淺探新經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)管理的基本特征

摘要：新經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，預示著(zhù)企業(yè)將面臨著(zhù)管理領(lǐng)域新的挑戰。文章就新經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)管理的基本特征展開(kāi)探討，以揭示新經(jīng)濟時(shí)代給企業(yè)管理帶來(lái)的新問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：重建企業(yè)　程序重組　外部要素　非正式組織

　　我們正處在一個(gè)新經(jīng)濟時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是在經(jīng)濟全球化背景下，以高新技術(shù)與信息技術(shù)為基礎，以信息革命為動(dòng)力，以創(chuàng )新為靈魂的實(shí)現可持續發(fā)展的經(jīng)濟時(shí)代。在新經(jīng)濟時(shí)代里，企業(yè)管理發(fā)生了根本的變化，顯現出新的特征，也給我們帶來(lái)了新問(wèn)題。
一、快速、靈活是新經(jīng)濟時(shí)代市場(chǎng)對企業(yè)的基本要求
新經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)面臨的外部要素變得極其復雜。需求本身在多品種、高質(zhì)量得到滿(mǎn)足后向更加個(gè)人化的方向發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)通過(guò)信息化手段與個(gè)人需求建立了直接的聯(lián)系，技術(shù)和管理創(chuàng )新促進(jìn)了個(gè)性化需求的發(fā)展。消費需求的個(gè)性化，又進(jìn)一步促進(jìn)了原材料需求的多樣化、高品質(zhì)化，在信息網(wǎng)絡(luò )的作用下，消費品生產(chǎn)商和原材料供應商形成共同開(kāi)發(fā)的網(wǎng)絡(luò )型組織，從而大大提高了技術(shù)在整個(gè)產(chǎn)出中的含量。通用汽車(chē)公司和福特、奔馳、克萊斯勒共建網(wǎng)上采購平臺并向所有汽車(chē)公司開(kāi)放，汽車(chē)業(yè)巨頭們在輸出終端的競爭并不妨礙在輸人始端的合作。企業(yè)聯(lián)盟的出現也表示，需求的變化對技術(shù)的要求更廣、更深、更快，它使市場(chǎng)競爭的戰略發(fā)生了改變。在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)的邊界是清晰的，誰(shuí)是競爭對手，誰(shuí)是盟友，一目了然。但在新經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的邊界變得模糊了，既是競爭對手，又是盟友，成為企業(yè)間最常見(jiàn)的關(guān)系。DEC公司生產(chǎn)阿爾法芯片，成了英特爾公司的競爭對手，同時(shí)，它又根據市場(chǎng)需求用英特爾公司的“奔騰”芯片制造個(gè)人計算機，這樣，它們又成了盟友關(guān)系。IBM公司與英特爾公司也處于這樣一種“又愛(ài)又恨”的復雜關(guān)系中。市場(chǎng)的個(gè)性化和競爭關(guān)系的復雜化，給企業(yè)資源優(yōu)化配置和戰略決策帶來(lái)困難。當企業(yè)考慮資源問(wèn)題時(shí)，不能僅從自己所能控制的資源出發(fā)，同時(shí)還要考慮整個(gè)市場(chǎng)的資源分配情況。所謂資源優(yōu)化，不僅僅是企業(yè)內部，而且要考慮整個(gè)市場(chǎng)及企業(yè)在市場(chǎng)中的位置。資源配置和戰略決策的復雜性加強了對信息的需求，企業(yè)決策越來(lái)越依賴(lài)信息的傳輸和處理，在市場(chǎng)形勢瞬息萬(wàn)變，企業(yè)之間的關(guān)系忽而盟友忽而對手，這部分是友，那部分是對手的情況下，企業(yè)的資源配置和戰略決策變得更加復雜。
二、按照信息流重建企業(yè)
工業(yè)時(shí)代的企業(yè)是依照物流程序組織的，專(zhuān)業(yè)化分工是物流的基礎，而職能部門(mén)是物流的程序。信息化的根本特征是信息的開(kāi)放性，即信息共享和實(shí)時(shí)。計算機對標準化的信息實(shí)時(shí)處理和共享，對非標準化的信息提供給人，由人進(jìn)行分析，作出決策。這樣，信息流將主要由兩個(gè)部分組成:標準化的和非標準化的。所有標準化的信息都可以實(shí)現無(wú)人操作，如生產(chǎn)部門(mén)、會(huì )計部門(mén)和一部分辦公室工作，而企業(yè)中人的工作將主要是作出決策。因此，企業(yè)最終將由兩大部門(mén)組成:由人組成的決策部門(mén)，它將使現有的財務(wù)、設計、市場(chǎng)、銷(xiāo)售結為一體，按任務(wù)組成團隊，這個(gè)部門(mén)的主要任務(wù)是利用共享信息，快速作出決策;另一個(gè)是無(wú)人的部門(mén)，它的主要任務(wù)是把決策化為產(chǎn)品。
