風(fēng)險投資公司的人力資源管理

　　所謂風(fēng)險投資，是指把資金投向蘊藏著(zhù)較大失敗危險的高新技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，以期成功后取得高資本收益的一種商業(yè)投資行為。其實(shí)質(zhì)是通過(guò)投資于一個(gè)高風(fēng)險、高回報的項目群，將其中成功的項目出售或上市，實(shí)現所有者權益的變現，在彌補失敗項目損失的同時(shí)，使投資者獲得高額回報。

　　我國風(fēng)險投資的探索始于1985年成立的新技術(shù)創(chuàng )業(yè)投資公司，以后在一些地方也陸續成立了十幾家創(chuàng )業(yè)投資公司可科技投資基金，個(gè)別以外資為基礎的風(fēng)險投資基金也于90年代初步開(kāi)始進(jìn)入我國。但由于體制和機制上存在許多，環(huán)境條件不成熟，難以真正按風(fēng)險投資的要求進(jìn)行運作。

　　近幾年來(lái)，建立國家科技創(chuàng )新體系，大力高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，培植新的增長(cháng)點(diǎn)，促使人們重新思考風(fēng)險投資問(wèn)題。在1998年全國政協(xié)九屆一次會(huì )議上，民建中央提出的《關(guān)于加快發(fā)展我國風(fēng)險投資事業(yè)》的提案被全國政協(xié)列為一號提案，受到了各界人士的關(guān)注，在國內引起了較大反響。據不完全統計，全國從事風(fēng)險投資業(yè)務(wù)的公司已有近百家，擁有近百億資金。更多的外國基金如軟庫（Softbank）和著(zhù)名IT如Intel、IBM等公司也已開(kāi)始進(jìn)入我國風(fēng)險投資領(lǐng)域。

　　在技術(shù)創(chuàng )新的作用越來(lái)越突出的，無(wú)論是對個(gè)人，還是對整個(gè)國民經(jīng)濟，風(fēng)險投資都具有十分重要的作用。這一點(diǎn)已被越來(lái)越多的有識之士所認識。但風(fēng)險投資在我國畢竟還是一個(gè)新生事物，人們對它的認識和理解都十分有限。因此，在大膽探索、積極實(shí)踐的同時(shí)，加強對風(fēng)險投資的，很有必要。本文僅就風(fēng)險投資企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題發(fā)表一點(diǎn)粗淺的看法，以就教于大方之家。

　　風(fēng)險投資是適應知識經(jīng)濟要求的有效社會(huì )激勵機制

　　隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，特別是隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，科技創(chuàng )新已成為社會(huì )進(jìn)步與發(fā)展的主要推動(dòng)力量。企業(yè)間的競爭靠創(chuàng )新取勝，國家之間的競爭也要靠創(chuàng )新取勝。只有在科技創(chuàng )新領(lǐng)域獲得的優(yōu)勢，才是可持續發(fā)展的優(yōu)勢。

　　科技創(chuàng )新的主體是人，是廣大科技工作者。世界各國科技發(fā)展的證明，一個(gè)能夠充分調動(dòng)個(gè)人的創(chuàng )新熱情，每一個(gè)社會(huì )成員的聰明才智都最大限度地得到發(fā)揮的創(chuàng )新機制，是一個(gè)國家保持科技創(chuàng )新活力，贏(yíng)得科技創(chuàng )新優(yōu)勢最為重要的條件。

　　風(fēng)險投資機制就是這樣一種鼓勵人們大膽創(chuàng )新的社會(huì )激勵機制。它通過(guò)向科技創(chuàng )新項目投資，不僅解決了科技創(chuàng )新成果轉化為社會(huì )生產(chǎn)力，支持了科技創(chuàng )新工作；而且還通過(guò)其特有的“風(fēng)險共擔，利益分享”的投資分制，使科技工作者不必承擔投資風(fēng)險就可以在項目取得成功后獲得巨額收益。這對廣大科技工作者無(wú)疑具有巨大的激勵作用。因此可以說(shuō)，風(fēng)險投資就是對人的投資，是對一個(gè)國家所擁有的創(chuàng )造性資源——人力資源的投資。風(fēng)險投資機制就是促進(jìn)更有效地開(kāi)發(fā)和利用人力資源的社會(huì )激勵機制。

