談新形勢下民營(yíng)企業(yè)的人力資本管理創(chuàng )新

內容摘要：在金融危機的沖擊下，民營(yíng)企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體面臨著(zhù)嚴峻考驗。除了資金、市場(chǎng)受到制約，人力資本管理的不完善也嚴重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。本文探討了目前我國民營(yíng)企業(yè)人力資本管理中存在的問(wèn)題，并提出了相應的創(chuàng )新策略。
　　關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 人力資本管理 創(chuàng )新
　　
　　自2008年以來(lái)，美國次貸危機逐漸演變?yōu)榻鹑谖�機，其危害已經(jīng)從美國擴散到全世界范圍，對我國也產(chǎn)生了很大的負面影響。特別是我國一直以來(lái)是以出口拉動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)，金融危機發(fā)生后，出口貿易遭受打擊，經(jīng)濟增長(cháng)步伐放緩，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展面臨嚴峻考驗。在考驗面前，本文認為民營(yíng)企業(yè)要從內部著(zhù)手，發(fā)揮靈活、多變的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，走一條創(chuàng )新之路。在這個(gè)過(guò)程中，人力資本發(fā)揮著(zhù)重要的作用，是民營(yíng)企業(yè)良性發(fā)展的重中之重，如何加強和完善民營(yíng)企業(yè)人力資本管理是當前我國民營(yíng)企業(yè)在新形勢下亟待解決的問(wèn)題。
　　
　　民營(yíng)企業(yè)人力資本管理存在的問(wèn)題
　　
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)權利分配模式不合理
　　所有權與經(jīng)營(yíng)權集一身是創(chuàng )業(yè)初期和規模不大的民營(yíng)企業(yè)的普遍特點(diǎn)，正是這種特點(diǎn)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活與運行高效，在其規模不大時(shí)，管理者通常有能力對企業(yè)的事務(wù)進(jìn)行有效的控制和管理，不需要過(guò)多的授權、分權。民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有過(guò)多的科室或部門(mén)，內部關(guān)系簡(jiǎn)單，企業(yè)的運行通常是高效率的。但是，追求企業(yè)機制靈活，運行高效，不等于不需要對企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，原有粗放式的管理，必須被科學(xué)有效的管理所取代，企業(yè)才有可能生存、發(fā)展、壯大。
　　改革開(kāi)放以來(lái)，我國民營(yíng)經(jīng)濟得到了蓬勃發(fā)展，企業(yè)規范化程度也在不斷提高。然而即使那些形成一定規模的民營(yíng)企業(yè)，其管理機制與市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展要求也存在差距，家族式管理致使企業(yè)人才資源不能充分利用，高科技人才難以引進(jìn)，決策信息傳遞不暢，家族外員工的創(chuàng )新意識和工作積極性未能充分發(fā)揮，先進(jìn)管理模式和技術(shù)創(chuàng )新難以實(shí)施。因此，民營(yíng)企業(yè)要得到健康發(fā)展，就必須打破家族管理模式，建立起全新的現代企業(yè)制度。
　�。ǘ�）人力資本投入少且培訓機制不完善
　　由于知識、技術(shù)的爆炸性增長(cháng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要想在競爭中有所創(chuàng )新和發(fā)展，就必須對員工進(jìn)行終身教育和培訓，促使企業(yè)發(fā)展所需人才技能不斷更新，以確保企業(yè)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。然而，大多數民營(yíng)企業(yè)在人才培養問(wèn)題上存在著(zhù)一些短期行為，不重視人才培養，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。另外，有些企業(yè)雖然比較重視人才的培養，但也只重視對新人的培養，卻忽視了對原有員工的再培養。從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展和企業(yè)安全的角度來(lái)看，員工技能培訓是培養員工忠誠的有效方法之一，企業(yè)內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。
