項目管理中的人力資源管理．

摘要：在完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目團隊中的人員有不同于其他人員的需求特征，成員以團隊精神為前提，更加關(guān)注自尊和自主的需求。項目團隊的發(fā)展可以分為形成、震蕩、正規和表現階段。我們認為，在項目團隊的形成期，應側重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應加強人力資源的協(xié)調和溝通；在項目團隊的正規、表現階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的激勵和安撫�！　￡P(guān)鍵詞：項目管理；人力資源；整合；協(xié)調；激勵
　　
　　項目管理的方法相對是現代的，它是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，通過(guò)項目經(jīng)理和項目團隊的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調、控制，旨在實(shí)現項目特定目標的管理方法體系。作為一種管理項目的科學(xué)理論與方法，它最初產(chǎn)生于20世紀50年代后期美國的“北極星導彈計劃”，爾后在建筑業(yè)和某些新近的軍事武器和系統開(kāi)發(fā)中被廣泛采用，并在理論和實(shí)踐上都取得了重大突破。在完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。因為，程序和技術(shù)只不過(guò)是協(xié)助人員工作的工具。項目管理中的人員不同于一般的員工，她更傾向于高級知識員工，獨立性和自主性都很強。因此，把握項目管理中人力資源的特點(diǎn)，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協(xié)調、項目團隊正規、表現期及以后的人力資源激勵和安撫進(jìn)行統籌管理，將是項目管理成功的關(guān)鍵。
　　管理的精髓在于有效的激勵，根據現代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為條件的。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿(mǎn)足。而需求意味著(zhù)使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此，了解項目團隊中的人員需求，是進(jìn)行人力資源管理的前提。
　　一、項目團隊中的人員需求特征
　　1． 共同的團隊精神的需求。
　　有一個(gè)有趣的問(wèn)題是這樣問(wèn)的：將500個(gè)土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過(guò)成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒(méi)有任何關(guān)系。同樣一盤(pán)散沙的隊伍，沒(méi)有團隊精神的隊伍，只不過(guò)在一起上班罷了，并沒(méi)有形成一支團隊。項目成員要組建成一支高效的團隊，必須以共同的團隊精神為前提。一個(gè)健康向上的團隊文化是團隊成員共同的需求。
　　2． 被尊重的需求。
　　如前所述，項目團隊，尤其是一些大型的項目團隊中，必不可少的包括許多專(zhuān)家和工程師等，這些知識工作者的知識特長(cháng)是經(jīng)過(guò)社會(huì )認同的，因此在項目團隊中也同樣要被彼此認同，受到尊重�？梢哉f(shuō)，被尊重的需求是大多知識員工的首要需求。
　　3． 自主性的需求。
　　項目團隊中的人員不同于公司里的普通操作員工，他們腦力勞動(dòng)多于體力勞動(dòng)，由于項目本身的獨特性，他們的腦力勞動(dòng)實(shí)際上是一種創(chuàng )造性勞動(dòng)。因此，項目團隊中的成員普遍具有自主性的需求，他們不習慣于被約束的太死板，往往需求自主的工作方式以及彈性的工作時(shí)間，這樣更有利于創(chuàng )造性的發(fā)揮。
　　4． 溝通的需求。
