供應鏈運營(yíng)管理綜述論文

　　有人說(shuō)，一個(gè)企業(yè)采取什么樣的供應鏈整合戰略，就已經(jīng)決定了它為客戶(hù)帶來(lái)什么樣的服務(wù)水平和價(jià)值。的確是這樣，試想如果這個(gè)供應鏈的資源整合和配置不良，即便是每個(gè)環(huán)節都達到了較高的效率，企業(yè)也是無(wú)法達到最優(yōu)的競爭力水平。所以，對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，首先要考慮的就是在充分分析現有資源和未來(lái)發(fā)展戰略的基礎上，最高效和最優(yōu)化的配置、整合企業(yè)資源。不僅需要具體一定的戰略眼光，更需要具有專(zhuān)業(yè)能力的供應鏈管理專(zhuān)家來(lái)參與，既立足于企業(yè)現有資源，又能充分預期將來(lái)的發(fā)展趨勢，采取先進(jìn)的供應鏈模式來(lái)整合系統資源。在現實(shí)中，這一點(diǎn)恰恰是很多企業(yè)所忽視的，特別是一些中小企業(yè)，仍然在依靠企業(yè)發(fā)展初期繼承下來(lái)的慣性思維在運營(yíng)企業(yè)，很多管理者仍然缺乏供應鏈管理的意識，僅僅把關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)拓展上面，殊不知隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，供應鏈模式和效率往往是企業(yè)優(yōu)勢和競爭力唯一差異所在。在企業(yè)確定了供應鏈戰略和資源配置以后，接下來(lái)就是要有一個(gè)與之相配套的EPR系統，將企業(yè)供應鏈戰略中的各個(gè)流程具體地通過(guò)ERP系統來(lái)實(shí)現。一個(gè)好的與之發(fā)展戰略相匹配的ERP系統是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的組成部分，它能夠提高企業(yè)的運營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

　　在一個(gè)企業(yè)確定了全球資源配置戰略之后，首先，它要考慮的問(wèn)題就是客戶(hù)服務(wù)戰略。在整個(gè)供應鏈條之中，客戶(hù)服務(wù)可謂重中之重，因為它不僅是企業(yè)競爭力的體現，它對供應鏈前端的各個(gè)環(huán)節更有著(zhù)非常重要的影響�？蛻�(hù)服務(wù)管理，首先要對不同的客戶(hù)確定不同的服務(wù)水平，設定不同的庫存備貨水平和不同的供貨周期，例如，按照80/20原則或者基于企業(yè)自身的需求，將客戶(hù)分成ABC等級，對A類(lèi)客戶(hù)設定較短的供貨周期，并根據此周期設定合理的庫存水平。對C類(lèi)客戶(hù)一般設定相對長(cháng)一點(diǎn)的供貨周期，相應所備庫存水平較低或者沒(méi)有庫存。在非特殊情況下，要求銷(xiāo)售部門(mén)嚴格按照此原則來(lái)進(jìn)行客戶(hù)訂單的處理。對于庫存水平的管理，涉及到再訂購點(diǎn)和最小安全庫存的概念，需要運用合理的工具和技術(shù)來(lái)計算ROP和MinSS的數值，對它們進(jìn)行合理的設定，以實(shí)現最小庫存量和最優(yōu)客戶(hù)服務(wù)之間的平衡。對于ROP和MinSS的設置是一個(gè)難點(diǎn)，因為每個(gè)企業(yè)都希望以最小的庫存數量來(lái)實(shí)現最好的客戶(hù)服務(wù)，然而在現實(shí)中受各種因素的影響，這一愿望是很難絕對實(shí)現的。其次，銷(xiāo)售部門(mén)給生產(chǎn)部門(mén)的預測這一環(huán)節尤為重要。大多數企業(yè)都是基于預測安排生產(chǎn)，因此預測的準確性直接影響著(zhù)企業(yè)內部生產(chǎn)的準備、人員的配備、生產(chǎn)進(jìn)度的調整等工作的開(kāi)展，特別是對于供應鏈前端的采購管理產(chǎn)生更為重要的影響。因此，每個(gè)企業(yè)需要花費大量人力來(lái)做好預測工作。需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，預測并單單是市場(chǎng)部或者銷(xiāo)售部一個(gè)人的問(wèn)題，預測工作的展開(kāi)除了市場(chǎng)和銷(xiāo)售人員參與之外，生產(chǎn)部門(mén)也必須有專(zhuān)人參與制定的過(guò)程。銷(xiāo)售人員更了解市場(chǎng)情況，但是不了解內部生產(chǎn)狀況，而生產(chǎn)人員恰恰相反，只有將兩者合理結合起來(lái)，才能制定出較為有效和精確的預測。很多企業(yè)一般都成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，設立需求專(zhuān)員來(lái)進(jìn)行預測工作的展開(kāi)。確定了預測以后，在企業(yè)實(shí)際的運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)也要開(kāi)發(fā)出一種銷(xiāo)售與生產(chǎn)部門(mén)更加有效的溝通方式，使得來(lái)自市場(chǎng)來(lái)自客戶(hù)的信息能夠第一時(shí)間地，以一種合理和有效的方式及時(shí)反饋到生產(chǎn)部門(mén)和采購部門(mén)，使他們能夠及時(shí)做出反應，以確�？蛻�(hù)訂單的及時(shí)滿(mǎn)足。特別是一些以項目為導向的生產(chǎn)企業(yè)，每個(gè)項目都有著(zhù)不同的客戶(hù)需求，并且通常項目要求的周期較短，留給企業(yè)的反應時(shí)間較短，這就需求銷(xiāo)售部門(mén)必須能夠與生產(chǎn)部門(mén)、采購部門(mén)進(jìn)行有效并及時(shí)地溝通和信息共享，以確保項目能夠順利地按時(shí)完工。