　�。ㄈ�）激勵機制不科學(xué)
　　一些民營(yíng)企業(yè)只強調“獎金”等物質(zhì)激勵，忽視了人除了需要錢(qián)之外，還有其他更高層次的需要，從而不能充分調動(dòng)員工的工作熱情和積極性。這表明民營(yíng)企業(yè)在激勵手段上比較單一，過(guò)分注重物質(zhì)激勵，輕視精神激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現五個(gè)層次，其自身現階段的主要需求得到滿(mǎn)足是不夠的，企業(yè)還應建設健康的企業(yè)文化，建立健全相應的管理制度，使員工的利益得到保證，員工創(chuàng )造性工作得到尊重及自身價(jià)值得到實(shí)現，只有這樣，員工才能與企業(yè)保持最緊密的關(guān)系。但目前大多數民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有建立起有效的激勵機制，甚至有的民營(yíng)企業(yè)還出現了以家族成員劃親疏遠近的用人標準，嚴重損害了普通員工的積極性，勢必導致人員外流。
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　　在企業(yè)管理所有要素中，員工管理是第一要素，企業(yè)管理應樹(shù)立“以人為本”的管理思想。鑒于我國目前嚴峻的就業(yè)形勢，一些民營(yíng)企業(yè)抓住人們急于求職的心理，將規范員工行為作為人力資本管理的核心，注重人員的調配，因事?lián)袢�，過(guò)分強調人適應工作，忽視員工潛能的開(kāi)發(fā)和利用，重物質(zhì)獎懲，輕高層次需求的滿(mǎn)足，在開(kāi)展企業(yè)的各項管理活動(dòng)時(shí)，忽視人的主動(dòng)性和積極性，沒(méi)有真正地把人力資本作為一種重要的生產(chǎn)要素來(lái)看待。
　　
　　新形勢下民營(yíng)企業(yè)人力資本管理制度創(chuàng )新
　　
　�。ㄒ唬┙�立現代企業(yè)制度且貫徹權力制約原則
　　在民營(yíng)企業(yè)內部要建立權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調的機制，制定規范系統的規章制度，明確每一部門(mén)各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門(mén)、管理部門(mén)的管理人員在各自的職責范圍內正確行使其權力，保障各部門(mén)職權能正常實(shí)施，達到預定效果。只有在企業(yè)管理決策中貫徹權力制約原則，才不至于使其行使權力、履行職責時(shí)，由于非客觀(guān)因素的阻礙，而未能達到預期效果。
　　民營(yíng)企業(yè)要謀求更大的發(fā)展，就必須打破原有的家族企業(yè)制度，建立現代企業(yè)制度，實(shí)行社會(huì )化的產(chǎn)權和管理運行方式。這主要包括以下三點(diǎn)：一是明晰產(chǎn)權，家族企業(yè)的產(chǎn)權對外界是清晰的，但在家族成員之間卻仍很模糊，需要在不同家族成員之間明晰產(chǎn)權。這是家族企業(yè)社會(huì )化的基礎。民營(yíng)企業(yè)應在明晰產(chǎn)權的基礎上進(jìn)行股份制改造，實(shí)行股權多元化，建立現代企業(yè)制度，實(shí)現經(jīng)營(yíng)機制的根本轉變和管理水平的提高。在產(chǎn)權多元化中，通過(guò)合理分配產(chǎn)權，吸納管理骨干和技術(shù)骨干的股份，讓他們分享利潤，推行股權激勵；同時(shí)實(shí)行員工持股，讓員工成為企業(yè)主人，提高企業(yè)凝聚力，使企業(yè)由獨資企業(yè)或家庭投資企業(yè)變成股權多元化的控股企業(yè)，這有利于從根本上規范法人治理結構，產(chǎn)生長(cháng)久的凝聚力。二是實(shí)現產(chǎn)權社會(huì )化，即把原來(lái)的單個(gè)業(yè)主制企業(yè)或合伙制企業(yè)改造成規范的公司制。有條件的私營(yíng)企業(yè)可以改造成股份有限公司，甚至對社會(huì )公開(kāi)發(fā)行股票。三是建立所有權與法人財產(chǎn)權相分離的、規范的法人治理結構，實(shí)現管理的專(zhuān)業(yè)化、規范化和制度化�！　。ǘ�）建立科學(xué)合理的培訓機制
