供應鏈管理畢業(yè)論文

　　供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問(wèn)題研究

　　摘要

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，無(wú)國界化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢越來(lái)越明顯，整個(gè)市場(chǎng)競爭呈現明顯的國際化和一體化。競爭也不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之問(wèn)的競爭，為了使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，必須對供應鏈戰略合作伙伴進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)與選擇，從而保證整條供應鏈的效率和穩定性，使企業(yè)在激烈的競爭中保持自己的競爭優(yōu)勢。

　　為了提高市場(chǎng)競爭力，保持不敗之地，企業(yè)積極尋求新的管理模式，供應鏈管理下戰略合作伙伴關(guān)系應運而生。處于競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境，為降低生產(chǎn)成本，降低庫存，改善產(chǎn)品的質(zhì)量，戰略合作伙伴的選擇尤為重要。本文通過(guò)對對供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇中潛在的問(wèn)題分析，提出戰略合作伙伴選擇相應的對策及方法，進(jìn)而更好的選擇供應鏈戰略合作伙伴。

　　關(guān)鍵詞：供應鏈，供應鏈管理，供應鏈戰略合作伙伴選擇，供應商，競爭

　　Abstract

　　With the coming of economic globalization and the era of knowledge economy，enterprise operation without national boundaries is becoming more and more apparent. The whole market competition also presents obvious internationalization and integration.It's among the supply trains where the competition lies，not just among the enterprise.In order to keep in the invincible position in the competition, the enterprise must select and evaluate the strategic partners scientifically, consequently keeping the supply chain stable and efficient, also holding the advantage of the enterprise in the fierce competition.

　　In order to improve the market competitive power, keep the invincible position, the enterprises to actively seek new management mode, supply chain management strategy partner relations arises at the historic moment. In the increasingly competitive business environment, to reduce the production cost, reduce inventory, improve the quality of the products, strategic partner selection is particularly important. This article through over-indulgence in supply chain management strategic partners in the choice of a potential problem analysis, proposed the strategic cooperation partners choose corresponding countermeasures and methods, and then better choice supply chain strategic cooperation partners.

　　Key words：Supply Chain;Supply chain management;Supply chain strategy partner selection;Supplier;Competition

　　1 緒論

　　1.1 本文的選題背景

　　20世紀90年代以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò )和全球化市場(chǎng)的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品周期不斷縮短，企業(yè)面臨著(zhù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)的壓力。這些壓力歸根到底是要求企業(yè)對市場(chǎng)做出快速反應，源源不斷地開(kāi)發(fā)出消費者需要的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏(yíng)得競爭。

　　21世紀全球競爭主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：(1) 信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高;(2) 產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位;(3) 全球化市場(chǎng)的建立和無(wú)國界競爭的加劇;(4) 用戶(hù)個(gè)性化、多樣化需求的出現;(5)全球化技術(shù)支持和售后服務(wù)。而企業(yè)也面臨著(zhù)挑戰：(1) 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期;(2) 降低庫存水平;(3) 縮短交貨期;(4) 全球性技術(shù)支持和售后服務(wù);(5) 可持續發(fā)展的要求;(6) 用戶(hù)的要求越來(lái)越苛刻。在這科技迅速發(fā)展、世界競爭日趨激烈、客戶(hù)需求不斷變化、企業(yè)面臨的壓力日益增加的形勢下，傳統的“縱向一體化”的模式暴露出了許多缺陷，它增加了企業(yè)的投資負擔，迫使企業(yè)從事自己并不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，導致了在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨著(zhù)眾多的競爭對手，增加了企業(yè)的風(fēng)險。

　　在這種情況下，一種全新的管理模式“橫向一體化”的管理模式應運而生，它使企業(yè)集中自己的核心優(yōu)勢，就是利用企業(yè)外部資源迅速響應市場(chǎng)需要，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其它企業(yè)加工。例如，福特汽車(chē)公司的Festival車(chē)就是由美國人設計，在日本馬自達工廠(chǎng)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機，由韓國的制造廠(chǎng)生產(chǎn)其他零件和裝配，最后在美國市場(chǎng)上銷(xiāo)售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車(chē)裝配都放在了企業(yè)的外部，這樣做的目的是利用了其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來(lái)的基建周期長(cháng)等問(wèn)題。贏(yíng)得了產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢。如何選擇與自己企業(yè)最合適的戰略合作伙伴也說(shuō)成了一個(gè)新的、炙手可熱的研究課題。

　　1.2 本文研究的重大意義

　　供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之問(wèn)。形成的原因通常是為了降低供應鏈的總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之問(wèn)的交流、保持戰略合作伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現供應鏈節點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶(hù)滿(mǎn)意度和業(yè)績(jì)的改善和提高。顯然，選擇了合適的戰略合作伙伴必然將使核心企業(yè)在很多方面產(chǎn)生一系列在傳統的“縱向一體化”管理模式申所無(wú)法比擬的巨大優(yōu)勢，從而提高了整個(gè)供應鏈的競爭能力。然而，如果選擇了不合適的供應鏈戰略合作伙伴，所帶來(lái)的破壞性也是十分巨大的。因此，對供應鏈戰略合作伙伴的選擇問(wèn)題進(jìn)行深入的研究和探討是具有重要的理論意義和現實(shí)意義的。

