項目進(jìn)度管理論文[推薦]

　　從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家都不可避免地會(huì )接觸到論文吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們的科學(xué)研究能力。那么，怎么去寫(xiě)論文呢？下面是小編精心整理的項目進(jìn)度管理論文，歡迎大家分享。

項目進(jìn)度管理論文1

　　1工程項目進(jìn)度管理研究方法

　　調研國內外研究現狀表明，目前常用的項目進(jìn)度管理研究方法主要為關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)。

　　1.1關(guān)鍵路徑法

　　該方法指的是根據項目?jì)炔窟壿媽Σ煌�項目進(jìn)行連接起來(lái)的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當采取相應政策后，關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵的可以轉換。在變質(zhì)關(guān)鍵路徑的計劃中，計劃時(shí)間最長(cháng)、內容最多的路徑為關(guān)鍵路徑，決定了項目工期。當關(guān)鍵路徑出現滯后時(shí)，整個(gè)項目工期將受到影響。

　　1.2計劃評審法

　　該方法被認為是分析、評估工程進(jìn)度的手段，主要使用項目悲觀(guān)、樂(lè )觀(guān)以及最可能的完成時(shí)間三種類(lèi)型進(jìn)行項目任務(wù)時(shí)間估算。項目?jì)炔炕顒?dòng)進(jìn)度和相互的邏輯關(guān)系可用網(wǎng)絡(luò )圖表示，并計算出工期，從而確定關(guān)鍵活動(dòng)和路徑，對網(wǎng)絡(luò )圖進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現縮短工期。

　　1.3關(guān)鍵鏈計劃步驟

　�。�1）按照項目實(shí)際情況，估算時(shí)間編制初始進(jìn)度。（2）從最后工序開(kāi)始，逐一檢查，防止同一資源被多任務(wù)占有。（3）消除資源約束后，識別關(guān)鍵路徑（即最長(cháng)路徑）。（4）對項目緩沖進(jìn)行計算，確認關(guān)鍵鏈是否余量存在太多，將關(guān)鍵鏈上一半長(cháng)度移除安全時(shí)間進(jìn)行計算；將關(guān)鍵鏈緩沖時(shí)間進(jìn)行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關(guān)鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發(fā)生資源約束進(jìn)行解除。（6）開(kāi)展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進(jìn)行工作，包括所有處于關(guān)鍵鏈的'資源。

　　2某石化項目進(jìn)度管理問(wèn)題及改進(jìn)方法

　　2.1存在問(wèn)題

　　總結分析可知，該項目進(jìn)度管理主要存在以下問(wèn)題：（1）工程項目的管理模式復雜、冗長(cháng)，不同部門(mén)互扯問(wèn)題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動(dòng)分解存在問(wèn)題，使的部門(mén)、人員的職責均不明確。（4）過(guò)于樂(lè )觀(guān)的估計項目工期，實(shí)際則造成拖延。（5）不同活動(dòng)間存在資源沖突，不利于項目開(kāi)展。（6）帕金森定律現象、“學(xué)生綜合癥”出現在項目管理人員中，使的施工時(shí)間拖延。

　　2.2改進(jìn)方案

　　針對以上進(jìn)度管理中的問(wèn)題以及項目實(shí)際情況，可采取以下方法進(jìn)行優(yōu)化：（1）以業(yè)主管理模式為指導，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質(zhì)量，降低分析不足導致的風(fēng)險，夯實(shí)項目基礎；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進(jìn)行更準確把握和控制，對項目成員進(jìn)行責任、權力明確劃分；（4）項目活動(dòng)工期采用三點(diǎn)法，減少由于項目活動(dòng)估算長(cháng)導致的時(shí)間浪費；（5）將關(guān)鍵鏈法應用到該項目項目管理中，通過(guò)緩沖區的設置，進(jìn)一步減小資源約束風(fēng)險。

　　3項目進(jìn)度解決方案實(shí)踐應用

　　3.1石化項目概況

　　該石化項目為石化場(chǎng)行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業(yè)展示廳、會(huì )客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開(kāi)始為辦公專(zhuān)用房。

　　3.2工程項目進(jìn)度計劃及關(guān)鍵鏈確定

　　將工程項目進(jìn)行分解，根據不同工序活動(dòng)、工期期望等確定初始工程項目進(jìn)度計劃，然后通過(guò)軟件制作甘特圖，確定出關(guān)鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業(yè)—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。

　　3.3項目緩沖區的設置

　　為了保證關(guān)鍵鏈項目活動(dòng)不會(huì )對工期進(jìn)度造成影響，因此，有必要設置項目緩沖區，此外，還應當對非關(guān)鍵鏈的活動(dòng)對工期可能造成的影響進(jìn)行分析。因此，在非關(guān)鍵鏈活動(dòng)3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動(dòng)的最悲觀(guān)工期和可能工期差值設置為安全時(shí)間，進(jìn)而得到安全活動(dòng)工期。根據安全活動(dòng)時(shí)間的一半確定出緩沖安全時(shí)間為156天。

　　3.4項目進(jìn)度計劃的確定

　　基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進(jìn)度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著(zhù)提高了項目完成的可能性，減小了進(jìn)度風(fēng)險，也符合了業(yè)主對進(jìn)度的要求。

項目進(jìn)度管理論文2

　　摘要：從一個(gè)從業(yè)者的角度出發(fā)，就現階段我國的工程項目管理者，對于設計階段以及該階段的進(jìn)度控制并沒(méi)有一個(gè)清晰的認知。多數工程項目單位沒(méi)有一套適合于自己的項目管理程序，很多都是在模仿階段，并沒(méi)有真正了解什么是項目管理。所以管理者對設計階段并沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析和理解。本文是針對設計階段的特點(diǎn)，運用項目管理學(xué)的知識，對影響設計階段進(jìn)度控制的因素進(jìn)行深入分析，力求為設計階段進(jìn)度控制的順利進(jìn)行提供一些切實(shí)可行的方法。

　　關(guān)鍵詞：設計階段;項目管理;分析;方法

　　一、設備制造企業(yè)設計階段項目管理的特點(diǎn)

　　據了解，就目前以設備制造為主的中小型企業(yè)內部存在著(zhù)一些特有的問(wèn)題，比如組織結構過(guò)于簡(jiǎn)單、管理不善等問(wèn)題。企業(yè)的產(chǎn)品主要是非標設備，經(jīng)常由于管理問(wèn)題，往往在安裝調試階段就會(huì )暴露出一些大大小小的問(wèn)題，有些問(wèn)題在設計階段就埋下了隱患，比如是因為和客戶(hù)溝通不當，沒(méi)有完全理解客戶(hù)的意圖；更讓人不解的是有些問(wèn)題明明是之前就發(fā)生過(guò)的，這些問(wèn)題本可以在設計階段得到解決的，但由于部門(mén)之間缺乏溝通和管理不當導致問(wèn)題遲遲不能得到解決。因此，在企業(yè)運行中，進(jìn)行合理的項目管理十分重要。項目管理是管理學(xué)的一門(mén)分支，它主要是指企業(yè)在項目當中通過(guò)一定的專(zhuān)業(yè)知識、技能、方法等，使項目能夠實(shí)現所需的目的而不超過(guò)資源限定的條件。從這個(gè)意義上說(shuō)，項目管理是一種整體的監查和把控，使企業(yè)最終順利完成目標任務(wù)。其特點(diǎn)主要有明確的目的性、獨特性、創(chuàng )新性等，在設備制造行業(yè)中運用得十分普遍。項目管理的目的性體現在其開(kāi)展最終要實(shí)現的目的'是所針對的項目目標的滿(mǎn)足，其獨特性則體現在不同于其它企業(yè)的生產(chǎn)運營(yíng)管理。而項目管理的創(chuàng )新性體現在企業(yè)在進(jìn)行項目管理的過(guò)程中通常沒(méi)有固定的模式和方法，需要在實(shí)際情況中進(jìn)行一定的創(chuàng )新。在中小型設備制造企業(yè)中，通常以原有企業(yè)管理模式與項目管理結合的方式，確立項目管理機構以及對應的制度以進(jìn)行項目管理。

　　二、設備制造企業(yè)設計階段項目管理主要內容

　　設計階段作為整個(gè)工程項目的基礎，這一階段的進(jìn)度與質(zhì)量控制對整個(gè)工程項目的進(jìn)度有著(zhù)至關(guān)重要的影響。而有些企業(yè)由于受傳統的管理思想與行為的影響，許多工程項目管理人員對于設計階段的進(jìn)度管理盲目而隨意，對于工程設計階段進(jìn)度控制的研究工作重視不足，工程設計階段的項目進(jìn)度影響因素的分析與控制研究較少.因此，加強工程設計階段的進(jìn)度影響因素分析與控制研究就顯得非常重要了。設備制造企業(yè)設計階段在項目管理上通常包括3個(gè)內容：工程設計項目管理，項目技術(shù)管理，項目時(shí)間管理。

　　1.工程設計項目管理：工程項目設計階段是整個(gè)項目中的非常重要的一個(gè)環(huán)節，它是在前期策劃和設計準備階段的基礎上，通過(guò)技術(shù)文件將項目定義和策劃的主要內容予以具體化和明確化，并是下階段施工的具體指導性依據。設計階段項目管理的核心并不是對設計單位工作進(jìn)行監督。而是通過(guò)建立一套溝通、交流與協(xié)作的系統化管理制度，幫助客戶(hù)和設備制造企業(yè)解決設計階段中遇到的問(wèn)題、幫主設備企業(yè)內部部門(mén)之間的溝通和協(xié)作問(wèn)題，為實(shí)現工程項目圓滿(mǎn)的完成打好堅實(shí)的基礎。工程項目設計是整個(gè)項目中的一個(gè)重要階段，是工程項目進(jìn)行整體規劃和具體實(shí)施意圖的重要過(guò)程，是科學(xué)技術(shù)轉化為生產(chǎn)力的紐帶，是處理技術(shù)與經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節，是確定與控制工程造價(jià)的重點(diǎn)階段。工程設計是否滿(mǎn)足技術(shù)文件，是否經(jīng)濟與合理，對工程項目造價(jià)的確定與控制具有十分重要的意義。設計階段的項目管理的信息管理制度，不僅與設備制造企業(yè)和客戶(hù)有關(guān)，它還與設計階段中有關(guān)的主要單位均有很大的關(guān)聯(lián)，如施工單位、監理單位等。信息管理制度的建立，對于各方的信息傳遞進(jìn)行了必要的規定，不僅便于工程的順利進(jìn)行，還能督促各方對建設項目實(shí)施過(guò)程中信息的分類(lèi)、整理、收集、傳遞進(jìn)行規范化和科學(xué)化。

　　2.項目技術(shù)管理：技術(shù)管理在項目管理當中是一項基礎工作，以技術(shù)文件的編輯整理、處理相關(guān)技術(shù)問(wèn)題等為主。在設備的制造過(guò)程中，涉及的技術(shù)信息比較多，涉及的技術(shù)種類(lèi)也較為復雜，需要多個(gè)部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員協(xié)同合作。在技術(shù)管理方面，部門(mén)之間應當明確自身責任，做好技術(shù)交接工作，以便更好地進(jìn)行管理。通常技術(shù)管理需要涉及兩個(gè)方面：其一，對技術(shù)文件進(jìn)行編輯整理。首先由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和工藝進(jìn)行統一的整理，進(jìn)行編輯，羅列設備生產(chǎn)當中的數據、計劃、評定標準等，制成清單提交給設計研發(fā)部門(mén)審核，經(jīng)過(guò)企業(yè)主管領(lǐng)導的批準后進(jìn)入生產(chǎn)階段。首先對于設備來(lái)說(shuō)，相對成熟的技術(shù)文件的編輯不允許隨意修改，避免發(fā)生不必要的問(wèn)題或事故。其二，在生產(chǎn)制造過(guò)程當中相關(guān)技術(shù)問(wèn)題的處理。由技術(shù)研發(fā)部門(mén)安排專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，對生產(chǎn)制造過(guò)程進(jìn)行跟蹤、管理，及時(shí)糾正相應的技術(shù)問(wèn)題。設備制造有時(shí)會(huì )出現一些因為圖紙不清晰，設備要求不明確，材料不易采購等情況，需要相關(guān)的技術(shù)人員及時(shí)對技術(shù)文件進(jìn)行修改或者與客戶(hù)聯(lián)系協(xié)商具體技術(shù)問(wèn)題，從而保證設備生產(chǎn)的順利進(jìn)行。技術(shù)管理在中小型企業(yè)中經(jīng)常會(huì )因為技術(shù)水平不足而導致工作進(jìn)展不順，這需要企業(yè)首先加強技術(shù)審核，嚴格審查技術(shù)文件，然后提高技術(shù)人員水平，加大培訓力度，加強各部門(mén)技術(shù)人員的交流，加強車(chē)間員工與技術(shù)人員的交流，對生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，便于生產(chǎn)制造過(guò)程當中能夠及時(shí)對發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行反饋，防止產(chǎn)品在技術(shù)上出現更大的問(wèn)題，有利于技術(shù)人員對技術(shù)進(jìn)行修正。

