關(guān)于工程成本管理的有效控制的成本管理論文內容

　　一、加強目標成本管理的基本思路目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過(guò)程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過(guò)程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節。實(shí)施目標成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，實(shí)現企業(yè)創(chuàng )效創(chuàng )牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標成本測算沒(méi)有明確成本責任區域，使成本責任無(wú)法傳遞，成本目標無(wú)法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無(wú)法體現目標成本管理最重要的環(huán)節——過(guò)程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。在建立這個(gè)體系的過(guò)程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力求實(shí)現誰(shuí)組織施工，誰(shuí)控制消耗，誰(shuí)對受控內容的結果負責；二是遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個(gè)成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實(shí)物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統一起來(lái)。目前實(shí)施的這套方法，對項目成本的過(guò)程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過(guò)程控制有依據，成本分析較直觀(guān)，而且成本責任區域明晰后便于落實(shí)分項成本的責任人和考核責任人的工作績(jì)效。最重要的是，面對壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開(kāi)始，最終結果有待于實(shí)踐來(lái)檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現。

　　二、目標成本的測算和下達目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實(shí)物量，公司對項目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數量和內容無(wú)異議的情況下按市場(chǎng)價(jià)或公司設定的消耗參數配價(jià)，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。為統一圖紙實(shí)物量計算規則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測算過(guò)程，按照施工組織的一般規律，將工程項目的成本劃分為12個(gè)責任區域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項中無(wú)法歸入上述區域的成本）。對每一個(gè)責任區域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實(shí)物量的責任區域測算到分部分項，以便于過(guò)程中的控制。

　　三、目標成本的反映和控制目標成本落實(shí)后，相關(guān)項目部要按公司規定的11個(gè)責任區域要求，將目標成本分解并落實(shí)到相關(guān)責任人身上�？傮w上責任人落實(shí)要按公司規定的要求實(shí)施，細步分工可以結合項目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書(shū)面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時(shí)落實(shí)到責任人身上，過(guò)程控制就沒(méi)有依據，就不可能有效展開(kāi)。成本責任區域責任分配表項目部收到目標成本任務(wù)后，按設定的成本責任區域，對目標成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責任人。同時(shí)為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能?chē)�繞目標的實(shí)現來(lái)運作，公司對實(shí)行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過(guò)臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進(jìn)。

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