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戰略角度下企業(yè)成本核算與控制的改進(jìn)措施
戰略角度的企業(yè)成本管理是從上世紀90年代興起的一種具有全面性、前瞻性的現代化企業(yè)成本管理方法，以下是小編搜集整理的一篇探究戰略角度的企業(yè)成本管理的論文范文，歡迎閱讀參考。
成本管理是任何一個(gè)企業(yè)的重要管理工作，它直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展。片面的成本核算和控制難以取得最佳成本控制效果，而企業(yè)戰略角度下的成本核算與控制則能從整體上掌握企業(yè)的成本控制目標以及現狀，更好加強成本控制。在經(jīng)濟全球一體化發(fā)展趨勢下，企業(yè)有必要從戰略角度構建新的成本體系，將生態(tài)環(huán)境作為一個(gè)重要生產(chǎn)要素，重新進(jìn)行成本核算與控制，促進(jìn)企業(yè)成本的有效控制，提高經(jīng)濟效益。
一、現行成本核算方法的缺陷
我國現行的成本核算方式是國際上通用的制造成本法。隨著(zhù)知識經(jīng)濟和信息時(shí)代的發(fā)展，這一成本核算方法越來(lái)越不適應社會(huì )發(fā)展形勢，不利于企業(yè)的成本控制，主要有以下幾個(gè)缺陷：
第一，成本核算的內容有待進(jìn)一步拓寬。知識是企業(yè)的重要生產(chǎn)要素，而知識資源的消耗也理應成為產(chǎn)品成本的組成部分之一，但現行的成本核算方法并沒(méi)有將知識等無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值攤入到管理費用中，未計入產(chǎn)品成本，這與現階段企業(yè)的發(fā)展是不相符的。而如何將無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值計入到產(chǎn)品成本中則是成本核算需要盡快解決的問(wèn)題。
除此之外，企業(yè)的人力資源的價(jià)值也應是成本核算涉及的對象。同時(shí)，對于石油、化工、電力等企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境成本也應是產(chǎn)品的重要成本之一，也應納入到成本核算內容中。
第二，制造費用分攤方法亟待改進(jìn)。當前，制造費用的內容和金額都發(fā)生了較大的變化，最初，制造費用占人工成本的60%左右，占企業(yè)全部成本的10%左右，企業(yè)直接根據產(chǎn)品的生產(chǎn)工時(shí)、生產(chǎn)工人工資比例等進(jìn)行產(chǎn)品制造費用的分攤，這不會(huì )影響到成本計算的準確性，且比較科學(xué);如今，企業(yè)的制造費用越來(lái)越復雜，其占總成本的比例也越來(lái)越高，是人工成本的三四倍，若仍舊按照傳統分攤方法進(jìn)行制造費用的分攤，會(huì )造成成本資料的失真，進(jìn)而影響到企業(yè)做出科學(xué)的發(fā)展決策。
二、戰略角度的企業(yè)成本管理概述
戰略角度的企業(yè)成本管理是從上世紀90年代興起的一種具有全面性、前瞻性的現代化企業(yè)成本管理方法，它根據市場(chǎng)需求、企業(yè)經(jīng)營(yíng)現狀，以市場(chǎng)競爭價(jià)格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析方法，將各項控制指標控制在目標范圍內容，實(shí)現全過(guò)程動(dòng)態(tài)化的成本管理。它與傳統成本管理最大的區別就是其不僅考慮產(chǎn)品生產(chǎn)階段發(fā)生的成本，還從企業(yè)價(jià)值鏈的所有環(huán)節上進(jìn)行成本預測和控制，將成本管理拓展到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節中，它從戰略高度實(shí)行成本結構分析，目標是在企業(yè)內部創(chuàng )造有利于成本持續下降的環(huán)境。
戰略角度下的成本核算可以簡(jiǎn)單分成四個(gè)步驟：第一，估計供應商的產(chǎn)品或服務(wù)成本，通過(guò)參觀(guān)供應商的設施、提問(wèn)等獲得有用的數據，估計供應商的成本。需要注意的是，要了解產(chǎn)品的用途、制造產(chǎn)品的操作人員數量、生產(chǎn)設備等。第二，計算競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本，進(jìn)行主動(dòng)的成本控制，正確分析企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境及條件，采取積極的措施使企業(yè)保持領(lǐng)先地位，保證經(jīng)濟效益。對競爭對手的評估不僅僅是瞄準業(yè)界同行的標桿，還要對競爭對手的業(yè)務(wù)、投資、成本、現金流量等進(jìn)行深入研究。第三，設定公司目標成本以及發(fā)現產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中可改進(jìn)的環(huán)節或內容。將競爭對手的成本與本公司的成本進(jìn)行對比，從而發(fā)現成本可控的環(huán)節或內容，并制定針對性計劃控制成本。第四，確定改進(jìn)措施將會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值。從現金流量中看到改進(jìn)措施對其財務(wù)狀況產(chǎn)生的長(cháng)期、短期影響，看到成本控制的全局。
三、戰略角度下企業(yè)成本核算與控制的改進(jìn)措施
1.成立戰略成本核算小組，加強戰略成本控制。企業(yè)的成本核算職能一般是由財務(wù)部門(mén)行使，沒(méi)有統一的協(xié)調機構保證財務(wù)部門(mén)與技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、供應部門(mén)等的聯(lián)系，這些部門(mén)的目標很難達成一致。而且，財務(wù)部門(mén)開(kāi)展的成本核算需要大量準確的原始數據，這需要技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、供應部門(mén)等的協(xié)調配合，忽視了財務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)的協(xié)調配合，很容易出現成本核算脫離企業(yè)發(fā)展戰略的現象，無(wú)法有效降低成本。因此，在戰略角度下，企業(yè)的成本核算應設置一個(gè)單獨的戰略成本核算小組，該小組與企業(yè)其他各部門(mén)保持密切的聯(lián)系，其加強成本核算，并行使決策職能，保持各個(gè)部門(mén)目標的一致，從戰略高度實(shí)行成本控制。
2.轉變成本管理理念，注重經(jīng)濟效益。原先過(guò)分注重產(chǎn)量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式已不能適應新時(shí)期對企業(yè)的要求，因此企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)將重點(diǎn)放在獲取更大的經(jīng)濟效益上，應注重成本效益的理念，雖然絕對發(fā)生額是衡量企業(yè)資源耗費的重要指標，但并沒(méi)有反應出經(jīng)濟活動(dòng)的本質(zhì)和效率，相對值的意義要遠大于絕對額，如果企業(yè)單純控制一些成本費用的絕對金額，最終影響的還是企業(yè)效益。企業(yè)應更多關(guān)注投入能否獲得回報以及多少回報?