　　管理上有一個(gè)著(zhù)名的雙50%現象，即經(jīng)理人50%以上的時(shí)間用在了溝通上，如開(kāi)會(huì )、談判、指示、評估；可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。蒙牛集團也有一個(gè)98%定律說(shuō)的是98%的溝通障礙緣自于誤會(huì )。由此可見(jiàn)有效溝通的重要性，尤其是對知識員工而言。知識員工溝通的需求來(lái)自于兩方面的原因，首先由于項目本身的要求，此外知識員工要被尊重，被理解，采用溝通的途徑也是一條明智的選擇。否則長(cháng)時(shí)期被壓抑是不利于項目的正常運轉的。
　　5． 公平發(fā)展的需求。
　　 項目團隊里人員相互之間要感到公平。公平其實(shí)是一種內在的心理感受，當員工的收入（包括有形收入和無(wú)形收入）與他的所有付出的比值，和其他員工的收入與付出的比值相當時(shí)，他就會(huì )感到相對公平，積極努力地置身于工作中。否則就會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)，感到自己沒(méi)有被重視，難以有發(fā)展的機會(huì )，就會(huì )有強烈的流動(dòng)意愿，從而影響項目團隊的凝聚力。
　　總體說(shuō)來(lái)，項目團隊中的人員的需求雖然有點(diǎn)類(lèi)似于混合性的需求，但還是傾向于較高層次的尊重和自主需求的。因此，進(jìn)行人力資源管理時(shí)要具有針對性，當然項目團隊發(fā)展的不同時(shí)期的側重點(diǎn)是不一樣的。
　　B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定義了項目團隊發(fā)展的四個(gè)階段：形成、震蕩、正規和表現階段。我們認為，在項目團隊的形成期，應側重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應加強人力資源的協(xié)調和溝通；在項目團隊的正規、表現階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的激勵和安撫。
　　二、項目團隊形成期的人力資源整合
　　項目團隊形成初期的最重要的特征就是個(gè)體成員轉化為團隊成員。在這個(gè)時(shí)期，團隊中的人員開(kāi)始相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒(méi)有真正地展開(kāi)。此時(shí)，項目經(jīng)理扮演著(zhù)非常重要的角色，在項目團隊中處于主動(dòng)地位。這一時(shí)期人力資源整合的關(guān)鍵是明確項目目標、角色定位以及充分授權等等。
　　1． 明確項目目標。
　　 項目的總體目標也許在承接項目的時(shí)候就已經(jīng)確定下來(lái)了，但達成項目的階段性目標以及實(shí)現這些階段性目標的細化步驟需要在這一時(shí)期制定。目標制定得越明確，越有利于日后的實(shí)現。項目目標的制定同樣需要遵循SMART原則，具體說(shuō)來(lái)就是：（1）制定的目標應該是明確的（Specific ），模棱兩可的目標會(huì )讓執行的時(shí)候覺(jué)得無(wú)所適從；（2）制定的目標必須是可衡量的（Measurable），應該多采用可量化的指標；（3）制定的目標應該是可達成的（Achievable），盲目追求不切實(shí)際的要求會(huì )給項目帶來(lái)災難性的后果；（4）制定的目標要和項目本身具有很強的相關(guān)性（Relevance）；（5）目標要有時(shí)間限制（Timeliness）。
　　在制定項目的過(guò)程中，要盡可能地吸收團隊成員的參與。經(jīng)過(guò)團隊成員參與討論確定下來(lái)的項目具體目標認可度是最高的，團隊成員也愿意積極為自己親自參與制定的目標而努力工作。具體的目標制定方法可以采用建立項目工作分解結構（WBS），將一個(gè)整體的項目分解成易于管理的幾個(gè)細目，然后指定各個(gè)細目的負責人，構成責任矩陣（responsibility matrix）；也可以采取人力資源管理中經(jīng)常采用的“魚(yú)骨圖”法，將主要目標進(jìn)行分解并落實(shí)到人。
　　2． 角色定位和授權。