　　人力資源管理是風(fēng)險投資管理的核心

　　風(fēng)險投資的風(fēng)險，一方面在于所選擇的投資項目本身存在失敗的可能性，另一方面在于所選擇的合作伙伴即投資項目的實(shí)施者可能不具備使項目取得成功所需的經(jīng)營(yíng)管理能力。對風(fēng)險投資家來(lái)說(shuō)，后者的風(fēng)險比前者的風(fēng)險更大。因為如果合作伙伴選擇錯了，再好的項目都會(huì )招致失敗。而選擇了強有力的合作伙伴，即使項目不是特別好，仍然有可能取得成功�！皩幙蛇x擇一流的合作伙伴，二流的項目；而不愿選擇一流的項目，二流的合作伙伴�！边@就是風(fēng)險投資家們公認的投資準則。

　　無(wú)論是項目選擇，還是項目實(shí)施者選擇，都要由人去實(shí)施。這本身就包含著(zhù)兩方面風(fēng)險：一是評價(jià)者的知識、能力、所采用的評價(jià)以及進(jìn)行評價(jià)所需的信息都不可能是完備的，因而存在作出錯誤判斷的可能性；二是評價(jià)者在道德上也不能保證都是完備的，可能會(huì )出于個(gè)人利益方面的考慮而假公濟私。前者屬于技術(shù)風(fēng)險，是客觀(guān)的，難以消除；后者屬于道德風(fēng)險，雖說(shuō)取決于個(gè)人主觀(guān)因素，但從社會(huì )人們的道德都不完備這一客觀(guān)事實(shí)來(lái)看，也是客觀(guān)的且更加難以消除。

　　由此可見(jiàn)，風(fēng)險投資所面臨的最大風(fēng)險是人力資源風(fēng)險，更確切地說(shuō)，是評價(jià)選擇投資項目實(shí)施者的風(fēng)險。因而風(fēng)險投資管理的核心，是對人力資源的管理，是對風(fēng)險投資項目評價(jià)者、管理者及合作者的評價(jià)、選拔與約束、控制。

　　風(fēng)險投資公司人力資源管理的特點(diǎn)

　　與一般企業(yè)的人力資源管理相比，風(fēng)險投資公司的人力資源管理有其自身的特殊性。

　　第一，從管理對象上看，風(fēng)險投資公司人力資源管理的對象不僅包括其自身工作人員（項目評價(jià)者、管理者），而且還包括被投資企業(yè)的管理層。這兩部分人員的管理有很大的不同。

　　第二，無(wú)論是公司內部的工作人員，還被投資企業(yè)的管理層，多數都是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，其工作內容在很大程度上是創(chuàng )造性的。因此，對一般企業(yè)來(lái)講，人力資源管理中十分生要的工作規范化和標準化，在風(fēng)險投資公司不僅不必要，而且應當極力避免（基本工作流程除外）。因為只有在身心完全自由的條件下才會(huì )有創(chuàng )造力，工作規范化和標準化則會(huì )使這種自由，因而會(huì )扼殺專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng )造力。

　　第三，人力資源風(fēng)險是風(fēng)險投資公司所面臨的最大風(fēng)險，對人力資源風(fēng)險的管理是風(fēng)險投資企業(yè)人力資源管理的核心內容。這就要求對所有被管理者進(jìn)行嚴格控制。這與其工作的非規范化是相矛盾的，也是風(fēng)險投資公司人力資源管理的難點(diǎn)所在。

　　第四，對于風(fēng)險投資來(lái)說(shuō)，失敗是正常的，失敗多于成功也是正常的。并且，風(fēng)險投資活動(dòng)的結果需要較長(cháng)時(shí)間才能表現出來(lái)。在這種情況下，怎樣對公司員工的工作績(jì)效進(jìn)行考核評價(jià)呢？什么樣的失敗，多大程度的失敗是可以允許的呢？怎樣區分正常的失敗和非正常的失敗，就無(wú)法對公司員工的工作績(jì)效進(jìn)行準確的考核評價(jià)，公司員工的使用、培訓，獎懲就會(huì )缺乏可靠的依據，因而也就無(wú)法對公司員工進(jìn)行有效的激勵。

　　第五，由于存在上述困難，一些建立在制度公、規范化、標準化基礎之上的人力資源管理方法，在風(fēng)險投資公司將不適用。風(fēng)險投資公司的人力資源管理在很大程度上將少一些科學(xué)性，多一些性，也將更具有人性色彩。我國古代的一些傳統領(lǐng)導方法與用人藝術(shù)將發(fā)揮重要作用。