　　1.3 本文研究的主要內容及結構

　　本文以現代供應鏈管理理論為基礎，使我們更清晰的了解供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系選擇的重要性，選擇合適的戰略合作伙伴能夠提高整個(gè)供應鏈的競爭能力。通過(guò)分析來(lái)看供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系建立的益處與風(fēng)險，進(jìn)一步了解供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問(wèn)題的現狀，進(jìn)而更好的進(jìn)行供應鏈戰略合作伙伴的選擇，挑選出最合適的供應鏈戰略合作伙伴。

　　從結構上看本文分成五章。

　　第一章：緒論。介紹選題的背景和意義以及本文的主要工作。

　　第二章：簡(jiǎn)單介紹供應鏈管理的相關(guān)的理論知識。

　　第三章：供應鏈戰略合作伙伴選擇問(wèn)題的意義及必要性。

　　第三章：研究分析供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問(wèn)題中的潛在風(fēng)險。

　　第四章：供應鏈戰略合作伙伴選擇問(wèn)題方法及策略

　　第五章：供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問(wèn)題的實(shí)例分析。

　　2 供應鏈管理戰略合作伙伴選擇基本理論

　　2.1 供應鏈

　　2.1.1供應鏈的概念

　　供應鏈目前尚沒(méi)形成一個(gè)統一定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。

　　早期的觀(guān)點(diǎn)認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個(gè)內部過(guò)程。它是指從企業(yè)外部采購的原材料和零部件通過(guò)生產(chǎn)轉換和銷(xiāo)售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和客戶(hù)的一個(gè)過(guò)程，傳統的供應概念僅局限于企業(yè)的內部操作層面上，注重企業(yè)的自身資源利用。

　　后來(lái)供應鏈的概念注重了與其它企業(yè)之間的聯(lián)系。注意了供應鏈的外部環(huán)境，認為它應是一個(gè)“通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷(xiāo)、零售等過(guò)程將原材料轉換成產(chǎn)品，再到最終客戶(hù)的轉換過(guò)程”，這是更大范圍、更為系統的概念。例如，Evens認為：“供應鏈管理就是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終客戶(hù)連成一個(gè)整體的模式”。森尼爾和彼得認為：“供應鏈包括滿(mǎn)足顧客需求所直接或聞接涉及到的所有環(huán)節。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且還包括運輸商，倉庫，零售商和顧客”。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

　　目前國內普遍接受的供應鏈定義是由馬士華教授在2000年提出的，他認為：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。

　　2.1.2 供應鏈的特征

　　從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個(gè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò )結構系統，由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商和客戶(hù)、客戶(hù)的客戶(hù)組成。每個(gè)企業(yè)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，節點(diǎn)企業(yè)和節點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求和供應鏈緊密合作關(guān)系。一般認為供應鏈主要有以下特征：

　　(1)供應鏈是一個(gè)復雜網(wǎng)絡(luò )系統。

　　因為供應鏈節點(diǎn)企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應鏈往往由多個(gè)、多類(lèi)型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈的結構模式比一般單個(gè)企業(yè)的結構模式更為復雜。

　　(2)供應鏈是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò )系統。

　　供應鏈管理因企業(yè)戰略和適應市場(chǎng)需求變化的需要，其中節點(diǎn)企業(yè)需要動(dòng)態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。

　　(3)以客戶(hù)為中心，滿(mǎn)足市場(chǎng)客戶(hù)需求。

　　供應鍵的形成、存在、重構，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過(guò)程中，用戶(hù)的需求拉動(dòng)是供應鏈中信息流、產(chǎn)品服務(wù)流、資金流運作的驅動(dòng)源。

　　(4)供應鏈是一個(gè)價(jià)值鏈與實(shí)體網(wǎng)絡(luò )交疊的利益共同體。

　　節點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，而每個(gè)供應鏈都追求運作高效率與低成本，力求達到整體利益最大化。這增加了協(xié)調管理的難度。

　　總之，供應鏈的以上特征對供應鏈管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰。同時(shí)也增加了供應鏈的風(fēng)險。

　　2.2 供應鏈管理

　　2.2.1 供應鏈管理的概念

　　供應鏈管理作為管理學(xué)中的一個(gè)新概念，已經(jīng)成為管理哲學(xué)中的一個(gè)新元素。但目前并沒(méi)有關(guān)于供應鏈管理的統一的定義。

　　我國的國家標準對供應鏈管理的定義是：利用計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)全面規劃供應鏈中的商流、物流，信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調和控制等。

