特許經(jīng)營(yíng)模式下的人力資源管理

【摘 要】上世紀80年代以來(lái)，特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以其低成本、小風(fēng)險的優(yōu)勢在我國迅速擴張，并達到了一定的規模。但它自身也存在許多問(wèn)題，制約了其長(cháng)遠發(fā)展，如遴選員工困難、缺乏系統管理機制、缺乏長(cháng)遠培訓計劃、法治觀(guān)念淡薄、人治觀(guān)念濃厚、激勵機制不完善等。特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)要想實(shí)現自身的可持續發(fā)展，需要在人力資源管理中重視準確甄選、配置和培訓員工，堅持以人為本的走動(dòng)管理，統一企業(yè)文化，樹(shù)立核心價(jià)值理念�！　　娟P(guān)鍵詞】特許經(jīng)營(yíng)；人力資源；管理；麥當勞
　　　　麥當勞從1955年美國伊利諾州的一個(gè)街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個(gè)國家設立了超過(guò)三萬(wàn)間餐廳，它每天接待的顧客超過(guò)4600萬(wàn)，一周就能賣(mài)出1億份“歡樂(lè )套餐”，這不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術(shù)=盡管近年來(lái)麥當勞的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有所下滑，但麥當勞在選用人才、激勵培訓員工等人力資源管理環(huán)節上有許多值得學(xué)習的地方。本文通過(guò)對麥當勞人力資源管理的分析，歸納了我國特許連鎖企業(yè)在人力資源管理上值得借鑒的成功經(jīng)驗。
　　
　　一、我國特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現狀
　　
　　特許經(jīng)營(yíng)是一種從事商業(yè)活動(dòng)的方法，即受許人被賦予在由特許人設計的營(yíng)銷(xiāo)模式下從事提供、銷(xiāo)售或分銷(xiāo)產(chǎn)品或服務(wù)的權利。特許人允許受許人使用其商標、名稱(chēng)和廣告。我國現代特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展起源于上世紀80年代中期，最初是一些老字號商業(yè)企業(yè)運用品牌優(yōu)勢，發(fā)展聯(lián)營(yíng)分店。但隨著(zhù)國際著(zhù)名特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以直營(yíng)或聯(lián)營(yíng)、獨資或合資的方式在中國發(fā)展分店，國際特許經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了標準化、規范化、規�；�的特許經(jīng)營(yíng)方式登上中國市場(chǎng)的舞臺，并很快形成內外資共同發(fā)展的局面。但是，我國特許企業(yè)的發(fā)展還并不成熟，存在不少問(wèn)題。
　　
　　1．選員工困難，限制企業(yè)擴張
　　由于我國地域廣闊，人口眾多，企業(yè)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的方式，可以有效形成巨大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，其經(jīng)營(yíng)涉及眾多領(lǐng)域。近年來(lái)，特許經(jīng)營(yíng)在我國的餐飲、零售、清洗、家政、汽車(chē)維護、教育培訓等眾多領(lǐng)域迅速發(fā)展。根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )不完全統計，2003年，我國特許經(jīng)營(yíng)體系數量比上年增長(cháng)了58．3％，是2000年的3．6倍。截至該年年底，我國特許經(jīng)營(yíng)體系總數已達到1900個(gè)，成為世界上特許經(jīng)營(yíng)體系最多的國家。與此相比，特許企業(yè)在員工篩選上卻面臨巨大困難。對人才的復合性要求使得它很難找到數量與其擴張速度相應的合適員工。雖然目前，我國人力資源供給總量很大，但由于人才供給結構不合理，嚴重阻礙了特許業(yè)的發(fā)展。我國當今人才市場(chǎng)上不乏學(xué)歷型人才，但中高級技能應用型人才卻嚴重短缺，而這類(lèi)人才恰好是特許連鎖企業(yè)需求的重點(diǎn)。如何尋求和培養技能與品德均良好的新員工是擺在特許企業(yè)人力管理部門(mén)面前的一大難題。
