文化與以人為本的管理

知識經(jīng)濟正在越來(lái)越多的為理論界所探討，雖然對知識經(jīng)濟的定義和形成存在著(zhù)諸多爭議，但是也存在著(zhù)所達成的共識，即知識在社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展中貢獻度越來(lái)越大。知識的存在有著(zhù)不同的形態(tài)，一是存在于各類(lèi)文獻之中，二是存在于人的頭腦之中，三是通過(guò)人的勞動(dòng)凝結于產(chǎn)品之中。就其作用而言，只有凝結于產(chǎn)品之中的知識對人類(lèi)社會(huì )和經(jīng)濟發(fā)展的貢獻最大。第一種存在形式的知識代表著(zhù)一種潛在的經(jīng)濟價(jià)值，它要通過(guò)第二種存在形式才能物化于產(chǎn)品之中。因此，人力資源成為了知識實(shí)現其經(jīng)濟價(jià)值的中介和依托。 　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟的極大發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在發(fā)生著(zhù)深刻的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，企業(yè)開(kāi)始要求員工更廣泛、更積極地投入企業(yè)運作，并通過(guò)員工不斷的學(xué)習和自身能力素質(zhì)的提高，來(lái)達到企業(yè)繁榮和發(fā)展的目標。這種知識經(jīng)濟所倡導的管理模式，也可以稱(chēng)之為“人本主義”的管理模式，這種模式正在為越來(lái)越多國家的企業(yè)所采納�！　〉�是同樣的模式在互不相同的國家當中實(shí)施，是否都能發(fā)揮其作用，從而實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標呢？據國際調查顯示，國際間經(jīng)濟合作的失敗，只有30％是由于技術(shù)、財務(wù)或戰略方面的原因造成的．與之相對，倒有70％的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特所指出的，在過(guò)去的研究中，理論家和企業(yè)家都忽視了文化與管理的關(guān)系，這是管理學(xué)發(fā)展的一大弱點(diǎn)。而事實(shí)上，管理不是處理具體的東西，而是處理對于“人”有意義的信號，這種信號是在家庭、學(xué)校、社會(huì )等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過(guò)程。（Hofstede，1980）　　一、企業(yè)當中的人本主義管理模式　　知識經(jīng)濟之下為各國企業(yè)所大力倡導的人本主義管理，我們這里將其內容概括如下：　　1、員工借助于工作小組，任務(wù)團隊或質(zhì)量圈等活動(dòng)，廣泛地融入和參與管理�！　�2、通過(guò)工作流程設計，使員工的工作更富有靈活性，并體現出責任感�！　�3、為員工提供更大的職業(yè)穩定性�！　�4、為員工在工作當中提供學(xué)習的機會(huì )，使他們不斷進(jìn)步�！　�5、員工培訓的著(zhù)眼點(diǎn)不僅僅是掌握某種技能，更強調員工的自我發(fā)展和完善�！　�6、構建員工和管理者之間和諧的關(guān)系�！　�7、構建基于員工工作業(yè)績(jì)的獎勵制度�！　【臀覀兯�知，上述人本主義管理模式正在各國企業(yè)中廣泛被采納和實(shí)施。但是由于民族文化差異性的存在，這些政策的實(shí)施效果在各國又是各不相同的�！　≈�識經(jīng)濟所倡導的人本主義管理，其政策的出發(fā)點(diǎn)和目標都在于“人”，即如何使企業(yè)中的人充分發(fā)揮其才能。而人又是生在文化中，長(cháng)在文化中的，作為企業(yè)的管理者，由于文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著(zhù)不同，這種理念被帶入管理行為當中，反過(guò)來(lái)又對最初的理念起著(zhù)強化作用。作為企業(yè)當中的員工，內心深處都有民族文化的烙印，這會(huì )使他們形成在工作中應該怎樣被對待的模式，以及對不同的管理措施做出什么樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對文化的差異性表現得最為敏感。 　　因而很多專(zhuān)家都告誡那些跨文化管理者，在本國被認為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合于本民族和本國企業(yè)的文化氛圍。 　　　　二、文化的差異性及其指標　　文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學(xué)的角度所下之定義是被管理學(xué)界廣為接受的一種，他認為文化是一組織成員或者一種區劃下的人群在精神氣質(zhì)方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區別開(kāi)來(lái)。因而在這一群體之中總會(huì )存在某些行為習慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們通過(guò)成為一個(gè)組織的成員而學(xué)會(huì )這個(gè)組織的文化，人們往往在有意或者無(wú)意之中堅持著(zhù)自己所在共同體的價(jià)值與信念，但又往往意識不到自己所在共同體的價(jià)值與信念對自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來(lái)自其他文化的人們打交道時(shí)才真正感知自己所在的文化。 　　基于上述定義，霍夫斯坦特針對跨國公司的雇員，進(jìn)行了遍及四十個(gè)國家，長(cháng)達七年，資料總數包括116000張問(wèn)卷的大規模調查，然后提出了四項描述民族文化差異的指標，即民族文化四維度，其內容包括：　　1、權力距離（powerdistance）。