　　實(shí)質(zhì)上，供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法。它是以市場(chǎng)和客戶(hù)需求為導向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競爭力、市場(chǎng)占有率、顧客滿(mǎn)意度和供應鏈整體效益和效率為目標，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和多贏(yíng)原則為基本運作模式，通過(guò)運用現代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個(gè)供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規劃和控制，實(shí)現整條供應鏈的最大效益。它源于這樣一種觀(guān)點(diǎn)，即企業(yè)應該從總成本的角度去考察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等局部功能的優(yōu)化。只強調組織內部的合作和優(yōu)化是遠遠不夠的，企業(yè)必須將自身置于供應鏈的環(huán)境中去考慮。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間信息的共享，庫存的可見(jiàn)性和生產(chǎn)的良好協(xié)調會(huì )縮短生產(chǎn)準備周期，減少庫存水平、使物流運作更為有效，并改善訂單的實(shí)現率及其他的一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能，達到降低生產(chǎn)成本、創(chuàng )造并保持核心競爭力的目標。

　　2.2.2 供應鏈管理的特點(diǎn)

　　供應鏈管理最突出的特點(diǎn)是多個(gè)相互獨立的、作為利益主體的企業(yè)之間的聯(lián)盟，這種聯(lián)盟不是通過(guò)資金結成的而是通過(guò)各企業(yè)在管理、技術(shù)、市場(chǎng)等競爭性?xún)?yōu)勢進(jìn)行組合來(lái)實(shí)現的，是一種基于知識的聯(lián)盟。另外，供應鏈管理還具有如下特征：

　　(1)虛擬企業(yè)的組織形式。

　　(2)企業(yè)間的流程組合與優(yōu)化。

　　(3)及時(shí)處理功能的計劃和控制系統。

　　2.2.3供應鏈管理的目標

　　供應鏈管理的目標即是通過(guò)解決總成本最低化、客戶(hù)服務(wù)最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期時(shí)間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實(shí)現供應鏈績(jì)效最大化。

　　2.3 供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系理論

　　供應鏈的現代管理思想認為，未來(lái)的競爭不再是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是整條供應鏈之問(wèn)的競爭，它注重采購方與銷(xiāo)售方之問(wèn)的關(guān)系，主張通過(guò)二者之間的協(xié)同合作和持續改進(jìn)來(lái)增強整條供應鏈的競爭能力，從而便處于供應鏈中的所有企業(yè)從中受益，因此采購活動(dòng)被提升到一個(gè)更高的戰略高度來(lái)研究。隨著(zhù)競爭的日益加劇和企業(yè)國際化的程度增加，如何創(chuàng )造和保持企業(yè)的核心競爭力威了影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此外協(xié)、分包作為一種有效戰略被廣泛應用，它使企業(yè)從自己不擅長(cháng)或者從企業(yè)認為增值較小的活動(dòng)中解放出來(lái)，專(zhuān)心致力于核心競爭力的運作。在這種情況下，如何選擇好供應商，建立供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系就顯得尤其重要。

　　2.3.1 供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系的概念

　　供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系(Supply Chain Strategic Partnership，SCSP)目前尚沒(méi)形成統一定義。

　　我國供應鏈管理專(zhuān)家馬士華教授將供應鏈合作伙伴關(guān)系定義為：供應商與制造商之間，在一定時(shí)期內的共享信息、共擔風(fēng)險、共同獲利的高度協(xié)作關(guān)系。

　　Smith.k L將戰略合作伙伴關(guān)系定義為：一種以長(cháng)期書(shū)面合同為基礎但又能超越合同在較長(cháng)時(shí)期內共享信息、共擔風(fēng)險、共同獲利的企業(yè)關(guān)系。

　　在分析和總結的基礎上，我們得出供應鏈的合作伙伴關(guān)系是：供應商和制造商之間以相互信任為基礎，通過(guò)契約結成的在較長(cháng)對問(wèn)內共享信息、共擔風(fēng)險、共同獲利的高度協(xié)調關(guān)系。

　　2.3.2 供應鏈戰略合作伙伴選擇的原則

　　(1)合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。唯有合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的貢獻。

　　(2)擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)及戰略思想。若價(jià)值觀(guān)及戰略思想差距過(guò)大，合作必定以失敗而告終。

　　(3)合作伙伴之間工藝與技術(shù)的連貫性。供應鏈合作關(guān)系的展開(kāi)必須在技術(shù)上保持一致標準，包括產(chǎn)品設計、制造工藝的連貫性。工藝上的差異或供應商現在、未來(lái)制造能力的局限，都會(huì )限制供應商在被引入戰略合作伙伴后的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，從而影響整個(gè)供應鏈的運作。

　　(4)企業(yè)的業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)狀況。一個(gè)企業(yè)過(guò)去年度里的經(jīng)營(yíng)狀況往往成為選擇長(cháng)期合作伙伴的重要因素。業(yè)績(jì)好的企業(yè)一般比較容易被接納，也很容易進(jìn)入合作角色。

