大力推進(jìn)預算管理　細化財務(wù)控制

案例簡(jiǎn)介

　　濰坊亞星集團公司擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機構。近年來(lái)，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本實(shí)際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)運行新機制，把企業(yè)全面預算控制制度作為貫徹落實(shí)以財務(wù)管理為中心的基本制度。在上，全面預算體系具體包括8個(gè)預算：資本性支出預算、銷(xiāo)售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現金預算和總預算。
　　
　　亞星集團全面預算的編制按時(shí)間分為年度預算編制和月度預算編制。月度預算是為確保年度預算的實(shí)現，經(jīng)過(guò)地計劃組織與，結合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：（1）預算編制原則：先急后緩、統籌兼顧、量入為出。（2）預算編制程序：自上而下。自下而上、上下結合。（3）預算編制基礎：集團年度預測目標。（4）預算編制重點(diǎn)：銷(xiāo)售預算。（5）預算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。（6）預算指標的確定：年度預算股東大會(huì )審議批準，月度預算董事會(huì )審議批準。
　　
　　全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線(xiàn)，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷(xiāo)、人財物全部納入預算范圍，每個(gè)環(huán)節疏而不漏。具體細化到：①銷(xiāo)售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費用、財務(wù)費用預算；③材料、物資、設備采購預算；④工資及獎金支出預算；⑤大、中、小修預算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預算；⑦各項基金提取及使用預算；⑧對外投資預算；⑨銀行借款及還款預算；⑩貨幣資金收支預算等。預算編制過(guò)程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實(shí)的材料，并出，進(jìn)行嚴密的，不能隨意編造。全面預算確定后，層層分解到各分廠(chǎng)、車(chē)間、部門(mén)、處室，各部門(mén)再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。
　　
　　年度、月度全面預算下達后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟運行所遵循的基本準則，在執行過(guò)程中要做到：
　　
　�、儆行Э刂�。權限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預算項目實(shí)際發(fā)生值與預算控制計劃值差額比例在5％之內；年度各預算項目實(shí)際發(fā)生值與預算控制比例差額比例在4－5％之內，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開(kāi)支項目，則由開(kāi)支部門(mén)提出書(shū)面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構審議通過(guò)后實(shí)施。
　　
　�、谛畔⒓皶r(shí)反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門(mén)執行預算的情況進(jìn)行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實(shí)現。
　　
　　在銷(xiāo)售環(huán)節，財務(wù)部門(mén)通過(guò)計算機統一開(kāi)票的方式實(shí)施監控，對每個(gè)客戶(hù)建立應收賬款業(yè)務(wù)結算卡，應收賬款超過(guò)一定限額，則停止開(kāi)票，避免壞賬。同時(shí)，財務(wù)部門(mén)根據每天的銷(xiāo)售和回款情況，編制銷(xiāo)售日報和收款日報，及時(shí)向有關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導反饋收入預算的執行情況，確保銷(xiāo)售預算目標的實(shí)現。
　　
　　在物資采購環(huán)節，財務(wù)部門(mén)嚴格審核每筆業(yè)務(wù)有無(wú)計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”、有無(wú)審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價(jià)格審核通知單”、有無(wú)財務(wù)預算、專(zhuān)用發(fā)票是否規范等。財務(wù)部門(mén)對每個(gè)供應商建立應付賬款業(yè)務(wù)結算卡，根據欠款及供應商的信譽(yù)等情況來(lái)調節付款節奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門(mén)從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門(mén)報銷(xiāo)時(shí)必須有財務(wù)部門(mén)的派駐員、成本核算員或預算計劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統一由預算計劃處結算，從而有效地控制成本及相關(guān)費用的開(kāi)支。財務(wù)部門(mén)根據每天的資金支出日報，及時(shí)向各部門(mén)和領(lǐng)導反饋預算的執行情況，控制資金支出。
　　
　　全面預算實(shí)現了財務(wù)部門(mén)對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監控，加強了財務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門(mén)與購銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務(wù)部門(mén)依據某個(gè)時(shí)期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會(huì )計資料的反映和各部門(mén)會(huì )計派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統分析各部門(mén)預算項目的完成情況和存在的，并提出糾偏的建議和措施，報經(jīng)總經(jīng)理批準后協(xié)同職能部門(mén)按程序對各部門(mén)的預算執行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門(mén)、責任人確認后獎懲兌現。
　　
　　全面預算控制制度的實(shí)施，規范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導向打下了基礎。（案例資料來(lái)源：《財經(jīng)報》，2000年7月6日）

　　點(diǎn)評：

　　濰坊亞星集團在財務(wù)管理的實(shí)踐和探索方面，可謂“重拳”頻出，在“亞星購銷(xiāo)比價(jià)管理”已經(jīng)在集團內部取得明顯的管理效益、在上引起廣泛關(guān)注和推廣之后，又扎扎實(shí)實(shí)地推出了我們所看到的“全面預算核制制度”。對這種勇于創(chuàng )新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時(shí)我們認為亞星集團在預算管理上的種種做法也為企業(yè)預算管理的實(shí)際運作提供了有益的啟示。