　　3.項目時(shí)間管理：項目時(shí)間管理又叫工期管理或者進(jìn)度管理，是指在項目的進(jìn)度過(guò)程中，為了確保項目在規定的時(shí)間內實(shí)現項目的目標，對項目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排進(jìn)行的管理過(guò)程。項目計劃是項目管理工作的中心內容。根據不同的目的和不同的時(shí)間進(jìn)展，可以有不同類(lèi)型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實(shí)施計劃、項目進(jìn)展計劃。每一種項目計劃都是為完成一個(gè)項目管理工作而安排的具體內容。一個(gè)成功的項目管理是在有組織的人員和團體的基礎上展開(kāi)的，涉及到制訂要完成的目標和工作，以及為保證工作得以實(shí)施而提供領(lǐng)導支持和指導。項目的全局目標需要用更加簡(jiǎn)短的期間目標明確表明，并且通過(guò)精心策劃的計劃、進(jìn)度和預算等來(lái)完成。然后實(shí)施控制以確保計劃和進(jìn)度按照預期付諸實(shí)施。

　　三、結語(yǔ)

　　在國內工業(yè)化不斷發(fā)展的情況下，設備制造企業(yè)的市場(chǎng)也變得更加廣闊，但同時(shí)設備制造企業(yè)之間的競爭也變的更加激烈了。所以對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品是獲得競爭力的有力手段，進(jìn)行完善的項目管理可以幫助企業(yè)達成目標。隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，中小型設備制造企業(yè)更應該提升自身管理水平，才能在市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。

　　參考文獻：

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項目進(jìn)度管理論文3

　　【摘 要】

　　工程項目進(jìn)度計劃管理是項目管理的龍頭，同時(shí)也是項目管理工作的基礎和根本出發(fā)點(diǎn)，在項目管理中扮演著(zhù)非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實(shí)現合同要求的進(jìn)度目標和經(jīng)濟效益。

　　【關(guān)鍵詞】

　　進(jìn)度計劃管理；工作分解結構（WBS）；控制

　　1 進(jìn)度計劃在項目中的作用及目標

　　工程項目進(jìn)度計劃管理在項目管理中扮演著(zhù)非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實(shí)現合同要求的進(jìn)度目標和經(jīng)濟效益，最終目標是項目承包商通過(guò)對工程項目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時(shí)完成項目并實(shí)現項目的經(jīng)濟效益。

　　2 進(jìn)度計劃的編制

　　2.1 明確合同范圍

　　在項目進(jìn)度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業(yè)主的工作界面以及合同中的關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)，同時(shí)也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關(guān)制約因素，從而為進(jìn)度計劃的編制提供必要的依據。

　　2.2 項目工作分解結構（WBS）

　　工作分解結構（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構及相應的WBS編碼。

　　2.3 項目進(jìn)度計劃分級編制

　　項目進(jìn)度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。

　　2.3.1 一級進(jìn)度計劃（里程碑計劃）

　　一級進(jìn)度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個(gè)項目的開(kāi)始日期、結束日期、設計、采購、施工和試車(chē)各階段的開(kāi)始、結束日期及項目實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)。作為項目的總體進(jìn)度目標，里程碑計劃是項目實(shí)施過(guò)程中的綱領(lǐng)性計劃，不能隨意進(jìn)行調整，通常情況里程碑計劃也會(huì )通過(guò)EXCEL圖表的方式表達，內容尤其注意設計工作的開(kāi)始、第一批材料MTO的發(fā)布、長(cháng)周期設備、材料的采購、施工的開(kāi)始、大型機具的進(jìn)場(chǎng)、大型設備的吊裝、機械竣工的完成時(shí)間等。

　　2.3.2 二級進(jìn)度計劃（總體實(shí)施計劃，通常會(huì )以時(shí)標網(wǎng)絡(luò )圖的形式展現）

　　根據項目里程碑計劃及工作分解結構（WBS）中分層體系進(jìn)行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎上進(jìn)一步的細化，進(jìn)行對項目總體實(shí)施計劃的編制。

　　2.3.3 三級進(jìn)度計劃（項目的基準計劃文件/工作包計劃）

　　三級進(jìn)度計劃是在二級進(jìn)度計劃基礎上，結合項目特點(diǎn)、工藝流程，將設計、采購、施工階段工作內容進(jìn)一步細化并找出各階段間彼此存在的邏輯關(guān)系進(jìn)行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進(jìn)度計劃在編制過(guò)程中尤其注意必須要體現設計、采購、施工等階段各專(zhuān)業(yè)間的合理交叉和相互協(xié)調，以保證項目專(zhuān)業(yè)間協(xié)調的系統性及控制過(guò)程中的目標明確性，三級計劃將作為項目的目標計劃文件。以實(shí)際過(guò)程中計劃編制說(shuō)明，設計階段三級計劃必須編制到各專(zhuān)業(yè)下子目錄（圖紙類(lèi)型）級，例如電氣專(zhuān)業(yè)的電氣原理圖、電氣系統圖；采購三級計劃則是按照物資類(lèi)別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設備的具體的采購周期；建造則編制到最細作業(yè)工序的上一級，例如XXX設備（位號/名稱(chēng)）的安裝周期。

　　2.3.4 四級進(jìn)度計劃（作業(yè)計劃）

　　四級進(jìn)度計劃是在三級計劃基礎上，考慮人、材、機及其它資源等因素而編制的設計、采購、施工、試車(chē)各階段的比較詳細的作業(yè)級計劃（由工作包分解到各個(gè)作業(yè)項），編制過(guò)程需要充分考慮各階段作業(yè)層間的邏輯關(guān)系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細，設計需編制到每張圖紙的設計、校核及審核；采購則需要編制每臺設備及每批次材料的請購單的接收、詢(xún)價(jià)、評標定標、合同簽訂、P.O發(fā)布、制造周期、發(fā)運、清關(guān)及到場(chǎng)；建造則是排出諸如設備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進(jìn)度計劃在項目實(shí)施中可以根據資源投入、外部環(huán)境等影響因素的變化進(jìn)行相應的調整，但前提是必須要在滿(mǎn)足項目三級進(jìn)度計劃不受影響尤其是不能影響到關(guān)鍵路徑作業(yè)的時(shí)間要求的前提下進(jìn)行調整，四級計劃同時(shí)也是作為班組任務(wù)分工的主要的計劃指導與執行性的`文件。

　　2.3.5 專(zhuān)題計劃

　　項目實(shí)施過(guò)程中根據項目的重點(diǎn)、難點(diǎn)項目（例如大型機組的安裝計劃）可以進(jìn)行專(zhuān)題計劃的編制，跟蹤檢測過(guò)程中也可以進(jìn)行對專(zhuān)項計劃的專(zhuān)項跟蹤及匯報。

　　例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關(guān)于電站的發(fā)電機組及蒸汽輪機的安裝由于是大型設備機組，設備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內容專(zhuān)門(mén)編制專(zhuān)題計劃進(jìn)行專(zhuān)項跟蹤，從對機組基礎的驗收、發(fā)電機主體安裝、聯(lián)軸節的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關(guān)系進(jìn)行細致的編排，以便后續比較細致的跟蹤。

　　3 專(zhuān)業(yè)軟件及表示方法

　　目前項目計劃編制軟件在國內較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時(shí)也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會(huì )應用P3或P6軟件，表達方法通常是橫道圖和網(wǎng)絡(luò )圖。

　　4 計劃跟蹤及糾偏

　　4.1 進(jìn)度跟蹤及檢測

　　項目進(jìn)度檢測是按項目工作分解結構（WBS）逐級進(jìn)行檢測，進(jìn)度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進(jìn)度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過(guò)檢測最低級作業(yè)的計劃執行情況達到逐層匯總進(jìn)而展示每層每級計劃的完成情況。進(jìn)度檢測是對項目動(dòng)態(tài)控制的過(guò)程，是項目進(jìn)度管理和控制的核心工作，具體內容如下：

　　1）項目進(jìn)度檢測采用“贏(yíng)得值”原理，根據WBS結構分解的測量權重進(jìn)行對實(shí)物工作量狀態(tài)的量化檢測。

　　2）在項目目標計劃批準后按照WBS分解結構建立項目的權重檢測表并繪制項目S曲線(xiàn)（部分項目也要求繪制香蕉曲線(xiàn)）。

　　3）項目實(shí)施過(guò)程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統計的日期）統計設計、采購、施工、調試各階段的當月完成值及累計完成值（進(jìn)度統計的時(shí)間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關(guān)數據填入項目進(jìn)度檢測表，根據權重匯總計算形成項目的實(shí)際進(jìn)度曲線(xiàn)，從而形成與計劃進(jìn)度曲線(xiàn)的對比，以評估和檢測進(jìn)度計劃的執行效果。

　　4.2 偏差分析與糾偏

　　當項目計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度發(fā)生偏差時(shí)，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續工作的影響進(jìn)行分析，切實(shí)找出問(wèn)題的源頭所在，從根本上解決問(wèn)題，從而為后續專(zhuān)業(yè)的進(jìn)度起到具體的推動(dòng)作用，以便能夠準確的采取相關(guān)的措施和方法彌補落后的工期。

　　5 進(jìn)度報告文件

　　為準確、及時(shí)地反映項目的實(shí)際情況，提高各方對項目運行具體情況的綜合了解，需編制和發(fā)布相關(guān)的提高工程項目管理的科學(xué)化、規范化，結合項目的實(shí)際情況，制定項目周、月進(jìn)度報告制度，必要時(shí)可以進(jìn)行對日報告的編制及匯報，同時(shí)針對項目特殊問(wèn)題（如專(zhuān)題計劃）可進(jìn)行專(zhuān)題報告的匯報。

　　5.1 報告發(fā)布日期

　　1）月度報告每月25日出版發(fā)布；

　　2）周進(jìn)度報告提交時(shí)間一般為每周的星期五；

　　3）進(jìn)度報告的正式發(fā)布方式以書(shū)面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準責任人的簽字及蓋章。

　　5.2 項目周/月度報告內容

　　1）本期項目進(jìn)度執行情況文字描述（包括質(zhì)量、安全）；

　　2）項目總體進(jìn)度曲線(xiàn)及各階段進(jìn)度曲線(xiàn)；

　　3）本期人力、機具、材料投入報告；

　　4）實(shí)際進(jìn)展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關(guān)糾偏措施；

　　5）下期項目詳細的進(jìn)度計劃安排；

　　6）下期人力、機具、材料投入計劃；

　　7）需要業(yè)主及相關(guān)方協(xié)調解決的問(wèn)題；

　　8）下期項目進(jìn)度計劃預測情況（月報告）。

項目進(jìn)度管理論文4

　　摘要:本文根據筆者以往工作經(jīng)驗，對土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式進(jìn)行總結，并從工程策劃階段的質(zhì)量管理、制定質(zhì)量管理制度、做好施工監理監督工作、做好施工現場(chǎng)管理工作四方面，論述了土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法。

　　關(guān)鍵詞:土木工程;施工進(jìn)度;質(zhì)量管理

　　土木工程項目管理工作主要是針對具體的管理活動(dòng)而開(kāi)展，具有很強的系統性特征。近年來(lái)，隨著(zhù)建筑項目的逐漸增多，對項目管理要求也越來(lái)越嚴格。為了從工程管理目標角度實(shí)現過(guò)程項目的規范和高效，需要從施工進(jìn)度、施工質(zhì)量角度對資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，降低項目工程施工與計劃之間的差距，最終實(shí)現工程項目施工效率的全面提升。

　　1土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式

　　1.1設置專(zhuān)門(mén)的監督人員及工程參與人員

　　項目進(jìn)度管理涉及到的工作量極大，同時(shí)還要加強與不同部門(mén)之間的聯(lián)系，確保各個(gè)工序之間的高效配合。為了將項目進(jìn)度管理目標實(shí)現，企業(yè)需要對協(xié)調人員進(jìn)行合理調配，并做好各個(gè)工種和部門(mén)之間的有效溝通，只有這樣，才能確保信息在不同的功能之間實(shí)現配合及協(xié)作，這也是信息協(xié)作和決策工作的核心所在。其次，站在項目建設之外的資源利用角度來(lái)說(shuō)，需要利用有效的溝通方式，做好相應的準備工作。之后，企業(yè)可以利用人資管理，確保每一個(gè)工作人員都能發(fā)揮出更大的作用和價(jià)值，積極參與到項目管理之中，促使工程建設與前期工程計劃要求相符。最后，舉辦工程進(jìn)展協(xié)商交流會(huì )議，此時(shí)工作人員需要將自身工作情況進(jìn)行匯報與交流，與工程整體進(jìn)度相結合，提升工作的協(xié)調性。

　　1.2建立完善的風(fēng)險防控機制

　　從上面的分析中可以看出，土木工程項目施工進(jìn)度管理需要投入很多人力和物力，還容易受到很多外界因素的影響。為了將相關(guān)風(fēng)險控制在合理范圍之內，相關(guān)管理人員需要花費更多的精力。站在土木工程建設角度來(lái)說(shuō)，項目管理人員需要建立起完善的風(fēng)險防范機制，避免不確定因素對整個(gè)工程進(jìn)度產(chǎn)生影響，進(jìn)而確保整個(gè)工程的全面落實(shí)，之后，與土木工程建設工作要求相結合，以工作時(shí)長(cháng)為主，對各項風(fēng)險防范體系進(jìn)行完善，這其中主要涉及到的工作內容有風(fēng)險識別、控制等。其次，需要注意的是，不同部門(mén)和不同工作環(huán)節之間存在很強的聯(lián)系性，這也是該項風(fēng)險防范工作的主要特點(diǎn)。最后，需要各個(gè)部門(mén)工作人員有效參與其中，確保各個(gè)部門(mén)能夠對風(fēng)險進(jìn)行有效的識別和管理，按照風(fēng)險指數的高低，制定出針對性較強的管理措施。