　　采購管理戰略在整個(gè)供應鏈中也占有著(zhù)非常重要的地位。對于某些企業(yè)或者某些行業(yè)來(lái)說(shuō)，它往往是整個(gè)供應鏈各環(huán)節最重要的也最難實(shí)施的部分，它往往對整條供應鏈的效率，特別是客戶(hù)服務(wù)水平起著(zhù)決定性的作用。因此，每個(gè)企業(yè)都應充分重視并做好自身的采購管理。首先，企業(yè)高層要制定出一套合理的采購管理戰略，即確定同供應商的長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，而不是短期內的欺詐、牟利行為。要對供應商的地里分布做出整體的規劃，對供應商的選取有明確的指導原則，建立對供應商資質(zhì)、內部體系評估、考核的一套具體方法。我們大家知道，供應商管理的主要關(guān)注點(diǎn)在于原材料庫存、交貨周期、供應商準時(shí)/及時(shí)交貨率和供應商質(zhì)量這幾大方面。在對這幾方面進(jìn)行管理的過(guò)程中，有一個(gè)總的原則，那就是對于客戶(hù)而言，我們不能置身事外，一定要參與到供應商的管理活動(dòng)當中去，要參與并幫助供應商建立合理的控制體系、改善其內部業(yè)務(wù)流程、協(xié)助其整合內部資源，也就是說(shuō)將自身和供應商置于同一條船上，共同發(fā)展和進(jìn)步。要想實(shí)現一個(gè)好的供應商管理，除了與其建立良好的合作關(guān)系之外，使它與企業(yè)自身建立同等的價(jià)值觀(guān)，親自參與供應商管理活動(dòng)并幫助供應商一起成長(cháng)和進(jìn)步也是非常重要的。

　　原材料的庫存戰略和庫存管理是供應商管理中的核心，因為它涉及到企業(yè)與供應商之間的合作方式，影響著(zhù)供應商的供貨周期，更影響著(zhù)供應商具體的供貨表現。首先，企業(yè)要考慮與供應商之間的庫存合作方式。通常的合作方式包括直接購買(mǎi)庫存、寄售庫存和WMI庫存等。WMI合作模式是將企業(yè)與供應商的系統進(jìn)行整合，開(kāi)發(fā)一個(gè)公共的平臺，在這個(gè)公共平臺上共享雙方的信息。供應商可以在這個(gè)平臺上看到自己放置在企業(yè)倉庫的WMI庫存水平，可以看到每種型號實(shí)際的消耗數量，看到未來(lái)一段時(shí)間內（較短時(shí)間內）相對準確的預計消耗等，這樣能夠讓供應商第一時(shí)間掌握客戶(hù)企業(yè)的實(shí)際需求狀況，有利于其內部的排產(chǎn)和計劃安排。在此平臺上，客戶(hù)企業(yè)也可以看到供應商一方的產(chǎn)能狀況、所備的成品半成品庫存狀況以及短期內的計劃安排等，這樣能夠讓客戶(hù)企業(yè)更加清晰和明確地看到供應商的反應和投產(chǎn)狀況。這種模式是目前被證明比較有效的一種運營(yíng)模式。我們知道，在供應商管理中，企業(yè)與供應商之間一個(gè)有效、及時(shí)合理的信息溝通是非常關(guān)鍵的，及時(shí)暢通的信息溝通既是雙方合作效率也是合作效力的保障，它使得供應商能夠將有限的產(chǎn)能用在客戶(hù)急需的產(chǎn)品上，最大化實(shí)現客戶(hù)的需求。

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