即在一個(gè)組織當中，權力的集中程度和領(lǐng)導的獨裁程度，以及一個(gè)社會(huì )在多大的程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等，在企業(yè)當中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì )距離。一種文化究竟是大的權力距離還是小的權力距離，必然會(huì )從該社會(huì )內權力大小不等的成員的價(jià)值觀(guān)中反映出來(lái)，如果領(lǐng)導上的集權和專(zhuān)斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當然的現象，那么權力分配的不公平是不會(huì )影響到組織的穩定的。 　　　　2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個(gè)社會(huì )中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì )感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩定性，訂立更多的正規條令，不允許出現越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會(huì )當中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會(huì )當中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內心沖動(dòng)。 　　　　3、個(gè)人主義與集體主義（individualism　versus　collectivism）�！皞�(gè)人主義”是指一種結合松散的社會(huì )組織結構，其中每個(gè)人重視自身的價(jià)值與需要，依靠個(gè)人的努力來(lái)為自己謀取利益�！凹�體主義”則指一種結合緊密的社會(huì )組織，其中所有的人往往以“在群體之內”和“在群體之外”來(lái)區分，他們期望得到“群體之內”的人員的照顧，但同時(shí)也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。 　　　　4、男性度與女性度（masculinity　versus　femininity）。即社會(huì )上居于統治地位的價(jià)值標準，對于男性社會(huì )而言，居于統治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢(qián)的索取，執著(zhù)而擔然，而女性社會(huì )則完全與之相反�！　⊥ㄟ^(guò)對上述文化四維度調查數據的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化之間確實(shí)存在著(zhù)很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。 　　三、人本主義政策的文化模型�！　∥幕瘯�(huì )從內部和外部?jì)蓚�(gè)方面影響員工對于職業(yè)的看法。首先，在內心深處，每個(gè)員工都有自身的文化背景，這會(huì )使他們形成一種思維定勢，從而影響他們在工作中希望被上司怎樣對待，以及對于不同的人本主義政策采取怎樣的態(tài)度。這必定會(huì )影響到管理者對政策的選擇和執行。其次，在外部，文化會(huì )影響組織價(jià)值觀(guān)念的選擇和組織規范的構架，進(jìn)而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過(guò)來(lái)又會(huì )強化組織原有的文化�！　∠旅嫖覀兘Y合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來(lái)構建不同文化之下企業(yè)人本主義管理政策選擇的模型： 　　　　1、依據文化四維度理論，較大的權力距離，在企業(yè)當中表現為等級順序比較嚴格，不同等級之間存在著(zhù)事實(shí)上的不平等。所以我們認為大的權力距離容易造成擁有權力者與沒(méi)有權力者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于創(chuàng )造員工與管理者之間的和諧關(guān)系（人本政策6）。此外，大的權力距離還會(huì )造成下屬對上級有一種強烈的依附需要，下屬對上級惟命是從。因此我們認為大的權力距離使組織缺乏活力，不利于激勵員工在工作當中學(xué)習和不斷進(jìn)步（人本政策4）�！　±�如，美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權的觀(guān)念，下級通常認為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現個(gè)人價(jià)值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當的，這種特權大大地有助于上級對下屬權力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng )造和員工在企業(yè)中不斷的學(xué)習和進(jìn)步。因而要在中國的企業(yè)當中采納“構建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當中提供學(xué)習的機會(huì )，使他們不斷進(jìn)步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實(shí)踐當中有意識地減小企業(yè)內部權力之間的距離，才會(huì )更好地實(shí)現管理目標�！　�2、依據文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會(huì )，人們通常認為離經(jīng)叛道的人和思想是危險的，因此強烈要求一致性，相比較帶有冒險意味的個(gè)人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認為不確定性避免程度高的社會(huì )更容易動(dòng)員員工參與到管理當中（人本政策1），也更愿意提供更大的職業(yè)穩定性（人本政策3）�！　