　　第六，為了增強對公司員工的約束力，風(fēng)險投資公司的勞動(dòng)關(guān)系將更具有長(cháng)期性。但這受到勞動(dòng)市場(chǎng)供求變化的制約，是很不夠的。建立利益同享，風(fēng)險共擔的新型勞動(dòng)關(guān)系，一方面通過(guò)利益驅動(dòng)，另一方面提高公司工作的機會(huì )成本，對公司員工形成強有力的約束力，將是風(fēng)險投資公司人力資源管理的重要課題。

　　第七，作為投資者，風(fēng)險投資公司對某些投資項目的技術(shù)持有者有很強的依賴(lài)性，從而削弱了其對所投資企業(yè)的正常運行，特別是對其經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行管理的能力。在許多情況下，項目技術(shù)持有者自動(dòng)就成為了所投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。風(fēng)險投資公司實(shí)際上只能依據有關(guān)政策法規對其進(jìn)行監督，不能決定是否聘用。這就決定了其管理要更多地依賴(lài)完善的外部體系，并建立有效的內部監督制約機制。

　　對風(fēng)險投資公司幾個(gè)人力資源管理的認識

　�。ㄒ唬┘�勵懷約束的關(guān)系問(wèn)題

　　激勵與約束是風(fēng)險投資公司人力資源管理所面臨的一對基本矛盾。正確認識和處理二者之間的關(guān)系，是搞好人力資源管理關(guān)鍵所在。但是，窨是以激勵為主呢？還是以約束為主？不同的人可能會(huì )不同的看法。我們認為，風(fēng)險投資本質(zhì)上是一種激勵機制，最大限度地激發(fā)人的創(chuàng )造力是其生命力之所在。因此，風(fēng)險投資公司的人力資源管理，也必須將激勵放在第一位，將約束放在第二位。不能因為存在較大的人力資源風(fēng)險，為了減少或避免風(fēng)險損失，就一味地強調控制與約束，以致?lián)p害風(fēng)險投資所應有的激勵作用。沒(méi)有了激勵，控制與約束都沒(méi)有任何意義。約束應當服從激勵的需要。

　　在這方面，聯(lián)線(xiàn)采用的是投資經(jīng)理項目負責制，即由投資經(jīng)理選擇、評估出好的項目，經(jīng)董事會(huì )同意投資后，投資經(jīng)理即可得到被投資的部分期權。投資經(jīng)理通過(guò)努力，如果協(xié)助被投資公司成功上市，其所持有的期權就可以給他帶來(lái)巨大的收益。如果投資項目選擇錯了，或由于投資經(jīng)理努力不夠，被投資企業(yè)未能成功上市或經(jīng)營(yíng)失敗，投資經(jīng)理所持有的期權就不能轉變?yōu)楝F實(shí)的收益，其損失也將是巨大的。這就將對投資經(jīng)理的約束內化在了激勵機制之中，公司采取的是激勵措施，投資經(jīng)理卻愛(ài)到約束，其約束來(lái)自其對高收益的內在追求。

　�。ǘ�）風(fēng)險責任問(wèn)題

　　由于存在人力資源風(fēng)險，因而也就存在風(fēng)險責任問(wèn)題。投資失敗，風(fēng)險投資公司將部分甚至全部損失其投入的資金；項目技術(shù)持有者的損失則很小，項目評價(jià)人員、實(shí)施人員等的損失更是幾近于零。在這種情況下，建立有效的風(fēng)險責任機制，以避免由于項目技術(shù)持有者、評價(jià)人員、實(shí)施人員等責任心不強甚至假公濟私所帶來(lái)的風(fēng)險，就顯得十分重要。但由于風(fēng)險投資活動(dòng)本身具有的不確定性及長(cháng)期性，要建立這樣的風(fēng)險責任機制是十分困難的。而且，僅僅依靠風(fēng)險投資公司自身加強管理與控制是很不夠的，還必須領(lǐng)帶強有力的約束機制。

　　要建立有效的內部風(fēng)險責任機制，首先是要使責任明確化。這就要求風(fēng)險投資公司的組織層次要盡可能少，各部門(mén)的自主性要比較大。這樣的組織結構必然是以橫向分工為特點(diǎn)的扁平式自我管理型組織。

