- 相關(guān)推薦
降低企業(yè)失敗成本
[內容摘要] 我們苦苦追求的利潤，就在隱藏的當中。今天的企業(yè)領(lǐng)導者們意識到，企業(yè)需要不斷地考評和創(chuàng )新，他們還看到，這些需求必須提前滿(mǎn)足。否則，一大塊本可以促成利潤增長(cháng)——創(chuàng )造銷(xiāo)售收入、提升運作水平和成本效益——的產(chǎn)能就會(huì )降低。
缺乏考評和創(chuàng )新是形成“企業(yè)失敗成本”（business failure costs）和“喪失機會(huì )的成本”（lost opportunity cost）的主要原因。上述成本的增加會(huì )影響企業(yè)的競爭力和績(jì)效表現。雖然實(shí)施成本管理已經(jīng)多年，但很多企業(yè)在分析成本的成因時(shí)還是有困難，而成本分析能力是強有力的成本管理所必不可少的。
“企業(yè)失敗成本”和“喪失機會(huì )的成本”占據了企業(yè)銷(xiāo)售收入的大部分，這兩項包括：
●企業(yè)對消費者投訴的回答含含糊糊，其結果是企業(yè)必須反復地回應。這就會(huì )造成銷(xiāo)售的損失和信譽(yù)度的降低；
●不能聚焦于新產(chǎn)品和服務(wù)；
●在流轉過(guò)程中，因為的缺陷，造成物料和產(chǎn)品的丟失和浪費；
●系統出故障，在線(xiàn)銷(xiāo)售網(wǎng)址的整合不充分造成延遲交貨，熟悉網(wǎng)絡(luò )的客戶(hù)很快就能發(fā)現這種缺陷。
上述不足導致了無(wú)效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，分析師和成本師都無(wú)法追蹤到這些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明確了原因，經(jīng)理們才可能采取相應的行動(dòng)。
一個(gè)常用的衡量“企業(yè)失敗成本”的方法是，計算向消費者提供“完全客戶(hù)滿(mǎn)意度”（complete customer satisfaction）的“質(zhì)量成本”（quality cost）占銷(xiāo)售收入的百分比。研究發(fā)現，領(lǐng)先公司的“質(zhì)量成本”占到銷(xiāo)售收入的20%或更多，這些企業(yè)不斷的創(chuàng )新能力讓他們降低或減少了那些產(chǎn)生成本的無(wú)關(guān)因素。同時(shí)，降低了成本也就增加了企業(yè)的機會(huì )，讓它們有可能創(chuàng )造出更多的利潤。
失敗成本的構成
那些運用了上述成本測評方法的公司是業(yè)界的翹楚。舉例來(lái)說(shuō)，Union Pacific Railroad公司是美國最古老也是最成功的公司之一，該公司的首席執行官和他的同事們在季度企業(yè)例會(huì )上報告了他們的成果。他們按照如下四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行成本測評：
外部失敗成本 這類(lèi)成本包括，因產(chǎn)品或服務(wù)表現不佳所造成的和銷(xiāo)售成本，以及無(wú)法向消費者提供“完全滿(mǎn)意的質(zhì)量”（complete customer quality satisfaction）所造成的成本。
內部失敗成本 因為產(chǎn)品或服務(wù)表現不佳在企業(yè)內部造成的成本，以及無(wú)法向消費者提供“完全滿(mǎn)意的質(zhì)量”所造成的成本。
評估成本 這類(lèi)成本包括與確�！巴耆櫩蜐M(mǎn)意”有關(guān)的關(guān)鍵系統、流程和網(wǎng)絡(luò )功能所造成的成本。
成本 這類(lèi)成本包括，預先發(fā)現那些與"完全顧客滿(mǎn)意"脫節的活動(dòng)而造成的成本。
正因為在市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)所處的位置和其他一些因素上的不同，每個(gè)公司都必須清楚定義特定的成本測評領(lǐng)域，找到適合企業(yè)的部分（見(jiàn)副欄《制造業(yè)的典型失敗成本》）。
當領(lǐng)導者和經(jīng)理們對這些測評的重要性看得更加清楚之后，他們就會(huì )明白，“失敗成本”通常被用作測評公司的“隱型組織”的指標。比如說(shuō)，分析“失敗成本”可以暴露出：
●公司在消費者滿(mǎn)意度、創(chuàng )新、周轉時(shí)間和全球擴張等領(lǐng)域的脫節，這些脫節限制了企業(yè)的銷(xiāo)售潛力；
●公司的增長(cháng)能力被侵蝕，因為這些本應用來(lái)促進(jìn)增長(cháng)的能力被浪費在彌補企業(yè)的失敗上了，因而公司需要追加新的；
●公司因缺乏統一的調度而無(wú)效地使用資源。通常，缺乏整合是由于組織沒(méi)有系統化的流程。有些組織沒(méi)有開(kāi)發(fā)出有效的作業(yè)系統并使之成為標桿，也沒(méi)有學(xué)習其他組織富有競爭力的知識。