　　
　　2．職責不清，缺乏系統管理機制
　　在我國，許多特許企業(yè)的管理部門(mén)存在職責劃分不清，權利和義務(wù)相分離，缺乏制約因素等問(wèn)題許多工作在特許分店的推動(dòng)難度很大。比如，形象包裝和現場(chǎng)管理工作，特許者提出的要求較高，工作量較大，需要加盟店投入人力、物力和財力。加盟者往往囿于主觀(guān)上的畏難思想和客觀(guān)基礎差的限制，放慢工作進(jìn)展甚至取消工作計劃。此外，特許企業(yè)的人力資源管理權，一般都下放到加盟店經(jīng)理。加盟店經(jīng)理全面負責其單店人員招聘、績(jì)效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理甚至大部分的培訓工作，總部只是給予規劃和指導。這種做法固然能夠節約管理成本，能讓加盟店經(jīng)理全面充分地發(fā)揮能動(dòng)性，但這對加盟店經(jīng)理的培訓提出了很高的要求，也可能帶來(lái)其他方面的問(wèn)題。例如，總店無(wú)法監督加盟者購買(mǎi)原材料的渠道和公司具體運轉情況等，由于缺乏監督，考核工作亦無(wú)從談起。
　　
　　3．培訓目標眼光短淺，培訓計劃缺乏長(cháng)遠規劃
　　目前，我國特許連鎖企業(yè)在培訓上注重職前培訓，忽視在職培訓。在新員工剛剛加入時(shí)，企業(yè)往往會(huì )提供階段性的技能、崗位培訓，讓員工盡快適應新的環(huán)境。但是，正式錄用以后卻由于資金及能力限制等方面原因，不再協(xié)助員工后期的職業(yè)能力提高，這不利于員工的長(cháng)期職業(yè)發(fā)展，也不利于企業(yè)在同行業(yè)內維持和提升行業(yè)競爭力。
　　
　　4．法治觀(guān)念淡薄，人治觀(guān)念濃厚
　　國內特許企業(yè)在對特許人的管理上比較注重適應中國的國情，注重密切總部與加盟商的關(guān)系，如年度送獎品、召開(kāi)加盟商聯(lián)誼會(huì )等，以增進(jìn)特許人和加盟商的理解和信任，為業(yè)務(wù)的順利發(fā)展奠定基礎。但在這種觀(guān)念影響下，加之我國法制建設時(shí)間不長(cháng)，導致一些侵犯知識產(chǎn)權的行為，如模仿甚至直接假冒知名特許經(jīng)營(yíng)店；加盟商違反特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議的有關(guān)規定，私自在店內經(jīng)銷(xiāo)假冒偽劣產(chǎn)品；特許者只注重加盟商數量的擴張和收取加盟費，忽視維護特許經(jīng)營(yíng)系統的形象和聲譽(yù)。
　　
　　5．激勵機制不完善
　　許多特許商目光短淺，只看到眼前利益，對加盟者采取苛刻的管理政策，將短期收入的增進(jìn)作為首要目標，而缺乏能夠增進(jìn)長(cháng)遠效益的激勵機制。許多特許企業(yè)一味追求企業(yè)擴張，從新加盟店中收取高額的一次性加盟費，或是以高價(jià)出賣(mài)區域特許權，之后便不聞不問(wèn)，加盟店搞好搞活都不再關(guān)心，沒(méi)有利用激勵機制來(lái)調動(dòng)加盟商的活力，使得加盟者只顧自己利益而脫離整個(gè)加盟體制。加盟店內部也同樣存在著(zhù)缺少員工激勵措施的問(wèn)題。
　　
　　二、麥當勞的人力資源管理借鑒
　　
　　美國麥當勞公司最初既沒(méi)有發(fā)明快餐，也沒(méi)有發(fā)明特許經(jīng)營(yíng)。1955年3月2日麥當勞公司成立的時(shí)候，市場(chǎng)上早已有漢堡王(Burger King)、肯德基炸雞(Kentucky Fried Chicken)、好味雞(ChickenDelight)等特許經(jīng)營(yíng)快餐連鎖，并且已經(jīng)各霸一方。麥當勞能夠克服巨大生存壓力，確立自己一席之地，很大程度上歸功于其創(chuàng )設的一套特別的管理制度，尤其是在人力資源管理上的成功經(jīng)驗。
