構筑石油建筑企業(yè)人力資源管理競爭力的思考

構筑石油建筑企業(yè)人力資源管理競爭力的思考 當前我國石油建筑企業(yè)由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開(kāi)發(fā)利用等方面存在著(zhù)諸多管理誤區，這已成為制約我國石油建筑企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油建筑企業(yè)在建立現代企業(yè)制度的過(guò)程中，要實(shí)施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng )造“公開(kāi)、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵，如何徹底改變計劃經(jīng)濟體制遺留下來(lái)的消極人力資源管理的被動(dòng)狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、培養人才和科學(xué)使用人才，是石油建筑企業(yè)快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

　　一、人力資源管理存在的誤區

　　1、沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的管理觀(guān)念 石油建筑企業(yè)人力資源管理工作缺少統一性、長(cháng)遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點(diǎn)是行政管理代替人力資源管理，人力沒(méi)有取得資源地位，沒(méi)有科學(xué)的測量人力資源價(jià)值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

　　2、存在嚴重的冗員問(wèn)題

　　“冗員”已成為嚴重影響石油建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，嚴重制約石油建筑企業(yè)組織運作的最大障礙。

　　3、忽視對人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓

　　目前我國石油建筑企業(yè)在人力

　　資源培訓方面仍然存在很多問(wèn)題，主要是

　�。�1）認識不到位。沒(méi)有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動(dòng)使企業(yè)培訓變?yōu)椤盀樗�人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。

　�。�2）許多企業(yè)對員工培訓既無(wú)科學(xué)“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開(kāi)發(fā)效果。企業(yè)無(wú)長(cháng)遠的人才培訓規劃，因此或即使開(kāi)展了培訓開(kāi)發(fā)工作，也往往因為缺乏系統規劃， 培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式 單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。

　�。�3）缺乏充足的培訓經(jīng)費。認為對員工培訓和開(kāi)發(fā)是一種成本支出，沒(méi)有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會(huì )激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng )造效益。甚至有的企業(yè)還認為獲得工作相關(guān)知識與技能是員工個(gè)人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進(jìn)行培訓時(shí)，也不愿意在時(shí)間上給予方便和支持。

　　4、不善于營(yíng)造企業(yè)文化

　　石油建筑企業(yè)人事管理部門(mén)不注重構建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內容主要是指企業(yè)內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著(zhù)至關(guān)重要的作用。目前石油建筑企業(yè)人事部門(mén)未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇"使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)。

　　5、激勵機制不夠有效

　　石油建筑企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無(wú)力，嚴重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無(wú)力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng )造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業(yè)的績(jì)效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除#企業(yè)效益好，大家都多拿，企業(yè)效益差，大家都少拿，企業(yè)的績(jì)效考核模式不能將組織目標與職工個(gè)人目標緊密連結在一起，難以發(fā)揮績(jì)效考核的激勵效應。

　　6、考核體系不夠健全

　　表現在考核指標的設定與評價(jià)標準的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當，績(jì)效考核沒(méi)有和員工的績(jì)效相結合，在石油建筑企業(yè)中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。造成有的績(jì)效考核走過(guò)場(chǎng)，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒(méi)興趣組織考的局面。

　　7、用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理

　　在石油建筑企業(yè)中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀(guān)念。在人才使用上不靈活，過(guò)于謹慎，“重用人才”往往簡(jiǎn)單地體現為提高專(zhuān)業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。人力資源結構不合理，石油建筑企業(yè)職工在年齡、知識、技術(shù)結構上普遍存在著(zhù)老化和青黃不接的不均衡現狀。

　　二、存在誤區的原因剖析

　　我國石油建筑企業(yè)的人力資源管理存在的問(wèn)題，既有其成長(cháng)的歷史的原因，也有其現實(shí)的原因。主要是：

　　1、“出生”于計劃經(jīng)濟的石油建筑企業(yè)，其組織設置和人員安排機制導致企業(yè)內冗員眾多，是企業(yè)效率低下的重要原因之一。計劃經(jīng)濟時(shí)代的石油建筑企業(yè)是“老大”企業(yè)，各種人員都千方百計想盡辦法找關(guān)系擠入這個(gè)“老大”。 隨著(zhù)人員的不斷增多，勞動(dòng)生產(chǎn)率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業(yè)的普遍現象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業(yè)組織動(dòng)作，影響企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的最大障礙。

　　2、石油建筑企業(yè)的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著(zhù)計劃經(jīng)濟的制度。職工收入與績(jì)效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個(gè)樣、技術(shù)好壞一個(gè)樣的“準大鍋飯”狀態(tài)。這種激勵手段無(wú)力，加上用人機制不活，是嚴重挫傷企業(yè)職工的工作積極性和創(chuàng )造熱情的重要原因。

　　3、石油建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于在產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)理念上不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟及其不斷的變化，同時(shí)#受石油建筑企業(yè)結構性不斷調整的影響等�！暗褪杖氩町惵省�，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴重，出多進(jìn)少的局面不能得到有效改變和遏制。

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