　　1.3注重現場(chǎng)工作人員的職業(yè)道德規范

　　施工現場(chǎng)中的各項工作開(kāi)展均需要人來(lái)進(jìn)行，如果管理人員的工作能力較強，能夠將一些問(wèn)題主動(dòng)挖掘出來(lái)，并進(jìn)行事前控制。該項控制工作的開(kāi)展主要體現在以下兩方面之中:第一，前期的施工計劃制定;第二，開(kāi)工前的各項檢查與跟蹤。在施工計劃制定上，企業(yè)需要確保項目施工管理工作人員和技術(shù)人員樹(shù)立起良好的職業(yè)道德，為施工質(zhì)量和施工效率提供保障與基礎，并對工作理念進(jìn)行重新制定，營(yíng)造出更好的管理環(huán)境。另外，所有項目進(jìn)度管理屬于一個(gè)有機整體，相關(guān)工作人員一定要保持良好的職業(yè)道德，敢于承擔屬于自己的責任和義務(wù)，從整體角度著(zhù)手，對項目施工進(jìn)度進(jìn)行控制，真正實(shí)現經(jīng)濟與效益的和諧統一，為工程項目的后續建設和企業(yè)發(fā)展做出貢獻［1］。

　　1.4制定出完善的項目進(jìn)度計劃

　　項目進(jìn)度計劃是確保整個(gè)項目工程運行的基礎所在，一個(gè)完善的項目進(jìn)度計劃可以確保相關(guān)資源的有效利用和配置，實(shí)現整個(gè)項目的順利運作。其中，項目施工方需要做好進(jìn)度控制工作，提升工程計劃的科學(xué)性，還要注重不同項目環(huán)境之間的有效管理和協(xié)調，尤其是在項目工程任務(wù)落實(shí)過(guò)程中，需要對責任人和項目完成時(shí)間明確出來(lái)，突出工作職責，不斷提升工程監管質(zhì)量和水平，最終實(shí)現工程管理目標及管理質(zhì)量。從這里也可以看出，項目進(jìn)度計劃的制定與整個(gè)工程項目施工進(jìn)度管理息息相關(guān)。

　　2土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法

　　2.1工程策劃階段的質(zhì)量管理

　　在整個(gè)土木工程項目施工過(guò)程中，策劃階段具有重要地位，需要圍繞著(zhù)設計人員開(kāi)展，并對工程項目進(jìn)行全方位分析，如地質(zhì)條件、氣候因素等等，并從科學(xué)性和合理性角度出發(fā)，對基本現狀進(jìn)行全方位滿(mǎn)足。另外，在整個(gè)策劃工作開(kāi)展過(guò)程中，需要將設計人員的思維融入其中，做好溝通和交流工作。前期的設計目標可以在圖紙上展示出來(lái)，確保尺寸和材料方案與基本規范要求相符，只有這樣，才能確保整個(gè)設計工作的完善性，為以后施工工作的開(kāi)展創(chuàng )造良好條件。

　　2.2制定質(zhì)量管理制度

　　站在屬性分析角度來(lái)說(shuō)，只有加強對工程的控制，才能避免各種問(wèn)題的出現。首先，制定出完善的質(zhì)量管理制度，讓施工人員和管理人員能夠清晰的認識到施工質(zhì)量管理的重要性，制定出有效的質(zhì)量管理方針，并嚴格按照實(shí)際要求開(kāi)展質(zhì)量管理工作，進(jìn)而將規范性作用發(fā)揮出來(lái)。另外，一旦在管理過(guò)程中發(fā)現違規操作等問(wèn)題，應該在第一時(shí)間內進(jìn)行整改，并懲罰相關(guān)工作人員，避免整體施工質(zhì)量受到影響。其次，做好施工材料的質(zhì)量把控工作，避免一些質(zhì)量不合格的材料進(jìn)入到土木工程施工現場(chǎng)。為此，相關(guān)企業(yè)可以設立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的材料管理小組，對施工材料進(jìn)行全面監督。另外，在供應商的選擇上，企業(yè)也要做出合理判斷，可以在選購過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量檢測，最終選擇與信譽(yù)度較高的生產(chǎn)廠(chǎng)家合作［2］。

　　2.3做好施工監理監督工作

　　想要進(jìn)一步提升土木工程項目的施工質(zhì)量，不僅需要對監理部門(mén)的施工報告進(jìn)行聽(tīng)取，還需要對監理責任進(jìn)行有效落實(shí)，進(jìn)而提升施工工藝設計的合理性，并實(shí)現各種不良操作的有效糾正。另外，在具體工程建設過(guò)程中，還應該根據工程具體的實(shí)際情況，對工作人員進(jìn)行崗前培訓，以及施工設備的.監督和檢驗工作，確保其與施工工藝要求相符。在施工人員上崗之前，企業(yè)可以對施工人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)考核，在考核通過(guò)之后才能投入到施工項目建設之中。如果整個(gè)工程建設的環(huán)境比較特殊，企業(yè)還可以邀請一些社會(huì )上有相關(guān)經(jīng)驗的專(zhuān)家，為施工人員遇到的困難與問(wèn)題進(jìn)行答疑解惑，最終實(shí)現施工效果和施工質(zhì)量的全面提升。

　　2.4做好施工現場(chǎng)管理工作

　　從某種角度來(lái)說(shuō)，只有確保施工現場(chǎng)的管理效果，才能將施工效率進(jìn)一步提升，為了將這一要求滿(mǎn)足，施工單位需要對施工人員的環(huán)境保護意識進(jìn)行積極培養，并加強日常工作中的員工培訓和教育工作，為其施工水平的提升創(chuàng )造良好條件。因此，在整個(gè)施工過(guò)程中，人們不僅可以將環(huán)境的破壞率降到最低，還能將文明施工的特點(diǎn)展示出來(lái)，為整個(gè)土木工程施工營(yíng)造出一個(gè)良好的施工環(huán)境。通過(guò)各項施工質(zhì)量管理對策的實(shí)施，施工現場(chǎng)混亂現象得到了有效避免，施工人員素質(zhì)也得到了根本性提升。在各項施工工作結束之后，監理單位還要做好抽樣檢查工作，確保施工質(zhì)量與工程要求相符［3］。

　　3總結

　　綜上所述，工程質(zhì)量是土木工程施工的核心所在，同時(shí)也是施工品牌建設的重要環(huán)節。在具體施工工作開(kāi)展過(guò)程中，應該將具體的施工細節突顯出來(lái)，做到項目施工責任的有效明確，提升管理人員的管理意識，避免更多風(fēng)險因素出現。另外，還要從實(shí)際管理角度出發(fā)，提升施工進(jìn)度和質(zhì)量控制在管理工作中的地位。

　　參考文獻

　�。�1］頓晴晴．提高建筑工程管理及施工質(zhì)量控制的有效策略［J］．中華建設，20xx(08):62－63．

　�。�2］王俊艷．公路工程施工管理中存在的問(wèn)題及完善措施［J］．交通世界，20xx(24):158－159．

　�。�3］張慶云．市政給排水施工質(zhì)量管理中常見(jiàn)問(wèn)題與技術(shù)要點(diǎn)分析［J］．化工管理，20xx(24):

項目進(jìn)度管理論文5

　　摘要：在電力工程項目施工的過(guò)程中，進(jìn)度計劃管理是推動(dòng)項目預期竣工的關(guān)鍵內容；本文主要以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為視角，通過(guò)對其特點(diǎn)及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略，提升進(jìn)度計劃管理水平。

　　關(guān)鍵詞：海外工程；電力工程；項目管理；進(jìn)度計劃

　　進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開(kāi)展過(guò)程中的重要內容，通過(guò)合理有效的工程項目進(jìn)度計劃管理，才能有序可控的推動(dòng)海外電力工程項目順利完工。在海外電力工程項目施工的過(guò)程中，項目進(jìn)度計劃管理不僅能夠提升工程施工效率，提高項目合同收益，提升國際競爭力，同時(shí)也是減免工期違約罰款的重要手段。

　　一、進(jìn)度計劃概念

　　進(jìn)度計劃主要是指電力工程項目在施工的過(guò)程中對項目設計、采購、制造、運輸、土建、安裝、調試、運行維護等所有環(huán)節進(jìn)行了明確的具體時(shí)間量化約定，對電力項目施工的主要內容、工作程序、工作時(shí)間進(jìn)行科學(xué)、細致、合理的編排，以此來(lái)保障電力工程項目的順利實(shí)施。

　　二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)

　　海外電力工程項目建設進(jìn)度計劃的基本特點(diǎn)主要展現為三大方面：

　　1、全面性。電力工程項目進(jìn)度計劃內容需要包含項目施工過(guò)程中的一切具體事項，從而作為依據對工作進(jìn)行更加詳細具體的分析。

　　2、復雜性。海外電力工程項目進(jìn)度與國內項目相比具有復雜性的特點(diǎn)，主要表現為地域復雜、社會(huì )人文情況復雜、國際形勢與安全形勢復雜、項目背景復雜等等。3.嚴肅性。進(jìn)度計劃必須具有嚴肅性，否則可能會(huì )成為一紙空文。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過(guò)嚴肅的審批之后形成目標計劃，根據目標計劃對實(shí)際執行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤并嚴格考核。只有嚴格的按照進(jìn)度計劃執行，才能夠實(shí)現對進(jìn)度偏差進(jìn)行不斷的控制。

　　三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析

　　海外工程本身具體陌生性、復雜性、特殊性、多變性等不可預見(jiàn)性特點(diǎn)，因此海外項目進(jìn)度控制也會(huì )格外困難。在海外電力工程項目施工過(guò)程中，因當地的社會(huì )人文氣候等等外部條件對我們都比較陌生，所以我們進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)時(shí)要非常小心，同時(shí)方方面面的條件都要有所考慮，方可運籌帷幄。這里筆者列舉了以下幾個(gè)方面的主要影響因素，供大家參考：

　　1、合同因素。合同是工程項目執行的根本、圣經(jīng)。所以在簽訂之前對合同進(jìn)行深入研究特別重要，要事先了解并判斷合同執行中可能存在的風(fēng)險。在合同執行過(guò)程中，對合同執行條件與內容的變更，也是影響項目順利執行的重要因素，比如業(yè)主的預付款、進(jìn)度款是否按時(shí)足額支付，設計或技術(shù)方案是否發(fā)生重大變更，對合同執行影響都是重大的。

　　2、技術(shù)與設計審批。各國的技術(shù)水平不一樣，設計標準也不一樣，如果合同規定采用當地設計標準，那對于我們來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)難題。同樣，如果業(yè)主對設計審批要求過(guò)多，在設計階段可能會(huì )有各種扯皮，勢必會(huì )影響工期。所以設計差異往往成為制約海外項目工期的重要原因。

　　3、地質(zhì)條件。施工場(chǎng)地的地質(zhì)條件不僅決定著(zhù)工程建設成本同時(shí)也制約著(zhù)施工工期。因此合同簽約前的地勘格外重要，一定要掌握準確的地質(zhì)條件數據，是否需要打樁以及采用哪種形式的樁基在簽約前必須明確，否則可能會(huì )給項目執行造成很大困難。

　　4、當地氣候情況。工程施工需要良好的天氣，特別是在土建施工階段，天氣是制約土建施工進(jìn)度的.重要因素。如熱帶雨季氣候，很多地方雨季到來(lái)時(shí)傾盆大雨，土建工作根本無(wú)法進(jìn)行，這點(diǎn)我們事先要有所考慮。

　　5、人員簽證情況。根據工程范圍不同，通常需要一定的中國隊伍進(jìn)駐海外施工，這就需要考慮人員簽證問(wèn)題，包括商務(wù)簽證與工作簽證，很多國家對簽證是有很多限制的，也可能成為制約我們工程進(jìn)度的重要因素。

　　四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略

　　1、重視前期準備工作。重視前期準備工作是優(yōu)化海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎，同時(shí)也是改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。凡是預則立，不預則廢，筆者認為項目前期重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。首先是招投標階段，在準備進(jìn)入海外某國市場(chǎng)前，要有一定的調查研究，調查研究的主要目的是了解并掌握可能影響項目進(jìn)度執行的因素有哪些，并準備好相應的防范措施。其次在合同初期，設計標準、場(chǎng)地布局與基礎施工方案選擇上必須高度重視，電力工程項目的大部分成本及進(jìn)度工期其實(shí)在這個(gè)階段就已經(jīng)大體定調了。然后在重視前期準備工作的前提下，要明確前期準備工作的目標以及內容，通過(guò)對于工程施工過(guò)程中以及施工區域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理水平。