　　
　　1．嚴格的制度保證
　　麥當勞公司在加盟商選擇上非常小心謹慎，嚴格按照特定制度篩選，不準有任何走樣。企業(yè)創(chuàng )始人克羅克認為這是保持麥當勞公司長(cháng)期利潤的重要原因。對于新加盟餐廳，麥當勞公司只收取一定數量的一次性加盟費，其后的利潤則來(lái)自加盟店開(kāi)張以后從其營(yíng)業(yè)所得中收取的5％左右的特許權使用費。在采購方面，麥當勞堅持不收回扣的原則，把集體采購所得的價(jià)格優(yōu)惠轉移至各加盟店上。麥當勞公司把加盟店的財務(wù)狀況看得比公司總部還重，拒絕從加盟店賺取財務(wù)方面的利潤�？肆_克獨一無(wú)二的特許經(jīng)營(yíng)哲學(xué)非常簡(jiǎn)單：特許經(jīng)營(yíng)公司不應該剝削加盟者的血汗，而應該幫助加盟者成功，只有這樣才能塑造自己的成功。這是誠實(shí)而且合乎邏輯的想法，因為如果特許經(jīng)營(yíng)公司與加盟者之間的關(guān)系不和諧，雙方都是不可能成功的。
　　
　　2．務(wù)實(shí)的選才策略
　　新員工進(jìn)入麥當勞的門(mén)檻并不高，沒(méi)有什么特
殊的要求，面試也比較簡(jiǎn)單，最初由人力資源部門(mén)去面試，再由各職能部門(mén)面試，第三步請他來(lái)店里工作三天，看這個(gè)人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點(diǎn)可以來(lái)幫助麥當勞。在麥當勞，只有踏實(shí)的人才能走向高層管理崗位。超過(guò)九成的麥當勞管理人員是從員工做起的。因此，許多低文憑、在別的公司根本不可能得到重用的人，卻在麥當勞得以施展才華。在20世紀80年代，公司26位領(lǐng)導人中就有12人沒(méi)有高等學(xué)歷，但他們同樣為麥當勞做出了巨大的貢獻。
　　
　　3．有效的激勵約束策略——走動(dòng)管理
　　“走動(dòng)管理”是麥當勞管理思想的核心之一，它來(lái)自于麥當勞第一代領(lǐng)導入克羅克，如今作為一種管理理念風(fēng)靡全球�；�本內容是：通過(guò)主管深入下去，經(jīng)理下基層體察民意，發(fā)現問(wèn)題，溝通意見(jiàn)，解決問(wèn)題，增強與部屬及相關(guān)組織的團結，從而共創(chuàng )業(yè)績(jì)。走動(dòng)管理經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀的實(shí)踐證明了它的優(yōu)越性，為麥當勞的擴張奠定了扎實(shí)的基礎。這種基于人本管理理念之上的走動(dòng)管理有利于改善企業(yè)高層和下屬的關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)常到職位比自己低的員工中去，和他們打成一片，關(guān)心下屬的工作、生活，有利于雙方密切交流溝通，消除隔閡，凝聚人心。
　　
　　4．豐富的課程內容，連貫的培訓體系
　　麥當勞在培訓體系上實(shí)行系列分級培訓，從員工進(jìn)入麥當勞的第一天就得開(kāi)始接受培訓。麥當勞員工內部培訓體系從低到高分為：幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的課程，越往高處專(zhuān)業(yè)化程度越高。對于不同級別的培訓，有不同的培訓內容。
　　
　　三、特許連鎖企業(yè)人力資源管理的啟示
　　
　　1．準確甄選員工，配置合適崗位
　　首先，要準確把握員工能力的差異性，配置適當的崗位。不同個(gè)體間能力既有水平上的差異，也有結構上的差異。能力水平過(guò)低固然會(huì )不能勝任工作，影響效率；能力水平過(guò)高同樣不可取。因為企業(yè)有成本約束，選擇能力水平過(guò)高的員工意味著(zhù)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上支付較高的價(jià)格。其次，要測評員工氣質(zhì)類(lèi)型，適宜分配團隊組合。再次，要完善受許人的甄選標準。特許體系的擴張必須要招收到足夠多合格的受許人。特許人在招募加盟商時(shí)出售的是特許權，特許人在吸收加盟商時(shí)不能是誰(shuí)出價(jià)最高就賣(mài)給誰(shuí)，也不能是有錢(qián)就可以來(lái)買(mǎi)，特許人應該選擇合適的受許人。受許人不但要有適當的經(jīng)濟基礎，還要有良好的經(jīng)營(yíng)頭腦，更要有健康的體魄。