　　啟示一：全面、科學(xué)把握全面預算的完整內涵

　　亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項目標的行動(dòng)計劃與相應措施的數量說(shuō)明。全面預算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來(lái)規劃企業(yè)在某個(gè)計劃期間的經(jīng)濟活動(dòng)及其成果；②財務(wù)部門(mén)實(shí)施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監控的依據；③評定考核各公司、部門(mén)工作實(shí)績(jì)的標準；④利于各公司、部門(mén)確定工作目標、方向；⑤利于集團總體目標的實(shí)現�！笨吹竭@些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會(huì )計師為會(huì )計目的準備的會(huì )計工具，而是為確保集團戰略目標實(shí)現的組織手段。而我們的一些企業(yè)認為：預算主要是財務(wù)指標，預算編制主要是財務(wù)部門(mén)的事，與業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)關(guān)系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調動(dòng)職工的創(chuàng )造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預算或者預算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規范可言。


　　啟示二：預算編制有哪些技巧或策略

　　全面預算控制制度是個(gè)系統管理制度，需要統籌規劃，細心組織，其中預算編制工作也是如此。亞星集團在編制預算時(shí)遵循的六項原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng )新性和操作性的。其中“先急后緩、統籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結合的程序”和“預算編制的前提是的方針、目標和利潤”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區別地實(shí)施“全方位、全過(guò)程和全員工”的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預算重點(diǎn)是不相同的，比如在“現金至尊”財務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應該是“現金流量預算”。另外，按《公司法》規定，企業(yè)預算的審批權歸屬于股東會(huì )或董事會(huì )。亞星集團對預算審批權的規定完全符合要求，當然也只能這樣規定。有些企業(yè)把預算審批權歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的“內部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預算并規定把月度預算的審批權歸為董事會(huì )，這僅僅從細化、深化預算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì )加大預算編制過(guò)程中的組織成本。
　　
　　預算編制和實(shí)施實(shí)際上是對預期的財務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì )發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執行實(shí)際狀況不斷地同原預算進(jìn)行比較，差異，監督預算執行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的財務(wù)預算執行分析，定期地提供各類(lèi)分析報告，包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。例如，每天的報告有產(chǎn)品銷(xiāo)售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等，及時(shí)、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

　　啟示三：如何監控全面預算方案的實(shí)施

　　沒(méi)有規矩，不成方圓。有了規矩，還必須認真地去畫(huà)方畫(huà)圓。全面預算控制針對的是預算的實(shí)際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著(zhù)編制和考核，是向評價(jià)和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋�？刂茩嗬卫握莆赵诳偨�(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預算值的差距保持在4％－5％以?xún)�，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過(guò)申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會(huì )、董事會(huì )批準后實(shí)施。財務(wù)部門(mén)及時(shí)和生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購、供應等部門(mén)保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對各部門(mén)完成預算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實(shí)現。
　　
　　預算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)：預算因種種原因需要調整、修正。對此，本案例的啟示是：①預算調整是一種客觀(guān)需要。不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財務(wù)運作的內外因素十分復雜，企業(yè)才迫切需要通過(guò)預算指標，進(jìn)行財務(wù)策劃和安排。②預算調整必須經(jīng)過(guò)規定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。③在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。

　　啟示四：推行和實(shí)施全面預算控制制度的前提條件如何把握
　　
　　從本案例介紹的情況分析，我們認為這個(gè)前提條件應從以下幾個(gè)方面把握：①完善的企業(yè)制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業(yè)內部的權力機構（股東大會(huì )）、董事會(huì )（決策機構）、經(jīng)理層（執行機構）和監督機構（監事會(huì )）的權責關(guān)系和運行機制。企業(yè)預算是這種關(guān)系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現代企業(yè)制度和法人治理結構的作用，它們是相得益彰的。②規范、嚴密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎工作和體系�；�礎工作薄弱、組織機構臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預算管理的最大障礙。③企業(yè)高層對推行預算管理的決心大，思想統一。④堅持綜合考評和動(dòng)態(tài)考評。動(dòng)態(tài)考評是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現場(chǎng)進(jìn)行的，對于預算的實(shí)際執行結果和預算指標之間的差異的即時(shí)確認和處理，其基本組織過(guò)程仍然包括實(shí)際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節。差異確認和處理越及時(shí)，對于預算執行行為的調控越主動(dòng)，也就越有利于保證預算目標的實(shí)現。動(dòng)態(tài)考評強調及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評，具體考評期間的確定依信息系統的反饋速度而定。對于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統計資料的預算指標，可以按天考評，如有關(guān)的消耗指標等；對于非性出現的項目可以在發(fā)生時(shí)考評，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標的考評。綜合考評是預算期未對于各責任單位預算完成情況的分析評價(jià)，其考評對象包括企業(yè)內部各個(gè)責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務(wù)指標為主。對于充分發(fā)揮預算機制的作用來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。綜合考評在整個(gè)預算循環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接到預算目標的完成。動(dòng)態(tài)考評不僅為實(shí)現對于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評價(jià)是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發(fā)揮。預算核制只有過(guò)程與結果并重才能真正發(fā)揮其系統控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評作為過(guò)程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應引起企業(yè)的高度重視。

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