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淺談提高企業(yè)培訓效果的有效途徑
畢業(yè)論文摘要：伴隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，信息和知識已成為企業(yè)前進(jìn)的推動(dòng)力量，員工培訓被越來(lái)越多的企業(yè)所重視。擁有合格的人才是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得勝利的基礎。本文從企業(yè)培訓效果不理想的原因出發(fā)，探討了提高企業(yè)培訓效果的有效途徑。
關(guān)鍵詞：培訓工作 效果 有效途徑
培訓是企業(yè)人力資本投資的重要方式，也是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，可以為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)迎接各種新的挑戰，最終實(shí)現企業(yè)與員工共贏(yíng)，是企業(yè)獲得成功的重要保證，培訓的重要性是毋庸置疑的。雖然國外的培訓理論已漸趨完善,但在國內,隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,人們才漸漸認識到培訓工作的重要性,培訓工作實(shí)務(wù)與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段。本文從企業(yè)培訓工作中的問(wèn)題出發(fā)，探討了提高企業(yè)培訓效果的有效途徑。
1．企業(yè)培訓效果不佳的原因
目前，許多企業(yè)存在著(zhù)培訓管理不力的情況，企業(yè)培訓效果不夠理想，這是由多種因素造成的。比如培訓機構不夠專(zhuān)業(yè)，培訓課程沒(méi)有針對企業(yè)實(shí)際需求，培訓方式呆板、互動(dòng)性不足等；其次，國內1部分企業(yè)長(cháng)期以來(lái)都未進(jìn)行人力資源規劃，從而難以根據工作的具體要求來(lái)對員工進(jìn)行培訓，大多是著(zhù)眼于滿(mǎn)足短期的崗位需求，以“干什么，學(xué)什么；缺什么，補什么”為指導思想，不做培訓需求分析，通常都是根據自己的經(jīng)驗設置課程和教學(xué)方案,導致學(xué)員重復學(xué)習或去學(xué)習嚴重超出自己接受能力的知識技能；另外，很多的企業(yè)并沒(méi)有建立完善的培訓效果評估體系,對培訓效果進(jìn)行測評的方法單1,評估紀錄往往缺乏系統的管理，造成了培訓與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節。
2．提高企業(yè)培訓效果的有效途徑
2．1堅持“以人為本”的原則
培訓效果的好壞是由企業(yè)績(jì)效是否得到提高以及得到了多大程度的提高來(lái)衡量的，而績(jì)效的提高基于員工素質(zhì)的提高。因此，培訓要以促進(jìn)人的發(fā)展為基點(diǎn)，始終堅持“以人為本”的原則，在注重整體培訓目標的同時(shí)，兼顧員工的個(gè)性發(fā)展，充分調動(dòng)員工的積極性，開(kāi)發(fā)員工的潛能，鼓勵制定培訓計劃的同時(shí)，將培訓計劃與與員工的職業(yè)生涯設計結合起來(lái)，以高績(jì)效模型和員工任職資格為標桿，及時(shí)更新和調整培訓方案，實(shí)現培訓的全程化，促進(jìn)培訓與員工職業(yè)生涯設計的無(wú)縫連接，促進(jìn)人的全面發(fā)展。
2．2充分認識培訓工作的重要性
世界上大多數優(yōu)秀企業(yè)幾乎都有自己的訓史，都熱衷于人力資本投資。根據統計，美國企業(yè)每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資的5%，目前已有1200多家美國跨國公司開(kāi)辦了管理學(xué)院。而我國各類(lèi)企業(yè)在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比仍處于很低的水平,用于員工培訓的投資微乎其微。據有關(guān)部門(mén)對282家國有企業(yè)的調查,員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%(職工人均教育經(jīng)費僅49.5元),遠低于發(fā)達國家10%~15%的水平。鑒于這種情況，我國的企業(yè)決策者必須樹(shù)立人是企業(yè)所擁有最寶貴的資源這1觀(guān)念，以長(cháng)遠的眼光看待人力資源的培訓，依據企業(yè)長(cháng)期的戰略發(fā)展目標，有計劃有步驟地推動(dòng)這1工作。轉變觀(guān)念，強化員工培訓在企業(yè)的基礎地位，樹(shù)立抓生產(chǎn)必須抓培訓，生產(chǎn)和培訓是1個(gè)統1整體的觀(guān)念，樹(shù)立設備、管理的投入和培訓的投入并重的、并不斷增加員工培訓有形投入的觀(guān)念。通過(guò)培訓這1有效手段，使員工認知企業(yè)的理念，進(jìn)而達成共同的企業(yè)文化、理想，并為企業(yè)戰略目標的實(shí)現而共同努力。
2．3進(jìn)行全面的培訓前調查
在進(jìn)行員工培訓前，相關(guān)人員應該進(jìn)行全面的需求分析，要根據企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展規劃及目標，工作要求的變化和顧客需求的變化分析培訓需求，另外，在調查中應從不同角度收集信息，了解企業(yè)績(jì)效狀況以及對勞動(dòng)者態(tài)度、知識、技能等方面的崗位要求，并分析員工現有的勞動(dòng)態(tài)度、知識、技能方面的差異，以明確培訓目標與內容。在對培訓目標和內容進(jìn)行調查的基礎上，要對培訓方法、培訓時(shí)間、培訓地點(diǎn)、培訓師進(jìn)行調查，選擇出最佳的培訓形式，使培訓形式與培訓內容有機地結合起來(lái)，確保培訓目的實(shí)現。從而了解崗位信息，崗位的工作職責、工作內容、工作流程、所需要的知識技能、績(jì)效考核指標等。