　　
　　2．強化員工培訓，尋求長(cháng)遠發(fā)展
　　培訓作為人力資源管理所必需的手段和方法，很多企業(yè)都非常重視。但是，培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊。應當針對特許連鎖企業(yè)各自特點(diǎn)，制定有差異的員工培訓。(1)構建系統的培訓體系。大多數特許連鎖體系是龐大而分散的，一次性的培訓很難直接輻射到全體員工，因此，需要采用間接培訓的方法，即加盟店挑選某一崗位上的優(yōu)秀員工到總部接受統一的培訓，然后由該員工作為內部培訓師再對本店員工進(jìn)行培訓。這一方面節約了培訓成本，另一方面節約了勞動(dòng)占用。(2)營(yíng)造知識共享環(huán)境，開(kāi)發(fā)培訓資源。企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員都有機會(huì )參與培訓，如果能通過(guò)知識分享的途徑，就能讓資源運用達到事半功倍的效果。(3)構建客觀(guān)的培訓效果評估體系。培訓效果評估是培訓流程中的重要環(huán)節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進(jìn)和講師調整等方面。(4)加強培訓后管理，使員工技能依附于企業(yè)系統資源。許多企業(yè)不愿在員工培訓上花費過(guò)多，害怕員工在具備一定的能力時(shí)跳槽。因此，企業(yè)的重點(diǎn)應該讓員工的專(zhuān)業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。這樣，企業(yè)也不必擔心員工在能力提升后另謀高就。
　　
　　3．堅持走動(dòng)管理，實(shí)現以人為本
　　企業(yè)必須認識到“以人為本”并不是以某個(gè)或某一群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會(huì )公認為本三者結合起來(lái)，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置；不是單純地以物質(zhì)鼓勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿(mǎn)足人的不同需求；不是簡(jiǎn)單的以關(guān)懷照顧為本，而是以塑造人為本，既為人提供發(fā)展的機會(huì )，又為企業(yè)培育有用之才；不是以短期重視人的口號為本，而是以長(cháng)期實(shí)施尊重人為本。特許企業(yè)由于其結構特殊性，往往不能形成統一的管理理念。這就使得總公司很難控制加盟店的具體狀況。走動(dòng)管理增進(jìn)了管理者與員工之間的溝通與協(xié)調，加深了員工對企業(yè)的感情，這將極大激勵員工的工作熱情。
　　
　　4．統一企業(yè)文化，樹(shù)立核心價(jià)值理念
　　企業(yè)文化涉及物質(zhì)層面、制度層面、行為層面和精神層面等多個(gè)方面。對于物質(zhì)層面和制度層面的企業(yè)文化，特許連鎖體系可以通過(guò)總部的統一規劃指導來(lái)實(shí)現融合，這將有利于企業(yè)產(chǎn)品的統一和整體外部形象的設立；而在行為和精神層面的企業(yè)文化，特許企業(yè)可以通過(guò)規范、培訓獲得一定程度的實(shí)現，也可以通過(guò)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的宣傳作用來(lái)實(shí)現，特許加盟店的環(huán)境系統、歷史背景各不相同，不能形成統一的企業(yè)文化，將使特許加盟系統缺乏群體間的相互交流與影響，不利于企業(yè)的整體擴張和發(fā)展。如果加盟商通過(guò)招聘和日常管理，對員工形成一種過(guò)濾作用，從而使分店的文化打上個(gè)人性格的烙印，這也會(huì )削弱特許企業(yè)的品牌效應并影響整個(gè)企業(yè)的凝聚力。因此，必須統一整個(gè)企業(yè)的理念，樹(shù)立起能夠團結全體員工、吸引消費者青睞的核心企業(yè)文化。

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