隨著(zhù)石油工業(yè)的高速發(fā)展，城市建設管網(wǎng)改造加大了對鋼管的需求，促進(jìn)了我國焊接鋼管的飛速發(fā)展，國內焊接鋼管企業(yè)擁有各類(lèi)焊接鋼管機組約有3000余套，產(chǎn)能在6000萬(wàn)噸以上，焊接鋼管企業(yè)間的競爭日趨激烈。因此面對激烈的競爭、嚴峻的挑戰，積極務(wù)實(shí)的成本領(lǐng)先策略尤為重要，有效的成本管控是焊接鋼管企業(yè)謀生存、求發(fā)展的必然選擇。
3.實(shí)行成本控制目標責任制。實(shí)行成本控制目標責任制就是要按照企業(yè)的生產(chǎn)組織系統，在企業(yè)內部將企業(yè)劃分成若干個(gè)成本中心，各成本中心負責計量和核算發(fā)生的成本費用。每個(gè)成本中心以責任成本為目標，實(shí)行成本目標責任制。將公司的責任成本目標層層分解下來(lái)，落實(shí)到每一個(gè)成本中心，并落實(shí)到每一個(gè)執行者手中，增強全體員工的成本控制意識，實(shí)行全員、全方位、全過(guò)程的成本控制，克服職工成本意識薄弱問(wèn)題，使全體員工樹(shù)立全過(guò)程的成本主動(dòng)控制意識，以利益驅動(dòng)責任，調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )新性，有效提高成本控制效果。
4.引進(jìn)新成本核算方法�，F行的制造成本核算方法已不適應現代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應結合市場(chǎng)發(fā)展形勢、本企業(yè)發(fā)展現狀等引進(jìn)新的成本核算方法。例如：作業(yè)成本核算方法，它最早于上世紀90年代應用于制造企業(yè)，是一種先進(jìn)的企業(yè)管理理論和方法，它通過(guò)對企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)的跟蹤和動(dòng)態(tài)反映，實(shí)現成本核算與成本控制的有機結合，有效優(yōu)化企業(yè)的成本預測、成本決策、成本控制以及成本考核，提高成本核算的準確性，提高資源利用率，降低企業(yè)成本。當然，作業(yè)成本核算法也有其固有缺陷，它在我國企業(yè)的推廣中受到許多阻礙，推廣效果差。除此之外，還有一種先進(jìn)的成本核算方法，就是資源消耗會(huì )計核算方法，它將成本核算重點(diǎn)放在資源上，將各種孤立的成本管理方法整合起來(lái)，尤其是企業(yè)已使用ERP系統的，運用資源消耗會(huì )計核算方法能起到良好的成本控制效果。
5.加強質(zhì)量成本的控制。質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的生命，質(zhì)量管理是企業(yè)管理的重中之重。企業(yè)在加強質(zhì)量管理時(shí)，還要注意質(zhì)量成本控制。企業(yè)質(zhì)量職能的每項活動(dòng)都要支付一定的費用，所有質(zhì)量活動(dòng)都會(huì )對保證和改進(jìn)質(zhì)量、減少故障產(chǎn)生效果。在收集質(zhì)量成本數據的基礎上，企業(yè)要正確計算質(zhì)量成本，這是實(shí)施質(zhì)量成本控制的先決條件，是反映質(zhì)量成本執行情況，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供信息的重要依據。目前隨著(zhù)對石油天然氣需求的增加，對油氣輸送鋼管的要求越來(lái)越高，因此企業(yè)要從市場(chǎng)研究、開(kāi)發(fā)設計、采購、制造、檢驗和銷(xiāo)售服務(wù)全過(guò)程進(jìn)行管理，才能生產(chǎn)適用性好、用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品。企業(yè)必須持之以恒地加強質(zhì)量管理，確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，并加強與大型企業(yè)和外資企業(yè)的合作，學(xué)習他們先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗，提高自身作業(yè)質(zhì)量，為社會(huì )提供質(zhì)量高、價(jià)格廉、適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品和服務(wù)，從而不斷提高自身經(jīng)濟效益。
四、結語(yǔ)
目前，我國企業(yè)的成本核算方法弊端逐漸凸顯出來(lái)，從戰略角度加強成本核算和控制十分必要，企業(yè)應積極結合企業(yè)發(fā)展的內外環(huán)境和條件，學(xué)會(huì )引進(jìn)先進(jìn)的成本核算方法，加強技術(shù)創(chuàng )新，實(shí)行全過(guò)程的目標成本控制，有效降低成本，提高經(jīng)濟效益，在市場(chǎng)競爭中獲得競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
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