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加快我國零售企業(yè)的供應鏈變革
隨著(zhù)中國零售業(yè)全面對外開(kāi)放，目前國際上主要零售業(yè)態(tài)在我國都已出現,全球排名前50強大型零售企業(yè)大部分已經(jīng)進(jìn)入我國，并急速擴張，對我國傳統零售業(yè)形成滲透擠壓之勢。和中國的零售業(yè)相比,外資零售業(yè)最根本的優(yōu)勢還在于其供應鏈管理和現代信息技術(shù)方面的優(yōu)勢，良好的供應鏈(或者鏈與鏈之間)管理方法，促成其“物美價(jià)廉服務(wù)好”的恒久競爭力。零售業(yè)的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品競爭發(fā)展為主要是供應鏈的競爭，已成為我國零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢。因此盡快加強供應鏈管理方面的變革和優(yōu)化，就成為提高我國零售企業(yè)的競爭力，促進(jìn)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的重中之重。
觀(guān)念的變革
既講規模經(jīng)濟,更要講速度經(jīng)濟。零售業(yè)的發(fā)展,無(wú)論是單店規模,還是連鎖規模的擴大,某種意義上將都可以降低經(jīng)營(yíng)成本,取得價(jià)格優(yōu)勢,在當今競爭激烈的情況下,單靠規模的擴大取得利潤已比較艱難,隨著(zhù)市場(chǎng)需求的日益個(gè)性化、理性化,快速反應、以速度制勝,已成眾多先進(jìn)企業(yè)的共識。因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也需要大的變革，那就是一個(gè)企業(yè)所擁有的戰略?xún)?yōu)勢除了人、財、物、技術(shù)等之外,更重要的,就是以速度表現出來(lái)的能力,即擁有在最短時(shí)間向市場(chǎng)提供所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力。
樹(shù)立以零售商為主導的觀(guān)念，充分發(fā)揮零售企業(yè)的引導帶動(dòng)作用。傳統的經(jīng)營(yíng)體制中,制造商在整個(gè)流通環(huán)節中居于支配地位。但是隨著(zhù)幾十年流通產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和現代通訊技術(shù)的突飛猛進(jìn),處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現了飛躍性的變革。零售規模的擴大和自身經(jīng)營(yíng)的標準化和特色化,對市場(chǎng)需求的熟知和預見(jiàn)，可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳導至供應鏈成員中，引導制造商的生產(chǎn)和相關(guān)供應商的經(jīng)營(yíng)，而不僅僅是被動(dòng)的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風(fēng)向標”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供應鏈合作關(guān)系。
從推式經(jīng)營(yíng)轉向拉式經(jīng)營(yíng)。傳統的營(yíng)銷(xiāo)是通過(guò)銷(xiāo)售人員或媒體將企業(yè)產(chǎn)品或信息單向地傳播給公眾，消費者被動(dòng)的承受著(zhù)泛化的信息或產(chǎn)品的影響；而在需求拉動(dòng)型的經(jīng)營(yíng)機制下，企業(yè)通過(guò)和顧客持續不斷的溝通，獲取顧客的需求變化并制定自己的營(yíng)銷(xiāo)組合。如蘋(píng)果公司一方面通過(guò)熱線(xiàn)交流向顧客介紹新產(chǎn)品，另一方面非常注意從中獲取重要的信息，并反饋到相關(guān)部門(mén)，指導產(chǎn)品開(kāi)發(fā),以更好地滿(mǎn)足需求。
從交易伙伴的相互分割、防范對立轉向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經(jīng)營(yíng)機制下，一個(gè)很重要的觀(guān)念變革就是讓經(jīng)營(yíng)信息在整個(gè)供應鏈體系中保持透明，從而消除經(jīng)營(yíng)中的不確定因素，更好地組織商品供應，靈活應付環(huán)境的變化，這是改進(jìn)供應鏈整體性能的強有力措施。如美國聯(lián)邦快遞通過(guò)向客戶(hù)提供特定的專(zhuān)業(yè)軟件和計算機終端，與本企業(yè)的系統相連來(lái)實(shí)現信息的共享，使其客戶(hù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )及時(shí)查詢(xún)自己的貨物運送情況。