所有這些失敗都引發(fā)了銷(xiāo)售收入的下降和運營(yíng)成本的增加。
測評失敗成本 在維持和促進(jìn)企業(yè)的增長(cháng)和利潤時(shí)，管理“企業(yè)失敗成本”扮演著(zhù)重要的角色。旺盛的市場(chǎng)固然能讓企業(yè)過(guò)上好日子，但卻不能指望形勢能夠提供長(cháng)期的支持。
Tenneco公司的產(chǎn)品不錯，生意也好，但是其兩任成功的首席執行官邁克。沃爾什（Mike Walsh）和達納。米德（Dana Mead）沒(méi)有在經(jīng)濟情況不好的時(shí)候完全仰仗市場(chǎng)，也沒(méi)靠那種被米德稱(chēng)之為“技術(shù)銀彈”的信息技術(shù)神奇解決方案。而且，產(chǎn)能的過(guò)剩引起了價(jià)格的下降。但正如米德所說(shuō)，他們知道怎樣有效地工作。為此，他繼續讓公司密切而有效地專(zhuān)注于管理它的系統化測評，并以降低“企業(yè)失敗成本”為提高效率的主要措施。
這樣做的效果是，公司減少了20億美元的“失敗成本”，并在一段時(shí)間增加了10億美元的營(yíng)運收入。他們清除了企業(yè)的路障及其成因，同時(shí)，也增強了Tenneco公司的實(shí)力和價(jià)值。
還有一個(gè)關(guān)于管理“企業(yè)失敗成本”的例子，那是家主營(yíng)IT系統的開(kāi)發(fā)和安裝的公司。公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常面臨的問(wèn)題是，業(yè)務(wù)量一會(huì )兒高，一會(huì )兒平，一會(huì )兒低，行業(yè)的起伏波動(dòng)對企業(yè)的盈利和增長(cháng)構成了很大的影響。
面臨直接競爭對手周期性的大幅削價(jià)，企業(yè)該如何定價(jià)是需要考慮的一個(gè)重要因素。當這家公司的產(chǎn)品第一個(gè)投入市場(chǎng)的時(shí)候，它能維持強有力的價(jià)格。但是，隨著(zhù)產(chǎn)品日益大眾化，公司的價(jià)格體系就顯得太高，因此，公司對價(jià)格競爭難以組織起有效的反抗。
這種成長(cháng)和利潤周期的變化并不能全怪市場(chǎng)，事實(shí)上，公司所處的市場(chǎng)還在上升期。還應該看到，這些波動(dòng)也不是由于企業(yè)的技術(shù)弱點(diǎn)造成的——他們的技術(shù)不錯。他們的問(wèn)題是：在強有力的競爭對手和變化無(wú)窮的消費者需求面前，公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)缺乏有效的整合。
為了提高效率，公司轉而專(zhuān)注測評“企業(yè)失敗成本”，他們集中在某些領(lǐng)先的領(lǐng)域，去發(fā)現和處理那些能帶來(lái)改進(jìn)的因素。
這家公司經(jīng)過(guò)“失敗分析”（failure analysis）后發(fā)現：公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上存在脫節。量化成經(jīng)濟術(shù)語(yǔ)后的數據顯示：企業(yè)的“失敗成本”占了銷(xiāo)售收入的23%，其中有50%是“內部失敗成本”，25%是“外部失敗成本”，20%是“評估成本”，只有5%是“預防成本”。
這些分析表明，一個(gè)主要的不足就是處理供應、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的資源嚴重分散。缺乏資源將推遲或減少新產(chǎn)品的投放。隨著(zhù)新產(chǎn)品的推出，從消費者處反饋來(lái)的問(wèn)題也在堆積，而解決這些問(wèn)題又對資源提出了新的需求，因而資源的消耗將更大。
這些脫節之處逐漸地被更多的人所認識，也開(kāi)始得到討論。但問(wèn)題還遠不只這些：更大范圍的脫節還沒(méi)有被量化，造成脫節的原因還沒(méi)有找到，那種限制了為消費者創(chuàng )造價(jià)值和確立競爭性定位的因素還沒(méi)有得到診斷，與改進(jìn)行動(dòng)配套的管理方案還沒(méi)有出臺，相關(guān)的領(lǐng)導尚未到位。
對“失敗成本”的系統分析可以揭示存在于技術(shù)、信息、培訓和其他領(lǐng)域的脫節現象。同時(shí)，它還能發(fā)現因不時(shí)強調單個(gè)產(chǎn)品而非整個(gè)客戶(hù)解決方案所造成的弊端。它也能兼顧內外部的 "失敗成本"，因為公司在回應客戶(hù)變化的需求和對質(zhì)量的期望時(shí)，反應確實(shí)很慢。
改進(jìn)工作將朝上述方向努力。為了支持這些行動(dòng)，公司“預防成本”將大幅上升。改進(jìn)工作的重心是，逐步加強對公司供應、生產(chǎn)和傳輸系統的整合。此外，預防措施還應針對挖掘、理解和超越客戶(hù)的需求和對質(zhì)量的要求。