　　角色定位是緊接著(zhù)上面一項程序下來(lái)的，在明確了項目目標，將項目分解成幾個(gè)細目之后，就需要授權指定各個(gè)細目的負責人了，這就是形成責任矩陣（responsibility matrix）的過(guò)程。當然前提條件是需要知道各個(gè)項目團隊成員的優(yōu)勢所在。比如需要實(shí)施一個(gè)網(wǎng)站建設項目，項目團隊成員甲擅長(cháng)整體規劃，成員乙適合資料收集，成員丙專(zhuān)長(cháng)是數據庫開(kāi)發(fā)，成員丁負責網(wǎng)頁(yè)設計比較順手……，那么根據這些條件我們可以構造一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)站建設項目責任矩陣。（如圖1）項目責任矩陣圖完成之后應分發(fā)至每一個(gè)項目團隊成員，從而在項目實(shí)施過(guò)程中相互督促。
　　在項目團隊形成初期，除了讓團隊成員明確項目目標以及角色定位以外，人力資源整合還需要強調的一點(diǎn)就是團隊文化的構建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團隊精神的闡述。項目團隊中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團隊成員是一個(gè)利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創(chuàng )造共贏(yíng)，任何團隊成員的道德風(fēng)險損害的都是大家共同的利益。 三、項目團隊震蕩期的人力資源協(xié)調和溝通
　　 項目團隊的震蕩期是這樣的一個(gè)時(shí)期，此時(shí)項目目標已經(jīng)非常明確，團隊成員業(yè)已開(kāi)始運用自己的技能執行分配到的責任和任務(wù)，但隨著(zhù)工作的逐步推進(jìn)，越來(lái)越多地發(fā)現現實(shí)狀況與預想狀況有很大的不一致，從而項目成員產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進(jìn)程的不滿(mǎn)意情緒。這一時(shí)期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段，同樣也是項目發(fā)展的轉折點(diǎn)，如果此時(shí)人力資源協(xié)調和溝通比較到位，團隊成員能很快從不滿(mǎn)意向滿(mǎn)意轉化，項目建設同樣會(huì )帶來(lái)新的發(fā)展契機；如果項目團隊的不滿(mǎn)不能得到及時(shí)解決，不滿(mǎn)的因素會(huì )不斷積累，直至爆發(fā)，勢必將項目的成功置于危險之中。
　　那么當項目團隊處于震蕩期這樣一個(gè)階段的時(shí)候，究竟應該如何進(jìn)行人力資源協(xié)調與溝通呢？我們必須牢牢把握的原則是：正視問(wèn)題，分析原因，坦誠解決。
　　當然，作為項目經(jīng)理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿(mǎn)，要創(chuàng )造一個(gè)理解和支持的工作環(huán)境，否則，團隊成員有不滿(mǎn)也不一定立即表現出來(lái)，而一旦爆發(fā)已造成難以挽回的局面。當團隊員工表現出不滿(mǎn)情緒的時(shí)候，我們不能回避或者視而不見(jiàn)，積極的態(tài)度是正視問(wèn)題，表現出愿意就面臨的問(wèn)題廣泛交換意見(jiàn)，并盡力通過(guò)大家的合作努力解決問(wèn)題的姿態(tài)。
　　項目經(jīng)理要營(yíng)造這樣的一種環(huán)境：團隊里的成員關(guān)系是開(kāi)放、友善的，團隊員工愿意坦誠地將不滿(mǎn)的原因暴露出來(lái)，而不必擔心會(huì )遭到任何攻擊或報復，其他人也愿意積極換位思考，以使達成一種共贏(yíng)的結局。
　　基于團隊成員間溝通的重要性，有必要在項目團隊中構建一個(gè)溝通反饋機制，從而提高溝通的效率。溝通反饋機制借助的平臺可以是互聯(lián)網(wǎng)。
　　四、項目團隊正規、表現階段以及后期階段的人力資源激勵和安撫
　　在經(jīng)歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進(jìn)入了正規期以及表現期。這兩個(gè)時(shí)期團隊成員的不滿(mǎn)已經(jīng)明顯降低了，大家都渴望實(shí)現項目目標。這個(gè)時(shí)候恰當地進(jìn)行激勵效果是明顯的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現：一般情況下，員工的能力可發(fā)揮20%~30%，而受到充分激勵后，其能力可發(fā)揮80%~90%，由此可見(jiàn)有效激勵的重要性。項目團隊首先需要建立需求分析機制，認清不同團隊個(gè)體的不同內驅力。