±�如，日本是不確定性避免程度較高的社會(huì )，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會(huì )，同樣的人本主義政策在美國企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國卻幾乎取不得成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會(huì )，因而在中國推行員工參與管理和增加職業(yè)穩定性的人本主義政策，應該是適合的并且是有效的。 　　　　3、不確定性避免程度低的社會(huì )，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見(jiàn)，上級對下屬的授權被執行的更為徹底，員工傾向于自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會(huì )，上級傾向于對下屬進(jìn)行嚴格的控制和清晰的指示。所以我們認為不確定性避免程度低的社會(huì )更適合于構建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會(huì )當中，基于員工工作績(jì)效而開(kāi)展的職業(yè)競爭被認為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會(huì )，員工會(huì )強烈地排斥這種競爭�！　±�如，美國是不確定性避免程度低的社會(huì )，因而靈活的工時(shí)制度、彈性工作制等都是發(fā)源自美國，員工之間的個(gè)人競爭也是美國企業(yè)取勝的法寶。中國是不確定性避免程度較高的社會(huì )，同樣的人本主義政策則未必能激發(fā)起員工的工作熱情�！　�4、個(gè)人主義與集體主義之間的關(guān)系代表一個(gè)社會(huì )對個(gè)人權力的看法。在崇尚集體主義的社會(huì )當中，員工對于組織懷有忠誠感和效忠心理，工作中傾向于群體的努力和集體的回報。而崇尚個(gè)人主義的社會(huì )則相反，傾向于個(gè)人的至高無(wú)上的權力。所以我們認為崇尚個(gè)人主義的社會(huì )更適合于采納基于員工表現的獎勵制度（人本政策7）�！　∶绹�是崇尚個(gè)人主義的社會(huì )，強調個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開(kāi)展員工之間個(gè)人競爭，并對個(gè)人表現進(jìn)行獎勵是有效的人本主義激勵政策。中國則相反，這種激勵手段未必會(huì )取得同樣的成效，這也與我們的上述論點(diǎn)達到了不謀而合�！　�5、在崇尚集體主義的社會(huì )當中，認為歸屬于組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認為崇尚集體主義的社會(huì )更易于創(chuàng )造員工和管理者之間融洽的關(guān)系（人本政策6）�！　≈袊�和日本都是崇尚集體主義的社會(huì )，員工對組織有一種感情依賴(lài)，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬于權力距離相對較大的國家，有權者與無(wú)權者之間存在著(zhù)潛在的沖突，這又不利于形成員工與管理者之間融洽的關(guān)系。由于這兩種指標逆向性的存在，我們該如何來(lái)判斷中日兩國文化是否適合于采納“構建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”這一人本主義政策呢？這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚長(cháng)避短，來(lái)實(shí)現管理目標。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的做法值得借鑒。日本社會(huì )等級制度森嚴，但同時(shí)又崇尚國家、集體至上，其企業(yè)就很好地利用了這兩個(gè)特點(diǎn)，他們在企業(yè)當中大力倡導集體主義，使之在員工和管理者的價(jià)值觀(guān)當中居于主導地位，對于依然存在的等級觀(guān)念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權力和等級在員工之間進(jìn)行平等分配的方式，實(shí)行根據員工的資歷緩慢進(jìn)行升級的“年功序列制”。這樣，大的權力距離所形成的負面影響被包容于集體主義精神所帶來(lái)的正面影響之中，沒(méi)有影響到員工與管理者之間和諧關(guān)系的構建，這也是日本企業(yè)成功的原因之一。中國企業(yè)由于與日本企業(yè)有著(zhù)相似的東方文化背景，因而也面臨著(zhù)相似的人本主義政策問(wèn)題，這就需要管理者因地制宜、相機抉擇，來(lái)實(shí)現以人為本的管理目標。 　　6、在男性度較高的社會(huì )當中，人們傾向于強烈地追求成就感，認為個(gè)人決策的質(zhì)量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取合作的態(tài)度。所以我們認為男性度較高的社會(huì )不利于員工積極地參與管理（人本政策1）�！　∶绹�是男性度程度較強的國家，企業(yè)當中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認同感，因而員工通常不會(huì )積極地參與管理。中國是一個(gè)女性度的社會(huì )，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。 　　上面就民族文化對知識經(jīng)濟下企業(yè)的人本主義政策選擇的影響進(jìn)行了分析。這里必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特征，對于解釋一些跨文化人本主義管理當中出現的問(wèn)題具有一定的指導意義。但是具體到不同的企業(yè)及其人本主義政策的實(shí)施，還應該依據本企業(yè)自身文化特點(diǎn)，進(jìn)行相機抉擇。

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