　　2、重視進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調。一要明確進(jìn)度計劃管理層級，計劃管理層級劃分應與公司的管理模式向適應，并設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)與專(zhuān)人負責進(jìn)度協(xié)調與管理，落實(shí)各層級進(jìn)度管理人員的任務(wù)與責任。二要編制合理的工程進(jìn)度計劃，工程計劃管理編制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調整過(guò)程，編制進(jìn)度計劃應考慮各種風(fēng)險因素，同時(shí)與設計、招標、物資采購、施工方案等工作進(jìn)度相協(xié)調。三要加強進(jìn)度計劃的動(dòng)態(tài)控制與協(xié)調，對工程計劃的執行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤檢查，發(fā)現偏差及時(shí)采取糾偏措施，建立完善的進(jìn)度控制制度。如工程進(jìn)度報告制度、進(jìn)度計劃審批制度、進(jìn)度計劃檢查與考核制度、進(jìn)度目標獎懲制度、進(jìn)度協(xié)調會(huì )議制度、圖紙會(huì )審、工程變更與設計報告管理制度等等。四選擇具有一定資質(zhì)、有經(jīng)驗、信譽(yù)好的施工隊伍是實(shí)現工程進(jìn)度目標的基礎保障。

　　3、重視技術(shù)，不斷總結經(jīng)驗。一是重視關(guān)鍵技術(shù)的掌握，在海外電力工程項目推進(jìn)的過(guò)程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導致工程進(jìn)度拖期的現象較多，主要兩方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中對于相關(guān)環(huán)節的技術(shù)把握不嚴格，進(jìn)而導致工程建設質(zhì)量問(wèn)題的出現，此時(shí)的維修都會(huì )導致原定的工程竣工時(shí)間拖延。另一方面是在實(shí)際的海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中，由于電力工程項目建設需要，會(huì )引進(jìn)一些新技術(shù)、新設備，此時(shí)原有的施工人員對于新技術(shù)、新設備的把握不足便會(huì )從一定程度上導致工程進(jìn)度計劃的拖延。二是靈活運用各種工程施工技術(shù)，不同的技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)方案、施工方案，會(huì )對工程進(jìn)度產(chǎn)生不同的影響，特別是在技術(shù)方案評審和選用上，應與工程進(jìn)度的關(guān)系進(jìn)行分析比較，優(yōu)化施工方案，縮短施工工期。三是不斷總結經(jīng)驗，提升項目計劃管理水平。項目執行過(guò)程也是一個(gè)經(jīng)驗不斷積累的過(guò)程，要加強對可能影響工程進(jìn)度的因素進(jìn)行資料收集及深入分析，并形成系統性的經(jīng)驗數據，進(jìn)而為接下來(lái)的海外電力工程項目進(jìn)度計劃編制與控制提供參考依據。

　　4、加強合同管理，具有索賠意識。合同管理是一種動(dòng)態(tài)的管理行為，從招投標開(kāi)始，至項目質(zhì)保期結束，貫穿于電力工程建設的整個(gè)過(guò)程。項目進(jìn)度計劃工期在工程合同中得以明確與分解，對于分包商分解細化的工程進(jìn)度計劃，需要對其合理性、可行性進(jìn)行認真審核，對于業(yè)主方提出的進(jìn)度要求，要仔細對比合同條款及條件，不可盲目應答。嚴格控制合同變更，在合同中充分考慮各種風(fēng)險因素對工程進(jìn)度的影響并體現各種可能性，有利于應對環(huán)境變化給合同執行帶來(lái)的影響。合同也是索賠與反索賠的重要依據，海外工程項目索賠是司空見(jiàn)慣的事情，所以一定要加強合同管理，重視合同文本工作，樹(shù)立合同索賠意識，習慣索賠與反索賠，包括工期索賠，采取各種措施爭取合同收益最大化。

　　五、結語(yǔ)

　　進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過(guò)程中的重要組成內容，工程進(jìn)度控制是一項全面復雜的綜合性工作，要進(jìn)行長(cháng)期的摸索和總結。通過(guò)本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，應充分考慮并分析項目進(jìn)度計劃的影響因素，并通過(guò)對前期準備工作的重視、進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調、重視技術(shù)不斷總結經(jīng)驗、加強合同管理，樹(shù)立索賠意識等四大方面進(jìn)行完善和提升，進(jìn)而優(yōu)化并改善海外電力工程項目的進(jìn)度計劃管理水平，提升國際競爭力。

　　參考文獻：

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　　[2]王佳，海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理[J]，《經(jīng)營(yíng)管理者》，20xx(27):338.

項目進(jìn)度管理論文6

　　土木工程項目的施工管理應該要立足于工程實(shí)際，以此來(lái)提高管理活動(dòng)的有效性。但在現實(shí)生活當中，這種類(lèi)型的項目施工卻往往存在著(zhù)管理脫離實(shí)際的問(wèn)題，當管理工作沒(méi)有做好時(shí)，會(huì )造成進(jìn)度控制不力、工程質(zhì)量不達標等問(wèn)題的產(chǎn)生�，F如今，在土木工程建設中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來(lái)實(shí)現對施工進(jìn)度和質(zhì)量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎。

　　1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢

　　建筑工程項目生產(chǎn)管理的實(shí)踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現代管理科學(xué)的一個(gè)主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進(jìn)行項目工程管理體制改革的應用試點(diǎn)。在中國實(shí)施項目管理完善和發(fā)展的過(guò)程中，質(zhì)量管理的項目越來(lái)越受到關(guān)注。目前大多數施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽(yù)，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應用于項目是實(shí)現一個(gè)完整的質(zhì)量管理標準體系最基本的要求。

　　大多數施工企業(yè)90年代在我國引進(jìn)了ISO9002國際質(zhì)量標準體系，結合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過(guò)ISO9002國際質(zhì)量標準體系認證，企業(yè)進(jìn)入科學(xué)管理的方式。但是我們也應看到，由于建筑市場(chǎng)的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程。

　　2.建筑工程施工進(jìn)度管理的現實(shí)意義

　　2.1 保障工程項目如期竣工

　　建筑工程施工進(jìn)度管理的重要目標是保障工程項目如期竣工，通過(guò)準確計算工程量，詳細、科學(xué)分析建筑工程的資金和規模，采取有效管理措施，實(shí)施施工進(jìn)度管理，確保建筑工程順利施工建設。

　　2.2 提高經(jīng)濟效益

　　建筑工程施工進(jìn)度管理是一項十分復雜而重要的工作，不僅關(guān)系著(zhù)建筑建設企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著(zhù)建筑工程施工單位的經(jīng)濟效益，通過(guò)加強建筑工程施工進(jìn)度管理，對于提高經(jīng)濟效益有著(zhù)重要的作用。

　　2.3 控制投資成本

　　建筑工程施工進(jìn)度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著(zhù)密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過(guò)程中加強施工進(jìn)度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進(jìn)度在一定程度上會(huì )影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達標，需要進(jìn)行返工或者維修，導致成本增加和工期延長(cháng)。

　　3.土木工程項目施工進(jìn)度管理的現狀與改進(jìn)建議

　　3.1 現狀

　　就工程建設而言，如果延誤了工期，必然會(huì )增加施工的成本。因此，施工進(jìn)度影響著(zhù)施工單位的經(jīng)濟效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進(jìn)度的控制就成為了降低工程造價(jià)的關(guān)鍵，同時(shí)也變成了工程管理很重要的一個(gè)環(huán)節。但在實(shí)際情況中，控制施工進(jìn)度的效果往往是很不理想的，結合實(shí)際情況而言，通常是以下幾種原因導致這種情況的發(fā)生。

　　1）人為原因。土木工程無(wú)論是規劃、設計或是施工，都需要人對其進(jìn)行具體的實(shí)施。因此，影響施工進(jìn)度的最主要因素之一就是人。土木工程建設中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設中產(chǎn)生意見(jiàn)上的分歧，如果無(wú)法在第一時(shí)間達成一致，那么就會(huì )很容易的影響施工的正常進(jìn)行，進(jìn)而延誤工程進(jìn)度。

　　2）條件原因。土木工程的施工周期一般來(lái)說(shuō)都比較長(cháng)，并且在施工活動(dòng)中往往會(huì )受到工程當地地質(zhì)環(huán)境和水文條件的限制。

　　3）資金原因。對于一項工程來(lái)講，施工活動(dòng)的順利進(jìn)行需要以充足的資金作為保障，但是現實(shí)中卻經(jīng)常出現預付款不足或者不按時(shí)到位等情況，導致工程建設中資金周轉出現問(wèn)題，延誤工程進(jìn)度。

　　4）管理原因。管理活動(dòng)中需要工作人員積極發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，依據工程施工實(shí)際情況調整管理策略。所以，僅有管理機構并不意味著(zhù)管理活動(dòng)就一定有效，要想實(shí)現工程進(jìn)度的有效控制，除了要成立管理機構之外，還要采取措施調動(dòng)管理者的積極性，使管理機構能夠真正發(fā)揮出作用。但現實(shí)中，這一點(diǎn)卻往往被忽視，管理機構發(fā)揮的作用相當有限。

　　3.2 改進(jìn)建議

　　對于上述問(wèn)題，在管理活動(dòng)中應注意盡量避免或者降低其負面影響。一般來(lái)講，控制施工進(jìn)度可通過(guò)優(yōu)化工期的方式實(shí)現。

　　具體實(shí)施中，可以下述幾點(diǎn)為切入點(diǎn)：

　　1）完善進(jìn)度計劃。在施工正式開(kāi)始前，應注意立足工程實(shí)際，結合具體環(huán)境、條件、設計方案、預算時(shí)間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設備、人工、時(shí)間做好合理安排。進(jìn)度計劃應綜合考慮多項因素，具有一定的預防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現幾率。

　　2）嚴格執行進(jìn)度計劃。在進(jìn)度計劃制定之后，應通過(guò)強化監管等方式，確保計劃的落實(shí)。具體執行中，以?xún)?yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設備的合理調配，對施工風(fēng)險以及可能會(huì )出現的問(wèn)題做好預防、制定應急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。

　　3）做好現場(chǎng)管理�，F場(chǎng)管理的重點(diǎn)任務(wù)是對施工活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實(shí)施中，應對施工管理中不同人員的`職責進(jìn)行明確分工，以增強現場(chǎng)人員的責任感。另外，現場(chǎng)管理還應做好相應的監督工作；協(xié)調好工程各方的利益。

　　4）改進(jìn)管理方法。目前，施工進(jìn)度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線(xiàn)圖法等，施工過(guò)程中可結合實(shí)際選擇適用的方法。

　　4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問(wèn)題及應對策略

　　4.1 問(wèn)題

　　土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問(wèn)題包括：

　　1）安全隱患多。在實(shí)際施工中，質(zhì)量管理會(huì )遺漏一些細節，導致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。

　　2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長(cháng)度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細致、要求不嚴格，極易導致工程質(zhì)量出現問(wèn)題。

　　3）人員與制度問(wèn)題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴謹的工作制度，導致管理工作的開(kāi)展缺乏有力依據，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實(shí)施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專(zhuān)業(yè)基礎不扎實(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。

　　4.2 應對策略

　　對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問(wèn)題，這里建議采取下述對策：

　　1）強化安全管理�，F場(chǎng)管理中應注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實(shí)行責任制，降低施工過(guò)程中的安全風(fēng)險。

　　2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進(jìn)行，在具體的管理工作中就要重視樹(shù)立質(zhì)量意識，強調工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開(kāi)展施工作業(yè)。同時(shí)，還要對工程人員進(jìn)行技術(shù)培訓和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。

　　3）實(shí)行全過(guò)程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設中可采取成立視察隊的方式，對施工過(guò)程進(jìn)行管控和協(xié)調。另外，質(zhì)量控制也要轉變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設的全過(guò)程始終處于控制之中。

　　5.結語(yǔ)

　　目前，我國不少土木工程項目施工進(jìn)度管理與施工質(zhì)量管理中，均存在管控不力的問(wèn)題。此項問(wèn)題產(chǎn)生的原因多與工程人員、管理模式和機制有關(guān)。所以，要想徹底解決此項問(wèn)題，就不能單單從一個(gè)方面入手，而是需要多管齊下，以實(shí)現全方位的施工管控。

項目進(jìn)度管理論文7

　　摘要：安置房項目作為民生工程，肩負著(zhù)維穩、惠民的重要責任，如期交付能夠最大限度達到良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。本文在甲方進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)，論述“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應用。

　　關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；安置房項目；進(jìn)度管理

　　對于那些失去舊居的拆遷戶(hù)而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護社會(huì )穩定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個(gè)安置房項目建設，曾面臨進(jìn)度滯后、工期延誤的問(wèn)題，通過(guò)PDCA循環(huán)的應用，進(jìn)度管理的質(zhì)量得到了明顯改善。

　　1PDCA循環(huán)理論

　　PDCA循環(huán)最早由美國質(zhì)量統計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來(lái)，由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行項目管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序：P（Plan）包括方針和目標的確定，以及活動(dòng)計劃的確定；D（Do）根據計劃，進(jìn)行具體運作，實(shí)現計劃中的內容；C（Check），總結執行計劃的結果，找出偏差，分析原因，找出問(wèn)題；A（Action），對檢查的結果進(jìn)行處理，對經(jīng)驗教訓進(jìn)行總結，對于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。以上四個(gè)階段不是運行一次就結束了，而是周而復始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題繼續進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，形成階梯式上升。

　　2安置房項目進(jìn)度管理

　　2.1安置房項目概述

　　安置房屬于我國保障性住房中的一類(lèi)，是指政府因城市規劃、土地開(kāi)發(fā)等原因進(jìn)行拆遷，為被拆遷戶(hù)安置而建設的房屋。安置房項目有以下幾個(gè)主要特征：一是開(kāi)發(fā)建設周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶(hù)型配比有嚴格的規定；三是品質(zhì)及配套要求更高；四是安置入住時(shí)間集中。