　　(5)有效的交流和信息共享。在選擇供應商的過(guò)程中，只有更好地與被選擇方加強交流，才能提供更多的戰略信息.使得評價(jià)過(guò)程和結果更具可信度和參考價(jià)值。

　　3 供應鏈戰略合作伙伴選擇的意義及必要性

　　3.1 供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系與傳統供應商關(guān)系的區別

　　隨著(zhù)企業(yè)在質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間、柔性和創(chuàng )新等競爭領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)越來(lái)越依賴(lài)于供應商網(wǎng)絡(luò )，合作伙伴關(guān)系和有效供應商管理變得越來(lái)越重要。傳統的一般關(guān)系的首要目標是，使購買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格降低到最低限度。這種關(guān)系通常采用三種方法：

　　(1)買(mǎi)方向供應商大量購貨通過(guò)挑起供應商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)保證供應的

　　連續性;

　　(2)買(mǎi)方通過(guò)在供應商之間分配采購數量，對供應商加以控制;

　　(3)買(mǎi)方與供應商保持正常的關(guān)系，僅僅采用短期合同。

　　盡管這種策略降低了購買(mǎi)價(jià)格，但是它無(wú)助于激勵供應商提供增值服務(wù)，采用技術(shù)改進(jìn)、流程創(chuàng )新，以及其它可能獲得競爭優(yōu)勢的方法，也不利于建立買(mǎi)方賣(mài)方長(cháng)期的合作關(guān)系。

　　在新的競爭環(huán)境下，供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系研究強調直接的、長(cháng)期的合作，強調共有的計劃和共同的解決問(wèn)題的努力，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關(guān)系模式有著(zhù)很大的區別。這種與供應商建立伙伴關(guān)系的趨勢，促使組織減少了供應商數目，同時(shí)也引起與供應商處理業(yè)務(wù)方式上的變革。業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)的趨勢增加了企業(yè)對供應商的依賴(lài)性。許多企業(yè)開(kāi)始尋求與供應商建立更加緊密和互動(dòng)的關(guān)系，在諸如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應商發(fā)展、信息共享等方面進(jìn)行合作。供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系與傳統供應商關(guān)系的區別主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系與傳統供應商關(guān)系的比較

　　3.2 供應鏈戰略合作伙伴選擇的意義

　　通過(guò)建立供應商與核心企業(yè)之間的戰略合作關(guān)系，首先在縮短供應鏈總周期時(shí)間中的作用可以看出它對于供應鏈管理所涉及企業(yè)的重要意義。

　　速度是企業(yè)贏(yíng)得競爭的關(guān)鍵所在。供應鏈中核心企業(yè)要求供應商加快生產(chǎn)運作速度，通過(guò)縮短供應鏈總周期時(shí)間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購周期、內向運輸時(shí)間、外向運輸時(shí)問(wèn)和設計制造時(shí)間(核心企業(yè)與供應商共同參與)。

　　具體地說(shuō)，對于合作雙方可以達到以下目標：

　　(1)對于核心企業(yè)/買(mǎi)主

　　降低成本(降低合同成本);實(shí)現數量折扣、穩定而有競爭力的價(jià)格：提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平;改善時(shí)間管理;交貨提前期的縮短和可靠性的提高;提高面向工藝的企業(yè)規劃;更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度;強化數據信息的獲取和管理控制。

　　(2)對于供應商/賣(mài)主

　　保證有穩定的市場(chǎng)需求;對用戶(hù)需求更好的了解;提高運作質(zhì)量;提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量;降低生產(chǎn)成本;提高對買(mǎi)主交貨期改變的反應速度和柔性;比非戰略合作關(guān)系的供應商獲得更高的利潤。

　　(3)對于雙方

　　改善相互之間的交流;實(shí)現共同的期望和目標;共擔風(fēng)險和共享利益;共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成：減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險;降低投機思想和投機幾率;增強矛盾沖突解決能力;規模效益，訂單、生產(chǎn)，運輸上實(shí)現規模效益以降低成本;減少管理成本;提高資產(chǎn)利用率。

　　3.3 供應鏈戰略合作伙伴選擇的必要性

　　在現代物流科學(xué)理念的引導下，為進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力、降低資源配置成本和更好地滿(mǎn)足客戶(hù)柔性化需要，人們開(kāi)始將管理目光從企業(yè)內部的生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程轉向產(chǎn)品和服務(wù)的全生命周期中的整個(gè)供應鏈系統，即從內部整合走向外部整合，從“大而全”的縱向一體化走向優(yōu)勢互補的橫向聯(lián)營(yíng)化。這里就提出了一個(gè)供應鏈戰略合作伙伴選擇問(wèn)題的必要性。