當柯達公司的競爭對手—日本富士公司推出35毫米焦距的一次性相機時(shí)，柯達公司傳統的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程要花費70周才能推出與富士公司競爭的產(chǎn)品，如此長(cháng)時(shí)間的延誤等于把巨大的新產(chǎn)品市場(chǎng)拱手相讓。為了縮短進(jìn)人市場(chǎng)的時(shí)間，柯達公司對其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行重建。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程要么按順序進(jìn)行，要么并列進(jìn)行。在串聯(lián)開(kāi)發(fā)流程中，對產(chǎn)品某一部分進(jìn)行設計的個(gè)人或小組要等到前一步驟完成之后才能開(kāi)始自己的工作。如相機機身設計者的工作在相機快門(mén)設計師的前面，而膠卷設計師的工作在相機結構設計師的前面�？梢�(jiàn)，這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是多么漫長(cháng)。在并行的產(chǎn)品設計流程中，所有的零部件同時(shí)設計，最后一起組裝。但這種方式也有自己的問(wèn)題:通常精況下，相機零件很難組裝在一起。即便所有的設計小組都按照同一相機設計進(jìn)行工作，變化或改進(jìn)總是不可避免的，但變化情況是其他設計組并不清楚的，當相機準備投人生產(chǎn)時(shí)，往往需要對其設計進(jìn)行調整�？逻_公司傳統的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程一部分串聯(lián)，一部分并列進(jìn)行，但整個(gè)流程仍然非常緩慢。他們通過(guò)使用一體化產(chǎn)品設計數據庫，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程成為同步工程。數據庫每天集中每位設計師的工作成果，并把全部的個(gè)人努力合并成一個(gè)配套相聯(lián)的整體。每天設計小組成員們都要檢查這個(gè)數據庫，以了解前一天是否有人給整個(gè)設計提出新問(wèn)題，若有則馬上解決�？逻_公司于是把35毫米焦距的一次性相機從概念到生產(chǎn)的整個(gè)開(kāi)發(fā)時(shí)間變?yōu)?8周，幾乎縮短了一半。通過(guò)重建，一次性相機的工具設備及制造費用也由此降低了25%。
　　三、要素重組
新經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的最主要特征是“以快應變”，即以快速反應來(lái)適應外部要素的變化。在這種情況下，企業(yè)的人才和技術(shù)儲備的投人將變得極為重要，資本的重要性將進(jìn)一步縮小，技術(shù)，特別是信息技術(shù)將給企業(yè)帶來(lái)它應變所需的信息及信息處理，而人才的重要作用在于把信息通過(guò)綜合和創(chuàng )新而成為知識和決策。
新經(jīng)濟時(shí)代的管理要有兩項基礎建設，即設備的信息化建設與人和組織的知識化建設。前者是硬件，后者是軟件，二者缺一不可。信息化是企業(yè)提高效率、效益、質(zhì)量的關(guān)鍵投人。沃爾瑪是近二十年來(lái)美國發(fā)展最快的零售商，20世紀70年代初起家時(shí)，銷(xiāo)售額只有4 , 000美元，2001年銷(xiāo)售額達到2,178億美元，超過(guò)美國�？松�一美孚石油公司而躍居世界第一。沃爾瑪的成功主要來(lái)源于一個(gè)信念和一個(gè)手段。這個(gè)信念就是低價(jià)銷(xiāo)售(1994年它的銷(xiāo)售利潤率只有3.3%)，和貫徹這個(gè)信念的最佳手段—信息化。目前，沃爾瑪擁有世界最大的私人衛星系統，并利用這個(gè)系統與3,800多家供貨商實(shí)現計算機聯(lián)網(wǎng)，以做到即時(shí)銷(xiāo)售、即時(shí)生產(chǎn)，大大壓縮產(chǎn)品的時(shí)間成本。美國三家最大零售商的經(jīng)營(yíng)成本沃爾瑪是15.2%，凱一瑪特是20 % ,西爾斯是30 %，而世界上大多數零售商的經(jīng)營(yíng)成本在40%以上。
四、企業(yè)效益模式的核心是以速度求效益，其基本方法是程序重組
企業(yè)要利用信息技術(shù)做到取得市場(chǎng)信息快，決策快，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)快，生產(chǎn)快，結算快，上市快，反饋快，為此就要最大限度地減少各個(gè)環(huán)節之間時(shí)間上的浪費，把能夠合并的環(huán)節合并，實(shí)現程序重組。只有快，才能最大限度地降低個(gè)性化設計和生產(chǎn)的成本，時(shí)間成本是新經(jīng)濟時(shí)代最重要的成本概念。
IBM公司的貸款流程曾一直沿用著(zhù)傳統的流程，當顧客提出貸款時(shí)，無(wú)論貸款額的大小，都要由經(jīng)辦人員負責記錄申請單;送給信用部審查其信用情況;送給商務(wù)部研究擬定條約內容;送給估價(jià)員估算應付利息;送給秘書(shū)組由秘書(shū)將綜合資料送給銷(xiāo)售代表，最后再交給顧客。這樣根據分工職能形成的工作流程，一般需要6天才能完成一個(gè)

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