企業(yè)集團財務(wù)控制框架的建立思路

企業(yè)集團財務(wù)控制框架的建立思路 【摘要】企業(yè)集團是以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶形成的母子公司的集合體，在一個(gè)企業(yè)集團內部可能有許多子公司、孫公司。但母公司只有一個(gè)，它是整個(gè)集團的投資中心、管理中心、決策中心。那么對于在集團中處于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孫公司，實(shí)現集團利潤最大化、股東權益最大化，一直是經(jīng)濟理論研究者和企業(yè)具體實(shí)踐者努力探索的課題。本文就財務(wù)控制的角度談?wù)勀腹�司對子公司有效地管理控制�?

　　【關(guān)鍵詞】控制母公司財務(wù)監督

　　隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的深入發(fā)展，社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體系的不斷完善，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。企業(yè)集團作為現代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個(gè)或少數幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過(guò)資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰略和發(fā)展目標的多級法人結構的經(jīng)濟聯(lián)合體。由于企業(yè)集團的組建模式和組織形式的不同，使得其集團財務(wù)管理的主體變得復雜化，因此，控制便成為財務(wù)管理的基礎。財務(wù)控制是集團控制的基本手段，財務(wù)管理貫穿了企業(yè)整個(gè)運營(yíng)流程，在事前、事中、事后的控制中，均發(fā)揮著(zhù)重要的作用。如何建立企業(yè)集團的財務(wù)控制框架，是每個(gè)企業(yè)集團須要考慮的問(wèn)題。同時(shí)，由于企業(yè)集團構成形式的多樣性，在財務(wù)控制的框架設置上，也應有所體現。當前，我國的企業(yè)集團往往在財務(wù)控制框架上存在著(zhù)一些問(wèn)題，從而增加了企業(yè)的風(fēng)險，降低了企業(yè)運行的效率。企業(yè)集團必須建立規范的集團層級體制，建立有效的集團財務(wù)控制框架，進(jìn)行有效的財務(wù)控制，才能有序運轉，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團的良性發(fā)展。

　　一、財務(wù)控制的基本前提

　　1、產(chǎn)權關(guān)系清晰。產(chǎn)權關(guān)系是企業(yè)集團母子公司之間內在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實(shí)的投資與被投資關(guān)系，才能形成真正經(jīng)濟意義上的企業(yè)集團。目前我國好多國有企業(yè)集團大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關(guān)系，且股權結構單一，有的虛假投資導致產(chǎn)權控制不到位，管理軟化。股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )形同虛設，起不到應有的作用。

　　2、權責明確。在集團內部的各個(gè)機構都要建立完善的責任制。每個(gè)機構都應是一個(gè)責任中心�；蛲顿Y中心，或利潤中心，或成本費用中心，各負其責，各伺其職。這種機制的建立一方面可充分調動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)積極性，企業(yè)可根據市場(chǎng)的變化，自行調整經(jīng)營(yíng)策略，提高企業(yè)的市場(chǎng)應變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級式向扁平式發(fā)展，解決了管理機構龐大、管理鏈條長(cháng)、管理效率低的現狀。

　　3、運用科學(xué)的管理方法。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷完善與發(fā)展，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須充分認識市場(chǎng)規律，遵循市場(chǎng)規律，運用科學(xué)的方法管理企業(yè)，任何憑經(jīng)驗拍腦門(mén)的管理方式都將受到客觀(guān)規律的懲罰。

　　二、現階段我國企業(yè)財務(wù)集團控制存在的種種不足：

　　1.集團財務(wù)管理觀(guān)念落后，缺乏科學(xué)性。未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。

　　??2.集團財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。過(guò)度分權導致內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力。

　　??3.集團財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。決策者認為財務(wù)管理無(wú)足輕重。

　　??4.集團財務(wù)管理內容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。事前預算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。

　　??5.集團財務(wù)管理監管不力，缺乏權威性。法規不完善，考核約束機制沒(méi)有形成。

　　??6.集團財務(wù)信息不真實(shí)客觀(guān)，缺乏準確性。財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險無(wú)法有效預見(jiàn)和控制，同時(shí)難以進(jìn)行準確的決策。

　　??三、企業(yè)集團財務(wù)控制框架建立的思路：

　　世界上跨國公司最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現了集中管理，特別是財務(wù)的集中管理�？梢�(jiàn)，企業(yè)財務(wù)的集中管理勢在必行。企業(yè)集團財務(wù)控制的核心是資本控制，這是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶。這主要是通過(guò)權限控制、組織控制和人員控制來(lái)實(shí)現的。企業(yè)集團建立財務(wù)控制框架的思路主要有：

　　??1.強有力的母子公司財務(wù)控制體系。能夠控制和協(xié)調各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權與分權問(wèn)題的直接體現。集團公司管理的核心就在于合理的集權與分權。

　　??2.設置合理的集團組織結構。包括：有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結構和其它牽制財務(wù)職能的組織結構。

　　??3.有效的集團財務(wù)監管體制。集團總部對成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監督手段是財務(wù)監督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員。這主要體現在財務(wù)機構和財務(wù)人員的職能設置上。在此方面，不僅包括集團公司內部的監督，也包括外部監管機構如證券監督機構等對集團進(jìn)行監管的反饋機制。

　　三、企業(yè)集團財務(wù)控制框架建立的實(shí)踐

　　??針對上述我國企業(yè)集團在財務(wù)管理框架中存在的問(wèn)題，結合構建合理財務(wù)控制框架的思路，我國企業(yè)集團在財務(wù)控制框架建立的實(shí)踐中，應在如下方面著(zhù)手：

　　??1．正確劃分集團公司財務(wù)管理的層次，建立強有力的財務(wù)控制體系。

　　??由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會(huì )有明顯的區別。一般來(lái)說(shuō)，集團公司內部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業(yè)之間一般是母子公司關(guān)系，而在半緊密層企業(yè)中一般是參股、合營(yíng)等形式，故在財務(wù)控制體系框架的設置上，應以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的合作、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結算關(guān)系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務(wù)管理分為三個(gè)層次：

　　??第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴格按照集團公司的財務(wù)管理要求和制度執行。

　　第二層，對控股公司的財務(wù)管理可相對靈活，如允許其自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現與集團公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團公司的董事會(huì )或總經(jīng)理審查批準后方可執行。

下一頁(yè)

【企業(yè)集團財務(wù)控制框架的建立思路】相關(guān)文章：

試論內部控制評價(jià)標準體系框架的建立03-18

會(huì )計控制權在企業(yè)集團財務(wù)控制中的運用12-09

企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理與控制研究03-07

國有企業(yè)集團內部財務(wù)控制與監督論文03-19

探究銀行審計能力框架的建立綜述03-07

企業(yè)集團預算控制模式及其選擇03-02

品牌學(xué)的理論框架和研究思路03-23

ERM框架下財務(wù)報告內部控制的設計03-22

建立企業(yè)存貨內部控制淺析03-19