　　過(guò)去，大部分企業(yè)都將自己看成是獨立于其他企業(yè)而存在的市場(chǎng)競爭主體。在“優(yōu)勝劣汰”和“適者生存”的達爾文主義影響下，企業(yè)忽視了競爭性合作的戰略運作。一些零散的單個(gè)企業(yè)為了在市場(chǎng)競爭中改變勢單力薄的困境，盲目地貸款投資，追大求全。而對現代物流認識上的誤區，又刺激了企業(yè)不恰當地向前、向后延伸其原來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈。應該說(shuō)縱向一體化曾是我國企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)規模、增強自身實(shí)力、控制競爭對手的常用方法和績(jì)效標桿。但現在人們已經(jīng)認識到這種“大而全”、“小而全”的縱向一體化組織模式是只有規模而不經(jīng)濟的， 因而也是缺乏競爭力的。其主要的缺陷是：(1)縱向一體化迫使企業(yè)從事并不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，難以集中力量形成自己的核心競爭力。(2)縱向一體化迫使企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內直接面對不同的競爭對手。如果供應鏈上某個(gè)環(huán)節不景氣，“縱向一體化”鏈節就會(huì )斷裂或扭曲，使企業(yè)平添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，遭受市場(chǎng)損失。

　　事實(shí)表明，企業(yè)只有按現代物流理念，利用和整合外部力量，邏輯地組合成上下游一體化的供應鏈，才能適應以供應鏈為主體的市場(chǎng)競爭時(shí)代需要。

　　4 供應鏈戰略合作伙伴選擇的潛在風(fēng)險

　　由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò )和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著(zhù)縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應，源源不斷地開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足用戶(hù)需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏(yíng)得競爭。用戶(hù)的要求和期望越來(lái)越高：對產(chǎn)品的規格、花色品種、需求數量呈現多樣化、個(gè)性化要求;對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和可靠性的要求也日益提高;在滿(mǎn)足個(gè)性化需求的同時(shí)，還要求產(chǎn)品的價(jià)格要像大批量生產(chǎn)的那樣低廉。制造商發(fā)現，最好的產(chǎn)品不是他們?yōu)橛脩?hù)設計的，而是他們和供應商、用戶(hù)一起設計的，也即通過(guò)建立供應鏈合作關(guān)系來(lái)完成的，現在的一些企業(yè)在“優(yōu)勝略汰”和“適者生存”的影響下，忽略了競爭性合作的戰略運作。一些零散的企業(yè)為了在市場(chǎng)競爭中改變勢單力薄的困境，盲目貸款投資，對現代物流認識上的誤區，又刺激了企業(yè)不恰當的向前、向后延伸其原來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈。所以，現在的一些企業(yè)已經(jīng)認識到這種縱向一體化的組織模式是只有規模而不經(jīng)濟的，缺乏競爭力。

　　(1)過(guò)分地依賴(lài)于某一個(gè)或某些供應商將是很危險的。某一新產(chǎn)品能否比其競爭對手早一兩個(gè)月上市對于核心企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，這需要全部戰略合作伙伴的努力。發(fā)揮出整個(gè)供應鏈的最高效率。但是，當制造商將某一關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某個(gè)特定的供應商，而該供應商又無(wú)法按期完成任務(wù)時(shí)，整個(gè)企業(yè)將面臨災難。產(chǎn)品比競爭對手晚上市半年意味著(zhù)幾乎無(wú)市場(chǎng)份額可言。因此，對關(guān)鍵技術(shù)或零部件供應商的選擇應更為慎重，而且在其后的時(shí)間內應加強雙方的交流與溝通，加大合作力度，作到防患于未然。一些學(xué)者則認為可以采用單/雙供應商混合策略來(lái)應對上述風(fēng)險。

　　(2)隨著(zhù)大量部件的外包以及供應商數目的減少，核心企業(yè)對供應商的影響力減小而依賴(lài)性增強，此時(shí)，供應商的“機會(huì )主義”行為對核心企業(yè)帶來(lái)?yè)p害的可能性就很難避免，因此，核心企業(yè)應在選擇戰略合作伙伴之初就將合作可能產(chǎn)生的好處盡可能明確地通告各供應商。這樣，供應商將發(fā)現從長(cháng)遠看，最大化群體利益的同時(shí)也將最大化自己的利益，損人利己的行為也將被利人利己取代。，

　　(3)隨著(zhù)大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢喪失.核心企業(yè)與供應商們建立了戰略合作關(guān)系之后，一些自己不擅長(cháng)的零配件的生產(chǎn)被外包出去。這樣既分散了風(fēng)險，保證了最終產(chǎn)品的質(zhì)量又加快了產(chǎn)品上市的速度。因此，核心企業(yè)將進(jìn)一步加大外包的力度。但是，長(cháng)期這樣做的惡果是核心企業(yè)如果不能明確自己的核心競爭優(yōu)勢，而把它們也外包出去，最終將被架空。如果供應商的勢力過(guò)大，有時(shí)會(huì )象特洛伊木馬那樣，從內部奪取核心企業(yè)的市場(chǎng)。

