對容易。而現在大多數企業(yè)集團成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場(chǎng)與資金市場(chǎng)，又處于內部交換形成的產(chǎn)品準市場(chǎng)與資金市場(chǎng)中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經(jīng)濟利益。面對內部“準市場(chǎng)”機制與外部市場(chǎng)機制的沖突矛盾，內部銀行必須對原有的制度作出調整。
　　3.近年來(lái)，產(chǎn)品定價(jià)由國家包辦逐步轉入市場(chǎng)化，部分國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益從盈利轉向虧損，內部單位經(jīng)營(yíng)狀況不好，內部貸款不能如期償還，甚至靠?jì)炔抠J款發(fā)工資。內部銀行無(wú)法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進(jìn)而使某些內部管理制度無(wú)法執行。在激烈的競爭中，內部銀行在實(shí)行資金管理職能的同時(shí)，需要強化內部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場(chǎng)的逐漸成熟，對內部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內部銀行對集中起來(lái)的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地。還有的管理者利用內部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現這情況。

　　五、財務(wù)公司方式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著(zhù)集團公司的理財任務(wù)。具體功能表現在：
　　1.通過(guò)在企業(yè)集團內部轉帳結算等加速資金周轉；通過(guò)融資租賃和買(mǎi)方信貸，注入少量資金，解決集團內部產(chǎn)品購銷(xiāo)兩方面的問(wèn)題；通過(guò)對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務(wù)、投資咨詢(xún)等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務(wù)。
　　2.財務(wù)公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券的等手段，為集團開(kāi)辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。
　　3.將集團暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。
　　財務(wù)公司的特點(diǎn)是：1.它是一個(gè)獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競爭關(guān)系。2.它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。3.承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監控功能。
　　從財務(wù)公司的功能看，集團設立財務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過(guò)財務(wù)公司進(jìn)行的，財務(wù)公司對集團各子公司進(jìn)行專(zhuān)門(mén)約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎上的。集團公司經(jīng)營(yíng)者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。
　　隨著(zhù)國企股份制改造步伐的加快，財務(wù)公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務(wù)公司應該在以下方面實(shí)現以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結合。
　　1.成為集團的金融中心。通過(guò)財務(wù)公司與集團成員仍相互持股和控股（產(chǎn)權滲透），實(shí)現產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。
　　2.成為集團的信息中心。通過(guò)集團財務(wù)公司收集和掌握各種國際國內的經(jīng)濟信息、各種方針政策、法律法規、利率匯率及經(jīng)濟運行狀態(tài)，為集團各分公司融資投資活動(dòng)提供重要參考。
　　3.真正使財務(wù)公司成為企業(yè)集團的投資中心、投資顧問(wèn)。財務(wù)公司應該為集團內各分公司籌集資金，并投入到關(guān)系集團長(cháng)遠發(fā)展的具有深遠意義的重大項目上，增強后勁，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。還要合理安排好集團各分公司固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的合理比例。另外，還要憑借自己的信息優(yōu)勢、理財優(yōu)勢，幫助投資主體開(kāi)展咨詢(xún)評估，參與企業(yè)的投資決策，當好參謀。
　　4.從業(yè)人員應具備良好的理財素質(zhì)，具備金融、投資、證券及財會(huì )等業(yè)務(wù)適應，具有獨立解決問(wèn)題的能力和勇于開(kāi)拓的魄力。


來(lái)源：《會(huì )計之友》1999年第3期



作者：北京商學(xué)院會(huì )計系袁琳

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