　　2.2進(jìn)度管理理論

　　項目進(jìn)度管理是項目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，對于項目進(jìn)展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過(guò)確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，在滿(mǎn)足項目時(shí)間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的`時(shí)間進(jìn)行估計，并在項目的時(shí)間期限內合理地安排和控制所有工作的開(kāi)始和結束時(shí)間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動(dòng)和過(guò)程[1]。

　　2.3安置房項目進(jìn)度管理中的問(wèn)題

　　筆者在實(shí)踐中常常面臨進(jìn)度管理四大問(wèn)題:（1）申報工作中的問(wèn)題：建設手續不齊全，行政干預較多；外協(xié)單位辦事流程復雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門(mén)之間溝通不暢。（2）設計工作中的問(wèn)題：拆遷部門(mén)數據更新不及時(shí)，戶(hù)型設計常返工，施工圖成果質(zhì)量不高。（3）招標工作中的問(wèn)題：招標計劃與施工計劃不吻合，導致中標單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間滯后；招標代理工作效率不高，工程量清單和招標文件質(zhì)量不高。（4）施工管理中的問(wèn)題：中標單位施工組織設計不合理，進(jìn)度計劃執行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責、推諉，工期延誤。

　　3基于PDCA循環(huán)安置房項目進(jìn)度管理

　　3.1計劃階段

　　首先對安置房工程項目進(jìn)行工作結構分解，在此基礎上分配責任至甲方各職能部門(mén)，再根據經(jīng)驗、定額等方法估計工作時(shí)間，明確項目活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間，分為四級進(jìn)度計劃進(jìn)行控制與管理：（1）一級進(jìn)度計劃，主要指里程碑進(jìn)度計劃；（2）二級進(jìn)度計劃，主要指甲方制定的項目總進(jìn)度計劃，是對一級進(jìn)度計劃的細化和分解；（3）三級進(jìn)度計劃，是二級進(jìn)度計劃的擴展，是甲方各職能部門(mén)根據項目總進(jìn)度計劃編制的各階段、各部門(mén)工作的進(jìn)度計劃；（4）四級進(jìn)度計劃，是由承包商編制的詳細工作進(jìn)度計劃。

　　3.2執行階段

　　按照已制定的實(shí)施方案和進(jìn)度計劃，具體落實(shí)到各職能部門(mén)和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個(gè)工程活動(dòng)按進(jìn)度計劃完成。甲方項目管理者的關(guān)鍵工作是溝通協(xié)調，做好沖突管理。安置房項目建設會(huì )受到各類(lèi)干擾因素的影響，會(huì )涉及到成百上千個(gè)單位、企業(yè)及個(gè)人，依據具體情況、沖突的種類(lèi)及與誰(shuí)沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協(xié)作）、妥協(xié)、緩和（或和解）、強制（或對抗）、退出（或規避）。安置房項目甲方進(jìn)度管理中，較為常用的方法是正視（或協(xié)作），在實(shí)踐中更多地體現在協(xié)調上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統結構均衡，使項目實(shí)施過(guò)程順利。

　　3.3檢查階段

　　甲方項目管理人員需要對進(jìn)度計劃執行情況進(jìn)行跟蹤檢查，著(zhù)重收集以下進(jìn)度數據：實(shí)際完成時(shí)間、持續時(shí)間、實(shí)物工程量、已完工程價(jià)值量、工程形象進(jìn)度等。在此基礎上進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，利用簡(jiǎn)單項目管理軟件即可進(jìn)行橫道圖比較法、前鋒線(xiàn)比較法。以此為依據進(jìn)行偏差分析，常見(jiàn)的進(jìn)度拖延原因有：工期及相關(guān)計劃的失誤；環(huán)境條件的變化；實(shí)施管理過(guò)程中的失誤等。當出現進(jìn)度偏差的工作為關(guān)鍵工作時(shí)，必須采取相應的調整措施；如果出現進(jìn)度偏差的工作是非關(guān)鍵工作，則需要根據進(jìn)度偏差值與該工作總時(shí)差和自由時(shí)差的關(guān)系進(jìn)一步分析。

　　3.4處置階段

　　處置階段的主要工作包括：針對進(jìn)度偏差的原因，采取糾偏措施，進(jìn)行階段性或者項目的后評價(jià)，總結經(jīng)驗教訓，推動(dòng)下一個(gè)PDCA循環(huán)。當項目出現偏差時(shí)，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標上來(lái)；修改計劃；完全取消項目。筆者在實(shí)踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協(xié)調，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動(dòng)”機制，建立聯(lián)席會(huì )議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續照辦”的原則。（2）設計階段：扎口管理，建立點(diǎn)對點(diǎn)的信息傳導機制，設置信息關(guān)門(mén)制度，后續工作以截止時(shí)間前提供的書(shū)面資料為準，杜絕無(wú)休止的返工。（3）招標階段：針對招標文件質(zhì)量不高導致延誤，按照合同進(jìn)行處罰并約談法人，對于服務(wù)質(zhì)量高的招標代理機構給予經(jīng)濟獎勵。（4）施工階段：確保進(jìn)度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責任人進(jìn)行交底，設立問(wèn)責制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規范施工工藝和流程；做好溝通協(xié)調工作，落實(shí)項目例會(huì )制度。定期進(jìn)行總結，改進(jìn)項目的工作狀況及管理狀況，團隊間互相借鑒學(xué)習。

　　4結束語(yǔ)

　　甲方項目管理者通過(guò)運用PDCA循環(huán)的管理方法，在安置房項目生命周期各個(gè)階段內進(jìn)行有效的進(jìn)度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。

　　參考文獻：

　　[1]褚春超.工程項目進(jìn)度管理方法與應用研究[D].[碩士學(xué)位論文].天津:天津大學(xué)管理學(xué)院,20xx

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　　[3]詹姆斯劉易斯（JamesP.Lewis）.項目計劃、進(jìn)度與控制[M].第5版

項目進(jìn)度管理論文8

　　摘要：目前，我國軟件業(yè)市場(chǎng)發(fā)展迅速，軟件行業(yè)所創(chuàng )造的產(chǎn)值收入在國民經(jīng)濟中已經(jīng)占據了一定的地位。我國軟件市場(chǎng)開(kāi)發(fā)前景大，發(fā)展速度快，對軟件項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理提出了更高的要求。為了保證軟件開(kāi)發(fā)項目的順利完成，避免出現項目延期及進(jìn)度滯后變更等不良狀況，現對軟件項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理進(jìn)行深度研究。文章通過(guò)對關(guān)鍵鏈項目管理方式方法及作用的研究，探討敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的進(jìn)度管理研究，旨在為做好敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的管理工作提出意見(jiàn)建議。

　　關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈項目管理；敏捷軟件開(kāi)發(fā)；進(jìn)度管理

　　隨著(zhù)軟件行業(yè)的深度發(fā)展，軟件開(kāi)發(fā)項目的復雜性大大提高。軟件項目開(kāi)發(fā)中的需求變化性較強，開(kāi)發(fā)的資金、技術(shù)支持等條件不斷變化，導致傳統的軟件開(kāi)發(fā)項目管理方法已經(jīng)不能滿(mǎn)足日益進(jìn)步的開(kāi)發(fā)需求�；�于關(guān)鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開(kāi)發(fā)就是在這一大背景下產(chǎn)生的，敏捷開(kāi)發(fā)能夠實(shí)時(shí)根據需求變更改變開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理，注重人才價(jià)值與軟件價(jià)值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶(hù)合作，所以越來(lái)越多的軟件行業(yè)、企業(yè)與開(kāi)發(fā)團隊開(kāi)始采用這種軟件開(kāi)發(fā)模式。

　　1基于關(guān)鍵鏈項目管理的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目現狀研究

　　1.1關(guān)鍵鏈項目管理綜述

　　關(guān)鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據項目管理發(fā)展狀況將項目管理中的約束理論與實(shí)際管理工作實(shí)踐相結合所提出的創(chuàng )新型的、適用性較強的管理模式，對各行業(yè)的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關(guān)鍵鏈項目管理法通過(guò)對項目的進(jìn)度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進(jìn)度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時(shí)間進(jìn)度，控制項目整體進(jìn)度。關(guān)鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學(xué)的項目進(jìn)度管理方法及項目整體資源的合理調配方法，既能滿(mǎn)足項目發(fā)開(kāi)中進(jìn)度計劃的需求又能保證項目目標的完成，同時(shí)又能有效的解決項目進(jìn)行中影響項目進(jìn)度的風(fēng)險性因素，這些有效的項目進(jìn)度管理方式都給敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目提供了很好的管理參考。

　　1.2敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的`現狀

　　我國的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目由于起步晚，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，正處于探索研究階段，其過(guò)程中必然出現很多問(wèn)題。其中，造成敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目管理出現問(wèn)題的最重要缺陷因素就是項目進(jìn)度的管理，體現在以下幾個(gè)方面：第一，忽略外界因素對項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開(kāi)發(fā)是一個(gè)涉及面廣，復雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術(shù)、資源、人員等都會(huì )對項目進(jìn)度造成重大影響，而現在的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目并沒(méi)有對其產(chǎn)生足夠重視。第二，約束因素問(wèn)題得不到有效解決。制約敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問(wèn)題變得更加困難，這就大大延長(cháng)了項目的工期，同時(shí)又帶來(lái)了新的不可預計的影響因素出現的風(fēng)險幾率。第三，對項目參與人員的主觀(guān)能動(dòng)性重視不足。主觀(guān)能動(dòng)性不強，工作態(tài)度不積極，缺少創(chuàng )新思考，缺乏解決問(wèn)題的創(chuàng )新思路，這些都會(huì )大大延緩項目的進(jìn)度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目整體失敗。

　　2基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理建議

　　2.1改變管理模式

　　敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目環(huán)節多，項目運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風(fēng)險管理及進(jìn)度管理進(jìn)行集中控制，做到管理統一。這樣有利于項目成本的節約，項目資源的合理調配，項目風(fēng)險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時(shí)要側重項目進(jìn)度管理，對項目進(jìn)度管理保持高度的重視。因為項目進(jìn)度管理是整個(gè)敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的重點(diǎn)工作，各種因素都會(huì )對項目進(jìn)度產(chǎn)生嚴重甚至決定性的影響，只有側重項目進(jìn)度管理工作，保持高度重視才能保證項目進(jìn)度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。

　　2.2合理調配項目資源

　　敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度的管理離不開(kāi)項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術(shù)及人員的支持。資金支持不及時(shí)會(huì )導致項目進(jìn)度的拖延；技術(shù)更新支持不及時(shí)會(huì )拖慢甚至暫停項目進(jìn)度；管理人員及技術(shù)人員落實(shí)不到位會(huì )嚴重影響項目的整體進(jìn)度，給敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的進(jìn)度管理造成極大困難。所以，要合理調配項目資源，將整體項目的資金、技術(shù)、人員更多的投入到項目進(jìn)度管理環(huán)節，保證項目進(jìn)度的良好進(jìn)行進(jìn)而保障敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的順利完成。

　　2.3及時(shí)處理約束因素

　　在敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目的進(jìn)度管理中要及時(shí)解決制約進(jìn)度的各種因素問(wèn)題，避免因項目資金、技術(shù)、人員、管理等項目資源的匱乏問(wèn)題產(chǎn)生的進(jìn)度滯后現象。出現影響項目進(jìn)度的因素必須加大各種資源的投入，及時(shí)解決，保證項目進(jìn)度。同時(shí)，問(wèn)題的解決方式要在盡量滿(mǎn)足項目進(jìn)度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問(wèn)題難以解決而進(jìn)行進(jìn)度計劃修改，保證項目進(jìn)度，更好的做好項目進(jìn)度管理工作。

　　2.4發(fā)揮人員主觀(guān)能動(dòng)性

　　在敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理工作中要重視人的作用，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng )造性，解決敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)程中的技術(shù)難題及工作適應性問(wèn)題，豐富項目的人員、技術(shù)資源，保障項目進(jìn)度的按期進(jìn)行甚至因技術(shù)創(chuàng )新、管理有序而提前完成項目工期任務(wù)。

　　3結束語(yǔ)

　　關(guān)鍵鏈項目管理是一種先進(jìn)的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障�；�于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理，要做到側重進(jìn)度管理，及時(shí)解決阻礙進(jìn)度管理工作的資源問(wèn)題，合理調配項目資源，保證項目進(jìn)度管理工作的順利進(jìn)行，進(jìn)而保障項目的順利完成。同時(shí)要結合實(shí)際情況，對敏捷軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理進(jìn)行科學(xué)合理的調整，保證項目完成的高質(zhì)、高效。

　　參考文獻:

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　　[3]楊光.軟件開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度管理模型構造與系統仿真[D].北京郵電大學(xué)，20xx.

項目進(jìn)度管理論文9

　　摘要：項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......