　　按照企業(yè)生命周期理論，民營(yíng)企業(yè)能延續到三代以上的大約只占15%左右，其中非常重要的原因之一是不夠重視對員工的教育培訓工作，導致員工素質(zhì)老化或退化，從而使企業(yè)不能及時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代或改變經(jīng)營(yíng)模式，以適應新環(huán)境的變化。因此，民營(yíng)企業(yè)要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進(jìn)行知識和技能的培訓。
　　在教育培訓過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)要做好以下工作：一是抓住重點(diǎn)培訓對象。二是選擇比較好的培訓機構。有條件的企業(yè)，要讓員工到正規院�；驅�(zhuān)業(yè)培訓機構進(jìn)行培訓，同時(shí)選擇有影響力的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會(huì )更具針對性和實(shí)用性。三是在民營(yíng)企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓作為重點(diǎn)來(lái)抓。四是要制定合理的培訓計劃，即企業(yè)要根據發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長(cháng)期培訓規劃，確定一定時(shí)期內的培訓預算、培訓內容設計、培訓方式手段、培訓效果的考核及獎懲辦法等。
　�。ㄈ�）完善人才激勵機制
　　我國很多民營(yíng)企業(yè)的決策者認為，只要有資金就可以留住人才和擁有優(yōu)秀人才。然而，很多民營(yíng)企業(yè)員工薪資雖然較高，但人才卻頻頻流失。因此，民營(yíng)企業(yè)在完善員工薪酬激勵機制時(shí)，還要充分了解員工的心理需要、價(jià)值觀(guān)的變化以及自我實(shí)現的需要，考慮員工精神上的滿(mǎn)足、人格尊嚴得到尊重和自我價(jià)值的實(shí)現，給員工充分的自由度，才能充分調動(dòng)他們的工作積極性和主動(dòng)性。要建立科學(xué)的業(yè)績(jì)考核體系，實(shí)施具有客觀(guān)性、可操作性的考核標準和考核辦法，從員工的崗位重要性程度、技術(shù)含量和工作經(jīng)驗、業(yè)績(jì)考核、特殊貢獻等多方面進(jìn)行考核，防止由企業(yè)主或管理者憑個(gè)人主觀(guān)印象評估員工所可能產(chǎn)生的片面性。在評估考核中，對家族內外的人員，對在企業(yè)資歷尚淺的人員要做到一視同仁。因此，同時(shí)執行同一個(gè)考核標準，不搞內外有別、新老有別，使員工在企業(yè)中得到充分尊重，才能最大限度地調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造性，促進(jìn)企業(yè)健康有序的發(fā)展。
　�。ㄋ模�實(shí)行“以人為本”的柔性化管理
　　員工作為知識的主人，作為企業(yè)知識資源的駕馭者，其主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性調動(dòng)和發(fā)揮的程度如何，直接決定著(zhù)企業(yè)的創(chuàng )新能力，并最終決定企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，企業(yè)要樹(shù)立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資本的開(kāi)發(fā)管理。必須做到：加強上下級之間的溝通，建立員工對話(huà)制度，鼓勵員工參與管理；企業(yè)要真正關(guān)心員工，信任員工，注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng )造良好的工作環(huán)境；充分挖掘人的潛力，特別是讓精英人才的自我價(jià)值在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中得以實(shí)現；重視員工能力的培養和素質(zhì)的提高，要加大員工培訓力度；營(yíng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，培養樹(shù)立奮發(fā)向上的企業(yè)精神，努力創(chuàng )造和諧、合作的環(huán)境和氛圍。只有這樣，民營(yíng)企業(yè)才能適應經(jīng)濟全球化發(fā)展的要求，使企業(yè)得以更快的發(fā)展。
　　
　　參考文獻：
　　
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