　　Chrysler是個(gè)很好的例子：他們通過(guò)承諾與供應商建立長(cháng)期的關(guān)系，利用供應商的專(zhuān)長(cháng)合作開(kāi)發(fā)整套的分系統，并分享節約成本帶來(lái)的好處。這一戰略性改變取得了很大的成功，極大地減少了新車(chē)開(kāi)發(fā)和推向市場(chǎng)的總體時(shí)間和成本。Chrysler從破產(chǎn)的邊緣，舉成為美國汽車(chē)三巨頭中成本最低的公司。但是，Chrysler似乎降低了它對生產(chǎn)流程的相對重視程度，從而或多或少地損害了車(chē)輛的總體性能。

　　需要提醒的是，有些企業(yè)可能高估了戰略合作關(guān)系能帶來(lái)的好處而忽視了潛在的風(fēng)險，因此建議對傳統的供應關(guān)系與合作戰略進(jìn)行深入的對比研究。另外，研究表明，結成戰略合作關(guān)系后，其優(yōu)勢一般要等到三年以后才能顯現。因此，將供應鏈戰略合作關(guān)系當作企業(yè)的短期行為是不可取的。

　　5供應鏈戰略合作伙伴選擇方法及策略

　　5.1 選擇供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系的步驟

　　企業(yè)必須確定每個(gè)步驟開(kāi)始的時(shí)間，每一個(gè)步驟對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是動(dòng)態(tài)的(企業(yè)可以自選決定先后和開(kāi)始時(shí)間)，并且每一個(gè)步驟對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是改善業(yè)務(wù)的流程。

　　(1)環(huán)境分析

　　建立基于信任、合作開(kāi)放性交流的供應鏈戰略合作關(guān)系，必須首先分析其內外環(huán)境。對企業(yè)所處的內外環(huán)境的分析主要是確認建立供應鏈合作的必要性，同時(shí)分析現有供應商和潛在供應商的現狀，分析和總結企業(yè)存在的問(wèn)題。

　　企業(yè)的內在環(huán)境主要包括企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的管理方式、企業(yè)的組織構架，企業(yè)的技術(shù)特性、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況及企業(yè)的決策制度和程序等。

　　企業(yè)的外在環(huán)境主要包括政府的有關(guān)政策、傳統文化、技術(shù)的更新、經(jīng)濟的全球化、市場(chǎng)的開(kāi)放程度、產(chǎn)業(yè)競爭行為和競爭程度等。

　　(2)確立戰略合作伙伴的選擇目標

　　企業(yè)選擇戰略合作伙伴的目標必須要與企業(yè)整體的長(cháng)期目標，規劃及戰略相適應，要為企業(yè)提高核心能力和市場(chǎng)競爭力服務(wù)。不同的行業(yè)和企業(yè)對戰略合作伙伴的要求和選擇是不同的，所以應該根據企業(yè)自身情況，確立戰略合作伙伴的選擇目標。

　　(3)制定戰略合作伙伴評價(jià)標準

　　供應鏈戰略合作伙伴綜合評價(jià)的指標體系是企業(yè)對供應商進(jìn)行綜合評價(jià)的依據和標準，是反映供應商本身和環(huán)境所構成的復雜系統不同屬性的指標·按隸屬關(guān)系、層次結構有序組成的集合。根據系統性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、穩定可比性、靈活可操作性、擴展性、定性與定量相結合的原則，建立供應鏈戰略合作伙伴的綜合評價(jià)指標體系。

　　(4)成立評價(jià)小組

　　企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施戰略合作伙伴評價(jià)。組員以來(lái)自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應鏈合作關(guān)系密切的部門(mén)為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專(zhuān)業(yè)技能。評價(jià)小組必須同時(shí)得到核心制造商企業(yè)和備選企業(yè)最新領(lǐng)導層的支持。

　　(5)各選企業(yè)參與

　　一旦企業(yè)決定進(jìn)行戰略合作伙伴評價(jià)，評價(jià)小組必須與初步選定的備選企業(yè)取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關(guān)系.是否有獲得更高業(yè)績(jì)水平的愿望·企業(yè)應盡可能最早地讓備選企業(yè)參與到評價(jià)的設計過(guò)程中來(lái).然而，因為企業(yè)的力量與資源有限，企業(yè)只能與極少數，最關(guān)鍵的供應商建立戰略合作伙伴關(guān)系，所以參與的備選企業(yè)不能太多。

　　(6)選擇戰略合作伙伴

　　按照選擇標準，利用所得到的調研數據，再采用一定的工具和技術(shù)方法，對備選企業(yè)進(jìn)行排序，從中選擇最為適合的戰略合作伙伴。如果選擇成功，則可開(kāi)始實(shí)旌供應鏈合作關(guān)系，如果沒(méi)有合適供應商可選，則返回步驟2重新開(kāi)始評價(jià)選擇。