　　關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理

　　項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專(zhuān)家、全球采購和后勤專(zhuān)業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設領(lǐng)域，SEI通過(guò)與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過(guò)PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標應采取的有效措施。

　　一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項

　　PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過(guò)程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過(guò)去傳統的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項目管理組來(lái)承擔此部分管理工作，但隨著(zhù)業(yè)主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業(yè)主越來(lái)越多地使用專(zhuān)業(yè)的PMC承包商，通過(guò)PMC承包商管理來(lái)確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業(yè)主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

　　1.PMC管理的階段劃分

　　PMC將項目劃分為三個(gè)不同但連續的階段來(lái)執行。

　　第一階段—前期規劃階段：

　　是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線(xiàn)到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開(kāi)展的其它項目，在前期規劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設計公司開(kāi)展可行性研究報告編制及組織協(xié)調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開(kāi)展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開(kāi)始投入的起點(diǎn)。

　　第二階段—FEL階段：

　　在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱(chēng)，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過(guò)對全廠(chǎng)的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動(dòng)的管理，為項目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開(kāi)展奠定了基礎。由此看來(lái)，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。

　　第三階段—EPC實(shí)施階段

　　是項目建設過(guò)程中最長(cháng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過(guò)程活動(dòng)管理、機械竣工、試車(chē)及開(kāi)車(chē)、驗收。

　　由于我國開(kāi)展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業(yè)主組織機構的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過(guò)制定一系列的管理程序，協(xié)調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠(chǎng)商、國內外專(zhuān)利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進(jìn)度的管理以達到項目目標。

　　2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)

　　每個(gè)工程項目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項目目標的實(shí)現。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項目為例，PMC在項目統籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：

　　接收專(zhuān)利技術(shù)包

　　授予基礎設計合同

　　專(zhuān)利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標

　　獲得初步設計審批

　　完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包

　　完成+/-10%投資估算

　　定義執行階段的招投標策略

　　第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過(guò)程。

　　第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規劃到最終融資確定。

　　另外，在FEL階段前90天應完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計劃、發(fā)展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

　　二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)

　　無(wú)論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：

　　1.組織保障：

　　一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過(guò)編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。

　　2.客戶(hù)化的項目工作程序：

　　PMC在中標意向書(shū)發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實(shí)施過(guò)程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個(gè)一體化項目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面：

　　項目的WBS結構和WBS編碼

　　進(jìn)度計劃體系和進(jìn)度檢測程序

　　項目FEL階段工效檢測和報告程序

　　項目EPC階段工效檢測和報告程序

　　項目進(jìn)度控制軟件使用程序

　　其它工作程序和作業(yè)指導書(shū)

　　這些程序在充分體現業(yè)主利益最大化原則的基礎上規范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng )造了良好的氛圍。

　　3.全面性：

　　由項目階段的劃分可見(jiàn)PMC管理涉及項目從概念開(kāi)始直至項目運行全過(guò)程的所有管理活動(dòng)，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專(zhuān)利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項目運行、交付全過(guò)程進(jìn)度。

　　4.整體性：

　　一個(gè)工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯(lián)系，PMC管理通過(guò)系統地組織、計劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統籌網(wǎng)絡(luò )計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。

　　5.多界面性：

　　PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專(zhuān)利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動(dòng)編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的'分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過(guò)統一檢測及匯總準則、統一進(jìn)度報告要求實(shí)施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。

　　6.計劃的分級管理：

　　一般項目的計劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專(zhuān)利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規定：

　　計劃的任何調整和變更如若滿(mǎn)足二級計劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無(wú)須報告PMC；

　　計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專(zhuān)利商的進(jìn)度更新必須滿(mǎn)足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動(dòng)代碼方面的要求。

　　通過(guò)計劃的分級管理，不但使整個(gè)項目達到統籌管理、協(xié)調一致，同時(shí)也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。

　　7.強調計劃及協(xié)調重要性：

　　在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調、進(jìn)度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調=25%、進(jìn)度=15%，其中可見(jiàn)計劃在進(jìn)度控制中的地位，簡(jiǎn)單地說(shuō)計劃就是將工作范圍用時(shí)間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來(lái)，它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過(guò)程中各管理活動(dòng)及內外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問(wèn)題所在及可能出現結果的過(guò)程。計劃、協(xié)調、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng )造了良好的前提條件。

　　8.計劃工具的集成化：

　　集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開(kāi)發(fā)裝置三維可視化，通過(guò)可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專(zhuān)業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎數據，由此在項目初期通過(guò)數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。

　　9.風(fēng)險區域的管理：

　　PMC通常認為安全、質(zhì)量、項目控制（費用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險區域，并按橫向的專(zhuān)業(yè)劃分或縱向的區域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過(guò)將工作轉移到表現較好的承包商那里來(lái)降低項目的費用和進(jìn)度風(fēng)險。

　　三、影響PMC進(jìn)度管理的因素

　　任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實(shí)施過(guò)程中因其諸多因素影響，都會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進(jìn)度管理過(guò)程，我們認為以下幾個(gè)方面尤為突出：

　　一是對大型、復雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個(gè)項目的進(jìn)程。

　　二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點(diǎn)，在不同程度上影響著(zhù)工程的進(jìn)展。

　　三是PMC管理為降低費用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數據的可靠性帶來(lái)一定困難。

　　四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì )影響項目進(jìn)度周期。

　　五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國際PMC辦公室啟動(dòng)，隨著(zhù)工作的深入又轉至國內，詳細設計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現場(chǎng)，這樣工作地點(diǎn)過(guò)于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷，一定程度上影響了項目的進(jìn)展。

　　四、采取有效措施確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標

　　1.加強協(xié)調溝通：

　　保證項目成員之間以及項目各類(lèi)信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目?jì)韧獾臏贤ǔ绦�、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。

　　2.協(xié)調政府關(guān)系：

　　在項目組織機構中設立專(zhuān)門(mén)的審批和許可組織機構，專(zhuān)門(mén)負責與有關(guān)政府部門(mén)的聯(lián)系和溝通，協(xié)調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

　　3.預防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項目總進(jìn)度工期目標的實(shí)現，可采取如下措施：

　　嚴格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jì)的資格預審。

　　在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。

　　進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。

　　設立進(jìn)度激勵和懲罰條款。

　　4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性

　　從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來(lái)的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

　　5.管理技術(shù)措施：

　　運用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），通過(guò)合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間、調整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統方式，達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線(xiàn)路上的大量活動(dòng)，充分利用其浮動(dòng)時(shí)間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線(xiàn)路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線(xiàn)路實(shí)現資源優(yōu)化”。

　　6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對長(cháng)周期設備的采購活動(dòng)予以特別重視。

　　7.在項目策劃和實(shí)施過(guò)程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。

　　8.實(shí)施動(dòng)態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類(lèi)專(zhuān)題培訓是提高工作效率

　　優(yōu)化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時(shí)、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專(zhuān)題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。

項目進(jìn)度管理論文10

　　1PMC項目管理主要的工作內容與階段劃分

　　1．1PMC項目管理主要的工作內容

　　PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。隨著(zhù)我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會(huì )要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業(yè)主聘用專(zhuān)業(yè)PMC承包商越來(lái)越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來(lái)管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。

　　1．2PMC項目管理的階段劃分

　　在每個(gè)工程項目管理中，每個(gè)階段都有關(guān)鍵的管理活動(dòng)，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動(dòng)。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動(dòng)時(shí)控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專(zhuān)利的技術(shù)包。為專(zhuān)利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進(jìn)而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過(guò)程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規劃一直到確定最終的融資。

　　2在PMC項目進(jìn)度管理的特點(diǎn)

　　2．1組織保障

　　PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過(guò)編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。

　　2．2工程項目的工作程序

　　PMC項目在中標的意向書(shū)發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據業(yè)主要求與希望結合PMC經(jīng)驗，來(lái)制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實(shí)施的過(guò)程中不斷的完善，并且嚴格執行。

　　2．3全面性

　　我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開(kāi)始一直到工程項目運行的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個(gè)階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

　　2．4整體性

　　在一個(gè)工程項目建設的壽命周期內，每個(gè)階段都有著(zhù)一定的規律，也存在著(zhù)一定的內在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過(guò)系統的組織與計劃，使得每個(gè)相關(guān)活動(dòng)有序合理的交叉，在每個(gè)階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著(zhù)一環(huán)的進(jìn)行，每個(gè)階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。

　　2．5計劃分級管理

　　一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來(lái)編創(chuàng )與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來(lái)管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動(dòng)都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過(guò)計劃分級管理，不僅僅對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌管理，并且使得整個(gè)工程項目協(xié)調一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。

　　2．6計劃與協(xié)調的重要性

　　在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說(shuō)計劃就是把工作范圍使用時(shí)間與資金表示出來(lái)。就是把所有的管理活動(dòng)進(jìn)行分析控制與預測。溝通的前提要有一個(gè)好的管理理念，要綜合各個(gè)方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來(lái)討論問(wèn)題，對可能出現的結果進(jìn)行計劃與協(xié)調，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng )造了前提條件。

　　2．7風(fēng)險區城管理

　　一般來(lái)說(shuō)在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動(dòng)中風(fēng)險區域，并且按照橫向專(zhuān)業(yè)來(lái)劃分，或者縱向區城來(lái)劃分，把整個(gè)工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。

　　3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施

　　3．1加強各類(lèi)信息的協(xié)調溝通

　　在實(shí)際工作中，工程項目每個(gè)成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個(gè)部門(mén)的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。

　　3．2加強政府關(guān)系的協(xié)調

　　在工程項目的組織機構中，設置專(zhuān)門(mén)的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。

　　3．3要預防分承包商拖延工程項目的`進(jìn)度

　　要想保證整個(gè)工程項目的總進(jìn)度得以實(shí)現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來(lái)付款，最好按照百分比來(lái)付款，并且要設置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。

　　3．4加強管理技術(shù)

　　在實(shí)際工作中，要重視關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵線(xiàn)路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間要合理改變，要調整好關(guān)鍵活動(dòng)管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線(xiàn)路的活動(dòng)，一定要充分的利用浮動(dòng)時(shí)間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。

　　3．5加強采購管理

　　在實(shí)際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線(xiàn)路上面的關(guān)鍵活動(dòng)，對那些安裝周期比較長(cháng)的設備，其采購活動(dòng)一定要特別重視。

　　3．6在工程項目策劃與實(shí)施的過(guò)程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。

　　4結語(yǔ)

　　總而言之，在實(shí)際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。我國通過(guò)PMC項目承包商的管理來(lái)保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個(gè)時(shí)候PMC就相當于業(yè)主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達到最大化。

　　作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽(yáng)勘測設計研究院有限公司

　　參考文獻:

　�。�1］蘇艷麗，楊芙蓉．淺析項目管理承包PMC理論與實(shí)踐［J］．經(jīng)濟管理，20xx，5(13):92～94．

項目進(jìn)度管理論文11

　　關(guān)鍵詞：施工進(jìn)度；貫通性裂縫；原材料質(zhì)量

　　前言

　　建筑行業(yè)隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展在不斷的創(chuàng )新進(jìn)步，土木施工過(guò)程在此方面受到了一定的影響，體現在施工進(jìn)度無(wú)法全面有效掌控和施工質(zhì)量出現問(wèn)題上，這些因素在一定程度上制約了土木工程的進(jìn)步發(fā)展，所以積極探究土木工程進(jìn)度管理措施和質(zhì)量管理措施可以在很大程度上提高土木工程的發(fā)展，促使其跟上建筑發(fā)發(fā)展的腳步。

　　1土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量存在的問(wèn)題分析

　　在施工進(jìn)度方面存在管理問(wèn)題的表現是工程計劃考慮不夠全面。土木工程項目比較繁瑣冗雜，包括的內容體量較大，在施工之前要全方面的對項目進(jìn)行細致地了解并進(jìn)行歸類(lèi)總結，設計出合理的方案，設計的方案要能應對緊急情況，緊急情況包括溫度驟變，工期突然變化等情況，以保證施工進(jìn)度科學(xué)合理，并且能夠促進(jìn)施工質(zhì)量的提高。但是在實(shí)際的工程項目中仍然存在設計規劃不全面的現象，在細節問(wèn)題上的考量不夠準確，這就導致影響了正常的施工進(jìn)度，在施工質(zhì)量上也有一定的影響。施工安全問(wèn)題考慮不夠全面造成了施工進(jìn)度不能按照原計劃進(jìn)行，在一定程度上降低了工程的質(zhì)量水平。例如某高層綜合辦公樓，在施工過(guò)程中出現梁板板面細微裂縫的質(zhì)量問(wèn)題，滲漏的水線(xiàn)明顯可見(jiàn)，稱(chēng)為貫通性裂縫。該裂縫出現的原因是氣候條件的變化。安全問(wèn)題考慮不全面就會(huì )使項目在施工過(guò)程中出現意外事故，為了處理意外事故，工程不得不暫時(shí)停止，還要花費一定的人力物力財力，不僅影響施工進(jìn)度，還會(huì )額外增加投入，在這種情況下很難追求利益最大化。施工安全出現問(wèn)題還有一部分原因出在施工人員身上，雖然他們安全意識是有的，但是對自身有效保護做的不夠全面，突發(fā)事件的處理能力不夠強。

　　2土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量管理的對策

　　2.1施工進(jìn)度管理對策

　　施工進(jìn)度的有效管理能夠保證工期，積極的優(yōu)化進(jìn)度管理需要分析多方面因素。①做好準備工作，不斷提高項目工程人員的素質(zhì)，包括管理能力方面和專(zhuān)業(yè)知識業(yè)務(wù)能力方面，保證施工人員有正確意識，在每次進(jìn)行下一道工序之前，要全面分析工程的影響因素，保證人力、材料的使用能夠正常轉環(huán)，實(shí)現對進(jìn)度的把控。②考慮實(shí)際情況制定完善的施工日志管理制度，做好施工記錄工作，不斷增強記錄工作人員的責任意識，以保證施工進(jìn)度記錄的真實(shí)性、完整度，記錄的數據要妥善留存[1]。③及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，做好原因分析工作，妥善解決問(wèn)題。在確定項目進(jìn)度目標之后，施工開(kāi)始進(jìn)行，施工過(guò)程中可能會(huì )出現實(shí)際進(jìn)度，跟不上目標進(jìn)度，這時(shí)就要及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，分析未完成目標進(jìn)度的原因，這一過(guò)程可以通過(guò)召開(kāi)交班會(huì )的方式進(jìn)行，使得信息得到共享。