　　其次，就是要明確有關(guān)責任人應承擔多大的責任，怎樣承擔交納足夠數量的風(fēng)險抵押金，這是不現實(shí)的，也沒(méi)有必要。我們認為最好的辦法是增加公司員工因責任問(wèn)題失去工作的機會(huì )成本，特別是對公司經(jīng)營(yíng)者及風(fēng)險投資項目的負責人，更應采用這種方式。為此，在利益分配上，必須引入期權制。按照國際慣例，風(fēng)險投資的普通合伙人除了從每年的管理費（一般為基金總額的2.5%）中支取工資外，還可從基金投資收益中提取20%.風(fēng)險公司上市時(shí)雇員的股份可達股本總額的 25%，其中五名核心管理成員約占三分之一，而五人中總裁的股份約占一半。這樣，如果項目取得成功，公司經(jīng)營(yíng)者及與該投資項目有關(guān)的人員都將獲得高額收益；如果項目失敗，這種預期收益就不能實(shí)現，對每一個(gè)人都意味著(zhù)巨大的損失。

　�。ㄈ�）創(chuàng )業(yè)者在企業(yè)中的地位問(wèn)題

　　按照一般人的看法，創(chuàng )業(yè)者而然地就應成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。因為從貢獻來(lái)講，創(chuàng )業(yè)者對企業(yè)的成立作出的貢獻最大。創(chuàng )業(yè)者還掌握著(zhù)企業(yè)賴(lài)以生存與的核心技術(shù)，本身具有較高的素質(zhì)。而且，還有誰(shuí)會(huì )比創(chuàng )業(yè)者更關(guān)心企業(yè)的發(fā)展呢？但從實(shí)踐來(lái)看，創(chuàng )業(yè)者雖然都可以說(shuō)是優(yōu)秀的技術(shù)人才，即未必都是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才。許多風(fēng)險投資企業(yè)的失敗，都可以歸結為經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理能力較差。

　　因事設人，做到“事得其人，人在其位”，是人力資源管理的基本原則。只有這樣，才能做做“人盡其才，事成其功”。因此，在選拔確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者時(shí)，一定要從需要出發(fā)，突破創(chuàng )業(yè)者就應是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的習慣思維，不拘一格，選拔真正具有經(jīng)營(yíng)管理才能的人擔任企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。據有關(guān)統計資料，美國風(fēng)險企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者最后在企業(yè)中擔任總裁的只有一半左右，經(jīng)營(yíng)管理能力較差的創(chuàng )業(yè)者在企業(yè)中通常只擔任技術(shù)總監。

　�。ㄋ模﹤�(gè)人與團隊的關(guān)系問(wèn)題

　　風(fēng)險投資將人的因素放在第一位，項目及其含量放在第二位，以人為投資對象。但這里的人決不是指單一的個(gè)人，而是指管理團隊。特別是指總裁、技術(shù)總監、財務(wù)總監、主管銷(xiāo)售的副總裁以及主管市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的副總裁等核心管理成員。這些成員對任何一個(gè)企業(yè)都是至關(guān)重要的。正是基于這樣的認識，時(shí)代聯(lián)線(xiàn)正著(zhù)手籌辦世界商務(wù)學(xué)院，希望從培養市場(chǎng)緊缺的高級人才開(kāi)始，提高風(fēng)險投資的成功率。

　　在完善的市場(chǎng)組織條件下，特別是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)高度專(zhuān)業(yè)化的條件下，個(gè)人在企業(yè)中的作用總是有限的。將一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展寄托在某一個(gè)人身上，需要冒很大的風(fēng)險。因為單個(gè)人的知識與能力有限，精力也有限。風(fēng)險企業(yè)又存在很大的不確定性，在技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、制度等方面都具有創(chuàng )新性，需要各方面人才相互協(xié)作，共同努力。因此，風(fēng)險投資公司的人力資源管理，必須將管理團隊置于個(gè)人之上。要充分調動(dòng)個(gè)人的積極性與創(chuàng )造熱情，更要注重強有力的管理核心的建立和團隊精神的培養。這樣，不僅可以避免過(guò)分依賴(lài)個(gè)人所具有的風(fēng)險，而且可以克服個(gè)人知識與能力之不足，做到優(yōu)勢互補，最大限度地形成人力資源優(yōu)勢，形成核心競爭力。

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