供應鏈管理模式的變革
供應鏈管理模式的運用，決定了供應鏈管理的效率。目前世界上適合零售企業(yè)且運作效果較好的主要有：
供應商管理庫存（VMI）
傳統零售企業(yè)的供應商都是被動(dòng)的接受定單后再準備供貨，零售企業(yè)為防止市場(chǎng)需求的突然變化不得不備有一定的庫存，既提高了成本，又降低了效率。近年來(lái)歐美國家先進(jìn)企業(yè)實(shí)施的VMI成功地避免了這些問(wèn)題，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術(shù)，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應用標示符以及連續補貨程序支持下，零售商的庫存狀態(tài)是透明的，以便供應商隨時(shí)跟蹤和檢查，根據零售商貨架上的貨物銷(xiāo)售情況，隨時(shí)主動(dòng)地補貨。使零售商庫存減少，甚至做到零庫存。如美國DH服裝公司運行VMI半年使零售商的庫存減少了50%，銷(xiāo)售額增加了23%，成為其提高服務(wù)水平、提高競爭力的戰略性措施。
協(xié)同、計劃、預測與補貨（CPFR）系統
1996年由沃爾瑪聯(lián)合五家供應商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎上，開(kāi)始研究通過(guò)密切合作來(lái)確定供應鏈管理和營(yíng)銷(xiāo)策略。最終形成了“CPFR”管理系統，這是一種建立在貿易伙伴之間密切合作和標準業(yè)務(wù)流程基礎上的供應鏈管理模式，其特點(diǎn)是：開(kāi)放，但有安全的通訊系統；在整個(gè)供應鏈上是可擴展的；適用于各個(gè)行業(yè)，能支持多種需求。重點(diǎn)是供應商與零售商之間協(xié)調一致的伙伴關(guān)系。沃爾瑪采用該系統后其商品滿(mǎn)足率達從過(guò)去的53%—79%增加到87%—98%。2001年國際商業(yè)組織采用了該系統并加以推廣。美國著(zhù)名調查公司KurtSalmon的調查研究后認為：實(shí)施CPFR，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的前導時(shí)間可以減少2/3；連續24小時(shí)供貨可減少或消除缺貨；庫存周轉率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根據用戶(hù)的特定需求定制的。既為客戶(hù)提供了更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)也減少了整個(gè)供應鏈上的非增值成本。
實(shí)施以上先進(jìn)的供應鏈管理模式，對企業(yè)信息技術(shù)硬件的投入、人員的素質(zhì)要求較高，同時(shí)要求和供應商的關(guān)系和溝通也要協(xié)調一致。
協(xié)同配送
有調查顯示:我國連鎖零售業(yè)平均每個(gè)配送中心承擔20個(gè)店鋪,每輛車(chē)承擔兩三個(gè)店鋪的配送。而日本的連鎖配送中心負責70個(gè)分店,只需四、五輛車(chē)；我國沒(méi)有一個(gè)連鎖企業(yè)的配送中心對各店經(jīng)營(yíng)的商品實(shí)行100%的統一配送率，多數只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可見(jiàn)我國連鎖組織的規模與配送中心的規模都太小,且互相之間沒(méi)有實(shí)施協(xié)同配送，不利于取得規模效益，降低了效率。
因此要大力倡導零售、制造、批發(fā)等企業(yè)打破界限，互相調劑、合理使用物流設施，減少單一企業(yè)物流配送方面的重復和浪費，提高配送效率。協(xié)同配送的模式主要有：以一家企業(yè)為主導進(jìn)行橫向和縱向整合的共同配送。企業(yè)間可相互聯(lián)系調劑貨物，提高規模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業(yè)或相關(guān)的供應商共同出資建設和管理使用配送中心，這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區域的大中型連鎖企業(yè)。
針對我國零售企業(yè)在倉儲立體化、裝卸搬運機械化、分揀配貨電子化、運轉配送條碼化、以及計算機智能化等方面技術(shù)含量較低、效率差的情況，政府應加強行政監督，同時(shí)加快條碼標準的制定步伐，擴大商品標準化的范圍，尤其是要加大、加快二維條碼（信息量大、安全防偽、成本低、壽命長(cháng)
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