　　2.2施工質(zhì)量管理對策

　　2.2.1工程策劃階段做好質(zhì)量管理

　　在工程策劃階段就要充分考慮質(zhì)量問(wèn)題的因素，設計人員在策劃階段要充分考慮土質(zhì)條件、水質(zhì)條件、季節溫度、地理位置。在科學(xué)合理的情況下，最大限度的滿(mǎn)足基本現狀。另外設計人員在調查設計的時(shí)候，相關(guān)人員要遵循設計人員的設計思維，極力配合保證溝通交流的有效性。設計圖紙的體現要詳細，能夠詳細完整的表達設計意圖，尤其是在尺寸和材料方面在符合規范要求的前提下，還要保證完整詳細。設計前期為質(zhì)量問(wèn)題做好充分全面的考量，能夠給日后的施工奠定堅實(shí)的基礎。

　　2.2.2制定質(zhì)量管理制度

　　制定質(zhì)量管理制度能夠為杜絕各類(lèi)問(wèn)題發(fā)生提供保障。質(zhì)量管理制度的完善建立和嚴格實(shí)施，能夠規范施工人員的工作流程行為，能夠引起施工人員對質(zhì)量問(wèn)題的重視。制度的建立要包括對違規操作的處理條例，處罰制度的有效實(shí)施，能夠很大程度的提高土木工程的建設質(zhì)量。另外要做好土木工程材料的質(zhì)量把控，材料供應商的信譽(yù)要嚴格把關(guān)，從根本上杜絕不合格材料的入場(chǎng)。嚴禁工作人員選擇不合格原材料，進(jìn)場(chǎng)材料全面監督管理。

　　2.2.3做好施工監理監督

　　提高施工項目的質(zhì)量水平，要有專(zhuān)門(mén)的監理部門(mén)，監理部門(mén)要做好監理報告，建立監理責任制，從側面確保施工工藝的合理性，監理過(guò)程中發(fā)現施工不合理問(wèn)題及時(shí)糾錯。監理工作還包括對施工人員進(jìn)行有針對性的培訓，并參照培訓內容對培訓人員進(jìn)行考核，保證培訓效果。施工設備的有效監督管理也可以保證施工的質(zhì)量水平。必要時(shí)監理部門(mén)需要邀請經(jīng)驗豐富的`技術(shù)人員參與特殊環(huán)境的施工監督管理。保證有難度的施工任務(wù)順利完成。例如在某高層住宅樓的建筑上建立監理部門(mén)，在進(jìn)行抗震方案的施工時(shí)對施工人員進(jìn)行監理培訓，保證施工達到住宅樓抗震防裂度Ⅵ級。

　　2.2.4做好施工現場(chǎng)管理

　　施工現場(chǎng)的有效管理可以在很大程度上提高施工的質(zhì)量，提高施工效率的同時(shí)，能夠空出多余精力進(jìn)行質(zhì)量管理。達到這一目的可以從提高施工人員的環(huán)境保護意識和技術(shù)水平方面入手。施工人員在工作過(guò)程中加強了環(huán)境保護，實(shí)現了文明施工，避免在施工過(guò)程中出現混亂，保證了施工環(huán)境良好性的同時(shí)提高了施工現場(chǎng)的管理效率。為施工質(zhì)量檢查提供了良好的環(huán)境，保證施工質(zhì)量檢查能夠合理有效進(jìn)行[2]。

　　3結論

　　綜上所述，土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量管理要從設計階段就進(jìn)行全方位的規劃，貫穿施工的全過(guò)程，為了使施工進(jìn)度在可控范圍內，要做好進(jìn)度記錄，保證施工質(zhì)量可以從加強現場(chǎng)管理入手，提高施工人員的師公環(huán)境保護意識，提高施工效率，為質(zhì)量管理提供管理空間。

　　參考文獻

　　[1]喻歐.土木工程項目施工進(jìn)度管理和施工質(zhì)量管理[J].中外建筑，20xx（02）：134~136.

　　[2]王新元.淺談土木工程項目的施工進(jìn)度管理和質(zhì)量管理[J].河南建材，20xx（03）：3

項目進(jìn)度管理論文12

　　1設計進(jìn)度管理特點(diǎn)

　　國際設計項目具有管理嚴謹規范、涉及多國技術(shù)規范和語(yǔ)言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點(diǎn)。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現都有對應的價(jià)格和罰款。因此，必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿(mǎn)足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細化、數據量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設置了若干個(gè)階段設計成果審查的重要節點(diǎn)，也作為量化某一項設計任務(wù)完成程度的依據。4)設計工作過(guò)程普遍具有多階段、多環(huán)節、多工序、多專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)，尤其在復雜的大型國際項目管理過(guò)程中體現得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，專(zhuān)業(yè)間的接口關(guān)系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開(kāi)展影響較大，即使同一專(zhuān)業(yè)內的不同工序和環(huán)節也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。

　　2進(jìn)度管理

　　為達到項目設計進(jìn)度管理目標，本文重點(diǎn)研究了以下幾個(gè)方面的內容。

　　2．1進(jìn)度管理流程的建立

　　在項目正式啟動(dòng)前的準備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準進(jìn)度計劃等的建立，是一個(gè)反復調整的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)公司決策層、協(xié)調層、項目執行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準。經(jīng)批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進(jìn)度管理工作的依據和操作準則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個(gè)階段，3個(gè)階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現了項目管理思想中目標動(dòng)態(tài)控制的內涵。

　　2．2進(jìn)度管理的方法與工具

　　項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質(zhì)量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調動(dòng)各項資源，以實(shí)現預期的進(jìn)度目標，并最終滿(mǎn)足或超出利益相關(guān)方的期望。結合項目進(jìn)度管理流程中的各個(gè)重要環(huán)節，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏(yíng)得值原理、S曲線(xiàn)以及P6軟件等主要方法和工具。

　　2．2．1WBS

　　WBS是工程領(lǐng)域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實(shí)質(zhì)是基于項目的特點(diǎn)和工作范圍，將整個(gè)項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過(guò)程的兩種分解方法，并分級編碼。

　　2．2．2項目進(jìn)度計劃

　　1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規定的審查或者成果交付時(shí)間節點(diǎn)，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點(diǎn)。在合同談判階段，設計方與業(yè)主方通常根據類(lèi)似工程及其主要控制點(diǎn)，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時(shí)即生效。2)基準進(jìn)度計劃。根據設計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎上，通過(guò)各工作包關(guān)系和工作時(shí)間估計，詳細安排項目基準進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據。為直觀(guān)形象、簡(jiǎn)單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類(lèi)似項目經(jīng)驗以及各專(zhuān)業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時(shí)間估計按照交付成果工時(shí)定額，并結合人力資源投入計劃，通過(guò)專(zhuān)業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”，格式見(jiàn)表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱(chēng)、投入人工時(shí)，計劃開(kāi)始、完成時(shí)間，實(shí)際開(kāi)始、完成時(shí)間，前序后序工作接口時(shí)間，已完成成果數量(百分比)、人工時(shí)贏(yíng)得值等。項目基準進(jìn)度計劃的建立，是整個(gè)進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時(shí)間和精力最多的一個(gè)階段。3)跟蹤、預測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實(shí)施過(guò)程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專(zhuān)業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時(shí)間，注意實(shí)施過(guò)程中，關(guān)鍵路線(xiàn)的變化，根據實(shí)際情況及時(shí)準確地修改計劃，運用PDCA的原理進(jìn)行持續的控制。比如，當某工作包實(shí)際進(jìn)度跟基準計劃不一致的時(shí)候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制。其實(shí)對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀(guān)察過(guò)程中的項目進(jìn)度執行情況，預測可能發(fā)生的后果，才能及時(shí)地進(jìn)行糾偏。最后，根據偏差分析和糾偏措施，形成某時(shí)段的滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃，指導后續工作。

　　2．2．3贏(yíng)得值原理及S曲線(xiàn)

　　1)贏(yíng)得值原理簡(jiǎn)介。贏(yíng)得值(EarnedValue，也稱(chēng)掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的`多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。贏(yíng)得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏(yíng)得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。

　　3工程實(shí)例

　　OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開(kāi)采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區附近開(kāi)采的地下水，通過(guò)供水管線(xiàn)、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線(xiàn)出口的全部供水系統，該供水系統埋設管線(xiàn)長(cháng)度71km，原水水池容積約40萬(wàn)m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線(xiàn)路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動(dòng)，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時(shí)間估計，利用P6軟件制定項目基準進(jìn)度計劃以及基準BCWS曲線(xiàn);然后隨著(zhù)設計工作的進(jìn)行，依據每周收集的實(shí)際進(jìn)度報表數據，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏(yíng)得值分析得到S曲線(xiàn)，通過(guò)與基準進(jìn)度計劃與BCWS曲線(xiàn)的直觀(guān)對比，對當前的進(jìn)度執行情況進(jìn)行評價(jià)和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導后續工作。最終，通過(guò)采用上述的管理方法進(jìn)行過(guò)程控制，OT項目設計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節約了預算成本，受到了業(yè)主的好評。

　　4結語(yǔ)

　　在工程項目管理中，設計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設計項目的進(jìn)度目標、成本目標和質(zhì)量目標，甚至對項目的成功實(shí)施具有重要意義。應用現代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。

項目進(jìn)度管理論文13

　　一、影響施工進(jìn)度的因素

　　第一，指建設相關(guān)第三方工作上的失誤，如政府建設行政主管部門(mén)、業(yè)主、設計院、物資供應單位、銀行、運輸、供電部門(mén)等，其中一環(huán)工作進(jìn)度的拖后都會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。第二，施工條件和自然、社會(huì )風(fēng)險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質(zhì)等不利條件，此外，地震、洪水等自然風(fēng)險，政治、經(jīng)濟等社會(huì )風(fēng)險等，都是影響施工進(jìn)度的“攔路虎”。

　　二、施工進(jìn)度管理的具體措施

　�。ㄒ唬┦┕みM(jìn)度計劃編制

　　施工進(jìn)度目標按期實(shí)現的前提是要有一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。施工方應視項目的特點(diǎn)和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實(shí)施性施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃編制的步驟：

　　(1)根據工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；

　　(2)計算工程量，確定勞動(dòng)和機械臺班數量；

　　(3)確定各分部分項工程的開(kāi)展順序、起止時(shí)間、施工天數、安排進(jìn)度及搭接關(guān)系；

　　(4)用橫道圖或網(wǎng)絡(luò )圖編制初始進(jìn)度計劃；

　　(5)對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調整；

　　(6)形成最終進(jìn)度計劃。

　�。ǘ�）進(jìn)度計劃實(shí)施

　　為了確保施工計劃的落實(shí)，應充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協(xié)調工作。

　　1.建立進(jìn)度管理組織構架

　　建立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導核心，以各成員為骨干的“聚合”項目管理團隊，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，將責任和義務(wù)分配落實(shí)到具體個(gè)人，制定嚴格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期，營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標的實(shí)現。

　　2.打造過(guò)硬高效管理團隊

　　2.1.資金計劃

　　資金使用方面，應做好與進(jìn)度計劃相適應的`資金需求計劃，并采取一定的經(jīng)濟激勵措施。

　　2.2提升管理人員素質(zhì)

　　以人為本，人的因素在進(jìn)度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強將，配備經(jīng)驗豐富的管理技術(shù)人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專(zhuān)業(yè)施工隊伍，提升與強化管理班組整體業(yè)務(wù)水平。

　　2.3建立“通氣”制度，加強進(jìn)度溝通與協(xié)調

　　現場(chǎng)項目部做到每周一、三、五召開(kāi)一次現場(chǎng)生產(chǎn)例會(huì )，及時(shí)部署和調整施工組織方案；現場(chǎng)每天碰頭會(huì )，保證問(wèn)題不過(guò)夜不拖延，及時(shí)解決，并協(xié)調與各工種施工，與第三方協(xié)作等各方面關(guān)系。

　　3.進(jìn)度計劃落實(shí)

　　在施工階段，項目部需根據項目總目標的要求，結合項目實(shí)際來(lái)指導項目的實(shí)施，通過(guò)進(jìn)度計劃分析對各個(gè)工序從時(shí)間、空間、資源、強度上進(jìn)行協(xié)調和平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃。

　�。�1）明確分工，責任到人

　　進(jìn)度計劃要求上，實(shí)行工期目標責任制和責任追究制。根據工程項目總體施工進(jìn)度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標橫向分解到部門(mén)，縱向分解到班組個(gè)人，保證每個(gè)分部分項都有專(zhuān)人負責進(jìn)度管理，逐層簽定工期責任狀，工期目標與個(gè)人經(jīng)濟利益掛鉤，實(shí)行獎懲制度，同時(shí)對全體施工人員進(jìn)行計劃交底，激發(fā)全體人員的干勁，使全員自覺(jué)實(shí)施進(jìn)度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實(shí)施。