漸漸地，公司可以清除大部分對經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的周期性效應，公司面貌的變化將表現在績(jì)效和利潤的大幅提高上。而且，集中精力進(jìn)行快速的產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)，將與公司強有力的成本結構一道，促成公司在價(jià)格上的優(yōu)勢。
關(guān)注持續創(chuàng )新
還有一個(gè)需要強調的是持續的創(chuàng )新，這里不僅是指技術(shù)的創(chuàng )新，對有遠大抱負的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新要貫穿產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)的始終。在當今的市場(chǎng)，創(chuàng )新為企業(yè)提供了絕佳的機會(huì )。創(chuàng )新者的優(yōu)勢在于能采用新的技術(shù)，這些技術(shù)與提供增加客戶(hù)價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、降低周轉時(shí)間和成本息息相關(guān)。
創(chuàng )新的緊迫性在于怎樣才能快速開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)的新產(chǎn)品，或者是推出讓市場(chǎng)現有產(chǎn)品很快過(guò)時(shí)的新品。這種緊迫性推高了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投放和維護的成本，而成本又事關(guān)企業(yè)能否盈利。
一個(gè)例子是，產(chǎn)品制造業(yè)的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)涉及眾多原，因此，在產(chǎn)品計劃、開(kāi)發(fā)和制造工程上應該體現出積極的、不斷的創(chuàng )新精神。下列領(lǐng)域尤其重要：
●從管理的角度和對資源的控制角度看，應儲備測評知識，并制定階段性測評標準；
●產(chǎn)品設計的有效性和產(chǎn)品測試的可靠性相結合；
●結構清晰的項目共享計劃。
上述領(lǐng)域結合了“設計管理”的有效性和與客戶(hù)的直接聯(lián)系，包括為建立在數字基礎上的產(chǎn)品和流程指標而開(kāi)發(fā)新的計算機模擬系統。這些措施能大規模地降低花費、耗時(shí)、有時(shí)候不準確的環(huán)節，這些環(huán)節包括經(jīng)常性的對部件和產(chǎn)品特性的測試。
同其他一些系統流程一道，“設計管理”水平的提高能降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和開(kāi)發(fā)成本。比如，它能使三個(gè)“原型系列”縮小到一個(gè)，這是因為企業(yè)的計劃能力得到了提高，整合客戶(hù)在原型開(kāi)發(fā)初始階段對“Workhorse”硬件的需求的能力也得到了改善�！霸O計管理”還能降低總測試時(shí)間和對資源的占用。在開(kāi)發(fā)的各個(gè)階段，在全球的基礎上提供階段性回顧時(shí)，"設計管理"都能提供有效的管理。
此外，這些管理創(chuàng )新還取得了如下成效：降低周轉時(shí)間50%；增加研發(fā)能力250%；跨越組織的所有部門(mén)，全球一體化地進(jìn)行階段性回顧。
原文經(jīng)許可摘譯自The Power of Management Capital，Armand V. Fegenbaum和Donald S. Feigenbaum著(zhù)。McGraw Hill公司2003年登記版權。楊彤譯。
Armand V. Fegenbaum博士是"全面質(zhì)量管理"的提出者，他接受過(guò)世界各地的質(zhì)量協(xié)會(huì )授予的獎勵和榮譽(yù)，他還是國際工程公司General System的總裁。Donald S. Feigenbaum是General System公司的首席運營(yíng)官。他是國際公認的流程管理專(zhuān)家，在系統技術(shù)領(lǐng)域發(fā)表過(guò)許多有影響的書(shū)籍。
【降低企業(yè)失敗成本】相關(guān)文章：
如何降低企業(yè)成本03-10
降低企業(yè)失敗本錢(qián)03-21
試論企業(yè)成本降低途徑03-18
降低企業(yè)制造成本的途徑探索03-18
淺論企業(yè)降低成本的途徑(一)03-07
論我國企業(yè)降低物流成本的途徑03-11
電力企業(yè)降低成本途徑的探討12-10