　　(7)實(shí)施供應鏈戰略合作關(guān)系

　　建立供應鏈戰略合作關(guān)系也是不可忽視的重要環(huán)節。企業(yè)的決策者應該根據企業(yè)的具體狀況和市場(chǎng)競爭態(tài)勢，選擇有效的供應鏈戰略合作關(guān)系。在建立供應鏈戰略合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)需求和市場(chǎng)競爭狀態(tài)將不斷變化�？梢愿鶕�實(shí)際情況改變合作關(guān)系或重新開(kāi)始合作伙伴的選擇.在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應給予舊的合作伙伴足夠的時(shí)間適應變化。

　　5.2 建立供應鏈戰略合作伙伴關(guān)系時(shí)需要注意的幾個(gè)問(wèn)題

　　作為一個(gè)由多個(gè)相互獨立的合作伙伴構成的供應鏈，其中伙伴關(guān)系管理是關(guān)系到供應鏈運作成功與否的關(guān)鍵因素之一。為此建立供應合作伙伴關(guān)系必須注意一下幾點(diǎn)：

　　(1) 相互信任;

　　(2) 信息共享：

　　(3) 權責明確;

　　(4) 解決合作伙伴之間問(wèn)題的方法和態(tài)度。

　　供應鏈合作伙伴關(guān)系的建立.合作各方都將受益，具體表現在良好的供應鏈合作伙伴關(guān)系可以減少供應鏈上的不確定因素、降低庫存水平、快速響應市場(chǎng)、增強信息共享度、保持戰略伙伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，企業(yè)可以集中精力發(fā)展自身的核心競爭力，最終創(chuàng )造更大的競爭優(yōu)勢。

　　5.3 供應鏈戰略合作伙伴選的方法

　　供應鏈戰略伙伴選擇的方法很多，但是傳統的方法主要是進(jìn)行定性分析，存在很多不足之處，新近出現的層次分析法和相關(guān)分析法，雖比傳統定性分析法要科學(xué)、準確，但由于指標的權重難以合理確定，也存在技術(shù)困難，實(shí)際應用也比較困難。

　　5.3.1 直觀(guān)判斷法

　　該種方法是根據征詢(xún)和調查所得的資料并結合決策人的分析判斷，對待選企業(yè)進(jìn)行選擇的一種方法。

　　5.3.2 招投標法

　　是首先由企業(yè)提出招標條件，符合條件的企業(yè)進(jìn)行投標，然后有招標企業(yè)決標，選擇出條件最好的候選者作為供應鏈的戰略伙伴。

　　5.3.3 成本比較法

　　采購成本比較法是當候選企業(yè)的質(zhì)量和交貨期都能滿(mǎn)足要求時(shí)，通過(guò)計算采購成本來(lái)選擇供應商的一種方法。

　　5.3.4 ABC成本法

　　是一種基于活動(dòng)的成本分析法，通過(guò)計算各個(gè)供應商采購活動(dòng)的總成本來(lái)選擇供應商。

　　5.3.5 層次分析法

　　是根據具有遞階結構的目標、子目標、約束條件、部門(mén)來(lái)評價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把與判斷矩陣的最大特征對應的特征向量的分量作為相應的系數，最后綜合給出個(gè)方案的權重。

　　5.5.6 線(xiàn)性權重模型

　　首先確定選擇是所依據的準則，給出一個(gè)準則確定一個(gè)合適的權重，進(jìn)行綜合處理得到一個(gè)總分，最后根據每個(gè)企業(yè)的得分進(jìn)行比較和選擇。

　　5.5.7 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )法

　　是指建立接近人類(lèi)思維模式的定性定量相結合的人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )模型，通過(guò)對給定的樣式模式的學(xué)習，獲取評價(jià)專(zhuān)家的知識、經(jīng)驗，以此對合作伙伴做出綜合評價(jià)。

　　第五章 制造型企業(yè)供應鏈合作伙伴選擇的案例分析

　　5.1 背景介紹

　　本文為了進(jìn)一步說(shuō)明如何進(jìn)行供應鏈合作伙伴的選擇，在此選用一家制造型企業(yè)—某電纜公司為案例分析。

　　由于公司是以電纜制造為主，所以無(wú)形中使得公司成為供應鏈上的核心企業(yè)，且公司是一個(gè)較大型的股份制公司，資金雄厚、人才眾多、公司領(lǐng)導的現代管理意識較強，所以該公司發(fā)展公司前景較好，潛在的合作伙伴很多。但是，在2002年以前公司與供應商的關(guān)系僅僅是建立在短期利益最大的基礎之上的，因此，公司在選擇合作伙伴這一過(guò)程中，采取的是比較簡(jiǎn)單的以定性為主的選擇方法，即通過(guò)主管判斷來(lái)決定與哪個(gè)供應商進(jìn)行合作。這樣做的結果是雖然降低了選擇合作伙伴的成本，但是交易成本和風(fēng)險比較高。因為雙方的信息不對稱(chēng)，而且公司沒(méi)有充分了解對方，很容易使委托代理問(wèn)題中的有害選擇和敗德問(wèn)題的危機最大化。