2．4建立高效的企業(yè)培訓體系
企業(yè)培訓體系是為了達到保證企業(yè)培訓行為的有效性或者保證培訓工作的績(jì)效的目的而制定的1套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度或管理辦法。只有根據企業(yè)戰略規劃，結合人力資源發(fā)展戰略，才能量身定做出符合自己持續發(fā)展的高效培訓體系。企業(yè)應該加大對培訓體系的硬件設施投入，加大師資力量的建設，加大培訓組織的健全。加大培訓工作的管理，培育企業(yè)優(yōu)秀、獨特的培訓文化，形成1套健全、完善的培訓管理體系，實(shí)現培訓的模式化、程序化、整體化，促進(jìn)培訓水平的全面提升。有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個(gè)人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果。
2．5豐富培訓內容和手段
培訓內容應從狹隘的崗位職務(wù)培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。員工培訓的內容不僅僅是技能的培訓，同時(shí)還要求員工向各個(gè)領(lǐng)域滲透，使企業(yè)培訓進(jìn)入更深層次，對員工進(jìn)行全面的素質(zhì)、素養和技能的培訓。如企業(yè)文化培訓、企業(yè)歷史培訓、職業(yè)道德培訓、團隊精神培訓等。同時(shí)，培訓內容要有針對性、實(shí)用性、前瞻性，要結合企業(yè)自身發(fā)展的需要來(lái)設計合適的培訓內容。從培訓手段而言，我國企業(yè)傳統的組織培訓的方法有講授法、演示法、視聽(tīng)法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn),為了提高培訓質(zhì)量,達到培訓目的,往往需要各種方法配合起來(lái),靈活運用。而現行的企業(yè)員工培訓多是課堂講授為主，培訓方法單調枯燥，員工抵觸情緒較高。應采用靈活多樣的講授、游戲、角色扮演、小組討論、案例分析等方法，讓員工親身參與、親自體驗，達到學(xué)以致用的目的。另外，隨著(zhù)現代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，教育培訓手段不斷更新，現代教育培訓的發(fā)展獲得了前所未有的機遇。企業(yè)要根據對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內容、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、施訓單位等選擇不同的培訓方式,以滿(mǎn)足培訓對象獲得知識的目的。
2．6擴大培訓對象
“木桶原理”告訴我們，1個(gè)企業(yè)好比1個(gè)大木桶，每1位員工都是組成這個(gè)大木桶的不可缺少的1塊木板。衡量1個(gè)企業(yè)是否具有競爭力，不僅僅要考察企業(yè)里是否有1小部分優(yōu)秀人群，更要考察企業(yè)的整體人力資源狀況。以往只對中高層管理者進(jìn)行培訓而忽視對基層員工培訓的做法是不可取的，因為只針對部分人員進(jìn)行培訓的情況會(huì )使得被忽視的個(gè)人或群體變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)培訓就是有組織有計劃的企業(yè)全員的學(xué)習，不論管理者或者員工，都需要不斷地的學(xué)習。培訓對象應該全員化，要按職務(wù)、崗位、文化程度分類(lèi)、分層次對員工進(jìn)行持續培訓。
2．7重視培訓效果的評價(jià)
效果反饋可以重新審視當初的職業(yè)能力分析是否準確、開(kāi)發(fā)設計是否科學(xué)合理，所選內容、教材、教師、教法、形式是否得當；從結業(yè)時(shí)看培訓質(zhì)量如何、效益如何，從教與學(xué)兩方面分析得失，提出今后的改進(jìn)意見(jiàn)。在評價(jià)時(shí)，要正確的選擇培訓評估方法，將定性的方法和定量的方法相結合，實(shí)現優(yōu)勢互補，從多方面設置培訓評估的指標，而不是僅僅從投資回報率來(lái)評估。目前在評估1個(gè)培訓計劃或項目的效果和效益時(shí)通常是參考柯卡帕切提出的“4標準”，即學(xué)員的反應，也就是評價(jià)學(xué)員對整個(gè)培訓過(guò)程的意見(jiàn)和看法，具體包括,對培訓計劃是否滿(mǎn)意、是否喜歡、是否認為有價(jià)值,包括對培訓的內容、講課老師及主持人的水平、培訓的方式、時(shí)間安排、環(huán)境設施等各方面的反應程度；知識標準，員工通過(guò)培訓學(xué)習所獲得的有關(guān)工作原理、技術(shù)技能、程序、態(tài)度、行為等；行為標準，也就是培訓過(guò)后培訓學(xué)員返回工作崗位的行為變化,主要是行為表現和工作績(jì)效；效果，培訓活動(dòng)的開(kāi)展對企業(yè)及工作環(huán)境產(chǎn)生什么影響,培訓的投資回報。
參考資料：
（1）劉新軍.企業(yè)培訓實(shí)務(wù)[M].沈陽(yáng)出版社，2002
（2）歐陽(yáng)潔.員工培訓[M].清華大學(xué)出版社，2004
（3）張德.人力資源管理[M].清華大學(xué)出版社，2002
（4）石金濤著(zhù).培訓與開(kāi)發(fā)[M].中國人民大學(xué)出版社，2003
（5）徐芳著(zhù).培訓與開(kāi)發(fā)理論及技術(shù)[M].復旦大學(xué)出版社，2005
（6）高賢峰.人本管理[M].國際文化交流音像出版社，2002
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