　　如前所述，雖然項目團隊成員總體上是自尊和自主的需求占主導，但每個(gè)個(gè)體需求的側重點(diǎn)是不一樣的。需求分析應面向所有團隊成員，然后在此基礎上逐漸細化分類(lèi)。有效需求分析機制的建立，可以幫助我們認清項目團隊個(gè)體之間的不同的內驅力，從而實(shí)施有針對性地激勵，達到預期的激勵效果。在需求分析過(guò)程中，應注意堅持以下幾個(gè)原則：（1）實(shí)事求是的原則。需求分析應根據現實(shí)情況實(shí)事求是地進(jìn)行，對提出的一些不切實(shí)際的需求或想法應及時(shí)地予以解釋和拒絕，以免期望太大，而萬(wàn)一實(shí)現不了，失望越大。（2）互動(dòng)參與的原則。需求分析不僅要有當事人參加，而且如果可能應包括同事以及項目經(jīng)理等。這樣的互動(dòng)可以更全面地分析需求，同時(shí)也更能讓人接受，當然相對來(lái)說(shuō)可能更加耗時(shí)。（3）信息暢通的原則。信息的暢通，不僅包括需求分析時(shí)，而且在需求分析后的相當一段時(shí)間內應確保信息反饋的暢通。（4）動(dòng)態(tài)分析的原則。由于團隊個(gè)體的需求在不同時(shí)間是不一樣的，或者說(shuō)在一階段達到了某一需求后，他會(huì )追求更高層次的需求，因此需求分析應是一個(gè)動(dòng)態(tài)分析機制，以免需求分析機制本身束縛了團隊成員積極性的發(fā)揮。
　　需求分析的系列流程可以參照圖2所示。在提出項目總體目標和相關(guān)激激勵措施后，團隊個(gè)體首先可用SWOT分析方法(優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅分析法)進(jìn)行需求分析，然后在項目經(jīng)理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動(dòng)之間就有了激勵的空間。
　　在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時(shí)，應把握的原則是物質(zhì)激勵為基礎，注重精神激勵、情感—關(guān)懷激勵以及聲譽(yù)激勵等。
　　現階段的物質(zhì)激勵并非如馬斯洛需求層次中所說(shuō)的處于較低層次，員工的物質(zhì)收入某種程度上是社會(huì )地位的象征。因此團隊成員依然會(huì )比較關(guān)注，它類(lèi)似于雙因素理論中的保健因素，缺乏這一因素團隊成員會(huì )感到不滿(mǎn)意，而擁有這一因素只是沒(méi)有不滿(mǎn)意，也不至于產(chǎn)生激勵作用，因此是基礎。團隊成員的激勵側重點(diǎn)應放在精神激勵、情感—關(guān)懷激勵以及聲譽(yù)激勵上，讓團隊中的每一位員工切身感受到處于被尊重、被重視的地位。
　　任何一個(gè)項目團隊，其項目目標的實(shí)現與團隊中每個(gè)成員的努力都有著(zhù)密不可分的聯(lián)系。因此，在項目團隊中營(yíng)造公平向上、敬業(yè)創(chuàng )新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵機制來(lái)說(shuō)，應努力做到透明公開(kāi)，接受團隊成員的監督與評估，允許發(fā)表不同觀(guān)點(diǎn)，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。
　　此外，當項目進(jìn)行到后期的時(shí)候，項目目標基本實(shí)現，此時(shí)項目團隊成員可能會(huì )有一些想法，或者開(kāi)始尋找組成新的項目團隊，開(kāi)始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時(shí)候需要進(jìn)行安撫，促進(jìn)大家善始善終，將項目的最后環(huán)節繼續做好。要讓團隊成員意識到，雖然每一個(gè)單個(gè)的項目完成之后，項目團隊即宣告解體了，但是團隊成員之間通過(guò)配合努力，優(yōu)勢互補，已經(jīng)擁有了共同合作成功的經(jīng)驗，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項目，從而使得項目團隊的生命周期得到延續，實(shí)現共贏(yíng)。
　　參考文獻：
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