　　5.2 實(shí)際應用

　　總結以前的經(jīng)驗教訓后，公司從2002年開(kāi)始進(jìn)行改革，完善了辦公設備和條件，而且與北京某軟件公司合力開(kāi)發(fā)ERP軟件，初步實(shí)現了合作企業(yè)的信息共享，這為公司實(shí)施供應鏈合作伙伴關(guān)系奠定了基礎。然后公司重新調整合作伙伴的選擇程序，并制定出了適合本公司的選擇供應商的方法：采用招標法和層次分析法相結合的方法，選擇出自己的戰略合作伙伴，然后與其簽訂合同或協(xié)議。

　　5.2.1 公司采用招標法進(jìn)行初步的選擇

　　公司首先根據生產(chǎn)部門(mén)對原材料的要求制定出生產(chǎn)計劃，然后根據這個(gè)計劃提出了采購的條件及要求，并且通過(guò)報紙、網(wǎng)絡(luò )等方式像各供應商發(fā)布出原材料的需求信息，邀請了他們參加投標競選，然后公司從這些供應商之中挑選出四家在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、公司的財務(wù)狀況方面較優(yōu)的供應商。

　　5.2.2 用層次分析法為該公司挑選一家戰略合作伙伴

　　第一步：公司根據選擇的標準建立了一個(gè)層次分析模型，如圖3-1

　　圖3-1 公司的層次分析模型

　　第二步：根據層次分析模型，公司采購部門(mén)人員根據經(jīng)驗及采購原材料的要求確定了指標層中各指標的相對重要性的權數，構造了一個(gè)判斷矩陣，如表3-1

　　表3-1判斷矩陣

　　第三步：通過(guò)層次分析模型和判斷矩陣，公司人員選擇出最優(yōu)合作伙伴。具體的計算步驟如下：

　　(1)計算判斷矩陣的特征向量和特征值，得出：

　　W=[0.637 0.258 0.105]T λmax=3.308

　　對判斷矩陣的一致性進(jìn)行檢驗，即計算C.I.和C.R.：

　　C.I.=0.019 C.R.=1.033<0.1

　　說(shuō)明判斷矩陣的一致性是可以接受的。

　　(2)構造層次分析模型中方案層對指標層的判斷矩陣：

　　通過(guò)計算判斷矩陣得：W=[0.564 0.118 0.055 0.263]T λmax=4.117

　　C.I.=0.039 C.R.=0.044<0.1

　　通過(guò)計算判斷矩陣得：W=[0.293 0.084 0.053 0.571]T λmax=4.121

　　C.I.=0.041 C.R.=0.045<0.1

　　通過(guò)計算判斷矩陣得：W=[0.056 0.523 0.121 0.299]T λmax=4.068

　　C.I.=0.023 C.R.=0.026<0.1

　　因此，對指標層的判斷都通過(guò)了一致性檢驗。

　　(3)第三層相對于第一層得權重通過(guò)第二層相對于第一層和第三層相對于第二層得權重得組合而得到，計算結果如表3.2所示。

　　表3.2計算結果

　　由此得到總權重向量W=[0.441 0.152 0.061 0.346]T

　　計算層次總排序一致性指標、層次總排序隨機一致性指標為：

　　C.I.=0.037 R.I.=0.89 C.R.=0.041<0.1

　　由此可知道組合權向量通過(guò)了一致性檢驗。

　　(4)最后，公司采購人員通過(guò)層次分析法得出結論：公司在選擇戰略合作伙伴時(shí)可以選擇S1，并與之通過(guò)密切合作共同提高雙方的核心競爭力及效益，增強整條供應鏈的競爭力。

　　6 結論

　　供應鏈合作伙伴關(guān)系的建立是具有供應鏈管理特點(diǎn)的合作。降低交易成本，加大供應鏈的整體利潤是供應鏈發(fā)展合作伙伴關(guān)系的內在原因;經(jīng)濟全球化和市場(chǎng)的壓力是合作伙伴關(guān)系形成的外在原因。供應鏈合作伙伴關(guān)系能給供應鏈節點(diǎn)企業(yè)帶來(lái)巨大的潛力和效益。因此合作關(guān)系是順應自身和市場(chǎng)發(fā)展的需要應運而生的。供應鏈企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)是經(jīng)過(guò)了一個(gè)考慮多種因素的復雜過(guò)程。本文基于供應鏈的重要性，分析了供應鏈合作伙伴關(guān)系的理論選擇問(wèn)題，并通過(guò)了某案例從實(shí)踐的角度分析了如何選擇供應鏈合作伙伴的過(guò)程。

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