　　(2）采用網(wǎng)絡(luò )計劃控制施工進(jìn)度

　　一般用網(wǎng)絡(luò )法來(lái)制定計劃和控制實(shí)施情況，因為它的優(yōu)勢和重點(diǎn)是可以有效確定并抓往工程的關(guān)健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機械等資源，用網(wǎng)絡(luò )計劃檢查每項工程完成情況時(shí)，以不同顏色數字在網(wǎng)絡(luò )圖上記下實(shí)際的施工時(shí)間，以便與計劃對照和檢查。此外，應加強預控，盡量不發(fā)生工程變更或少變更，通過(guò)控制施工質(zhì)量來(lái)減少現場(chǎng)的返工

　　(3)定期檢查進(jìn)度計劃的執行，及時(shí)糾偏

　　在施工過(guò)程中應定期、經(jīng)常地檢查進(jìn)度計劃的完成情況，估出實(shí)際完成的工程量，以百分率來(lái)表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時(shí)間與計劃進(jìn)行比較分析，發(fā)現問(wèn)題�？砂础叭�循環(huán)滾動(dòng)”的控制方法來(lái)對施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網(wǎng)絡(luò )計劃關(guān)鍵線(xiàn)路要嚴格地控制。當與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時(shí)，對偏離控制目標的要找出原因，采取有效措施及時(shí)調整，堅決糾正。原有的進(jìn)度計劃不能適應實(shí)際情況時(shí)，就必須對原有計劃進(jìn)度進(jìn)行調整。

　　(4)構建信息反饋系統

　　配備專(zhuān)門(mén)施工進(jìn)度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進(jìn)度，實(shí)現每日一跟蹤、每日一調整的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化管理，適時(shí)地對進(jìn)度計劃和人力及各種設備材料等資源進(jìn)行調配，并通過(guò)工程例會(huì )將進(jìn)度調整信息反饋至施工作班組，同時(shí)提供給管理層，為領(lǐng)導決策和項目宏觀(guān)管理協(xié)調提供依據。

　　三、結束語(yǔ)

　　綜上所述，影響項目施工進(jìn)度因素是由多種因素共同起作用的結果，在客觀(guān)上是不可控的，但多數情況下，施工進(jìn)度可以通過(guò)主觀(guān)意識、主觀(guān)努力運用相應的管理策略和方法得以有效保障或改進(jìn)的，施工單位只要制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，督促各方嚴格執行計劃，及時(shí)發(fā)現偏差并有效糾偏，把進(jìn)度管理落實(shí)到施工中的每一個(gè)環(huán)節之中，就一定能做好進(jìn)度管理工作，確保實(shí)際工程能夠按期按計劃高效優(yōu)質(zhì)地完成。

項目進(jìn)度管理論文14

　　【摘要】

　　20xx年5月至20xx年4月，根據某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實(shí)時(shí)監控與管理系統項目“的開(kāi)發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負責整體規劃、組織實(shí)施與管理控制的工作。這是一個(gè)主要包括實(shí)時(shí)信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理的綜合管理系統。本文以該項目為例，結合作者實(shí)踐，討論信息系統項目中的進(jìn)度管理問(wèn)題，從活動(dòng)定義、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)時(shí)間和資源、制定進(jìn)度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時(shí)調整進(jìn)度表等方法合理控制進(jìn)度等方面，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統已正式投入運行，狀況良好受到客戶(hù)一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實(shí)到位。 最后總結了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。

　　【正文】

　　為了項目落實(shí)省水利廳加強對水資源監控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進(jìn)水資源監控與管理的信息化建設，從20xx年以來(lái)，預計總投資930萬(wàn)預計建設工期為2年，分兩期進(jìn)行。該“水資源實(shí)時(shí)監控與管理系統項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網(wǎng)絡(luò )信息系統，以區縣水資源監控為重點(diǎn)，是一個(gè)集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術(shù)復雜、實(shí)用性強，建設周期長(cháng)的網(wǎng)絡(luò )信息系統，是一個(gè)既有系統的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網(wǎng)絡(luò )、水量監測、地下水位監測的工程建設。該項目采用公開(kāi)招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開(kāi)發(fā)，項目承建費用為370萬(wàn)，預計建設工期為11個(gè)月，在開(kāi)發(fā)合同簽訂之日開(kāi)始算起，根據合同要求二期工程主要完成應用系統建設，包括構建水資源數據庫及管理平臺，建設包括實(shí)時(shí)信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理、水功能區管理、飲用水源地管理以及綜合統計等應用系統，針對水資源管理系統可控性和可視性的特點(diǎn)決定采用B/S架構平臺和SSH主流Web應用框架，因本項目對系統的安全以及可靠性等方面有著(zhù)較高要求，我司決定采用三層架構模式的J2EE環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle 10g為數據庫環(huán)境。

　　該信息化建設系統投資規模較大，開(kāi)發(fā)工作量較大，工期要求較短，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認為應該將主要精力放在項目進(jìn)度管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識并結合我司CMMI3項目管理過(guò)程域的具體要求，做好項目進(jìn)度管理的工作，才能滿(mǎn)足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個(gè)項目團隊走向成功。下面分別從活動(dòng)定義、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)時(shí)間和資源、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度等方面對項目進(jìn)度管理過(guò)程和相關(guān)問(wèn)題加以簡(jiǎn)要論述。

　　1、定義活動(dòng)

　　活動(dòng)定義是確定為完成項目必須進(jìn)行的各項具體活動(dòng)和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開(kāi)始創(chuàng )建工作分解結構WBS和制定詳細的進(jìn)度表，我們認為工作量的估算是制定進(jìn)度表的基礎，對于項目的進(jìn)度管理十分關(guān)鍵，為了保證分解的活動(dòng)能夠全面覆蓋，我們根據現行的B/S系統以及確定后的WBS進(jìn)行活動(dòng)定義，采用自上而下法分解工作包成一個(gè)個(gè)具體的活動(dòng)并形成清晰的活動(dòng)清單。之后利用滾動(dòng)式規劃法進(jìn)行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著(zhù)項目工作的不斷進(jìn)展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。

　　2、排列活動(dòng)順序并識別關(guān)鍵路徑

　　根據活動(dòng)定義，我將所有的活動(dòng)進(jìn)行了排序，通過(guò)活動(dòng)前后順序確定活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系，通過(guò)前導圖的方法將所有活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系整理成項目網(wǎng)絡(luò )圖。例如在確定活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系時(shí)，我組織召開(kāi)了一次由團隊成員、技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家參與的會(huì )議，會(huì )議上業(yè)務(wù)專(zhuān)家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術(shù)專(zhuān)家對業(yè)務(wù)專(zhuān)家的分析進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)分解，達到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動(dòng)文檔清單。最后，依據業(yè)務(wù)專(zhuān)家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專(zhuān)家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴(lài)關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動(dòng)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖PDM，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖識別活動(dòng)歷時(shí)最長(cháng)的路徑為關(guān)鍵路徑。

　　3、活動(dòng)資源估算與歷時(shí)估算：

　　在業(yè)務(wù)活動(dòng)分解完成后，為保證有充足的資源和時(shí)間去完成，我組織召開(kāi)了會(huì )議，會(huì )議邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家對每一個(gè)具體的工作活動(dòng)提出需要的資源條件，采用自下而上的.方式進(jìn)行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進(jìn)行估算，最后將所有資源進(jìn)行匯總。對于活動(dòng)時(shí)間的估算我們使用活動(dòng)歷時(shí)三點(diǎn)估算法，特別是在系統測試的時(shí)候，我要求測試人員進(jìn)行三點(diǎn)估算法，最樂(lè )觀(guān)的時(shí)間為2周，最可能的時(shí)間為5周，最悲觀(guān)的時(shí)間為7周，通過(guò)三點(diǎn)估算法計算出估算時(shí)間為4.1周，通過(guò)三點(diǎn)估算法，可有效估計活動(dòng)的持續時(shí)間。

　　4、制定進(jìn)度計劃并實(shí)施

　　我們定義的項目活動(dòng)和進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖PDM為依據，使用 MS project 20xx 生成甘特圖和項目進(jìn)度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進(jìn)度計劃表時(shí)，我們在確定每一項任務(wù)時(shí)都確定該任務(wù)的工作量、開(kāi)始時(shí)間、持續時(shí)間、結束時(shí)間。同時(shí)讓每個(gè)小組成員知道自己所承擔任務(wù)的時(shí)間表，小組成員根據自己的任務(wù)制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長(cháng)進(jìn)行審核監督。具體執行過(guò)程中，要求每位組員用統一格式填寫(xiě)工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫(xiě)的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問(wèn)題等；通過(guò)周度和月度計劃表填寫(xiě)本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個(gè)小時(shí)向小組負責人匯報工作進(jìn)展和計劃并討論本周待解決問(wèn)題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時(shí)了解項目實(shí)際進(jìn)展情況。工作進(jìn)度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時(shí)了解該項目的實(shí)際進(jìn)展情況，根據實(shí)際情況調整項目進(jìn)度和人員安排。當出現延期或者一些不可預料的情況的，即時(shí)采取相應措施。

　　5、進(jìn)度控制和變更管理

　　計劃制定并是時(shí)候，我通過(guò)對計劃的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤和控制，定期將其與計劃進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現和糾正偏差，確保項目如期按質(zhì)完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開(kāi)跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過(guò)程中，我在項目需求調研之后，發(fā)現甲方并沒(méi)有嚴格定義現在系統的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒(méi)有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，設計與編碼同時(shí)進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒(méi)有閑置的情況，隨著(zhù)項目的開(kāi)展，客戶(hù)對項目的認識也逐步加深，也會(huì )產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶(hù)理想化的想法，很難實(shí)現，所以迫切變更控制系統進(jìn)行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進(jìn)度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開(kāi)展后續工作后，所有需要進(jìn)行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會(huì )分析對現有進(jìn)度和其他因素的影響，審核是否進(jìn)行變更，確定后進(jìn)入項目?jì)炔渴褂玫淖兏�信息庫，作為后續修改、跟蹤、查詢(xún)的依據。

　　【結束語(yǔ)】

　　經(jīng)過(guò)11個(gè)月的時(shí)間，物業(yè)管理系統終于在20xx年4月5日完成一線(xiàn)物業(yè)公司的推廣培訓應用物業(yè)系統全面上線(xiàn)啟用和驗收，并獲得用戶(hù)的高度評價(jià)，總結整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒(méi)有仔細去做，導致經(jīng)常會(huì )為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒(méi)能最大限度的發(fā)揮團隊的戰斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進(jìn)度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問(wèn)題，確保不影響項目進(jìn)度的前提下降低成本�？傊�項目的進(jìn)度管理是整個(gè)項目管理過(guò)程的重要環(huán)節，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進(jìn)度管理沒(méi)有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規定的時(shí)間內完成項目的目標，滿(mǎn)足項目干系人的期望。在今后的項目管理過(guò)程中，我會(huì )積極總結經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。

項目進(jìn)度管理論文15

　　【摘要】任何建設工程項目總進(jìn)度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設中亦是如此。通信工程建設進(jìn)度管理，關(guān)系到建設工程能否按照預定工期完成并且保證質(zhì)量，在管理中需要涉及到成本時(shí)間以及建設技術(shù)等因素。對于通信工程建設進(jìn)度管理，需要制定科學(xué)合理的管理計劃，并且在實(shí)施過(guò)程中要求工作人員嚴格按照管理計劃實(shí)施并落實(shí)，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現的風(fēng)險。

　　【關(guān)鍵詞】通信工程；建設管理；進(jìn)度管理

　　前言

　　建設工程進(jìn)度管理，需要依靠科學(xué)合理的管理方案來(lái)實(shí)施，只有這樣才能夠達到管理工作目的，并且保證建設工程質(zhì)量。進(jìn)度管理工作水平，直接反映了建設工程在建設過(guò)程中體現出的整體管理水平。建設工程進(jìn)度管理不僅僅關(guān)系到工程建設能否按照工期正常完成，而且對建設工程整體成本投入以及未來(lái)經(jīng)濟效益獲取都具有重大影響，所以在對建設工程進(jìn)度進(jìn)行管理時(shí)需要提高重視，對管理工作中所出現的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現并解決。下文就將對通信工程建設進(jìn)度管理所面臨的問(wèn)題與解決措施進(jìn)行論述。

　　一、影響建設進(jìn)度的因素

　　首先，最重要的因素就是成本因素。在進(jìn)行通信工程建設時(shí)成本管理工作是一項非常重要的工作，對進(jìn)度管理工作來(lái)說(shuō)是基礎。在整個(gè)建設進(jìn)度管理過(guò)程中，若缺乏科學(xué)合理的成本控制工作，那么對整體工程建設來(lái)說(shuō)會(huì )產(chǎn)生很大的影響，會(huì )導致許多工作無(wú)法按時(shí)按質(zhì)量完成。并且成本控制工作對于建設工程結束之后的施工結算起到參考作用。如今大部分通信工程建設過(guò)程中的成本控制工作雖然已經(jīng)初見(jiàn)成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導致成本控制工作受阻，并影響到進(jìn)度管理。其次，是組織因素。在進(jìn)行工程建設時(shí)想制定嚴密的組織管理制度，這樣才能確保建設工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來(lái)自于企業(yè)內部的管理部門(mén)，因此對于企業(yè)組織管理制度的建立，一定要按照科學(xué)合理的原則來(lái)進(jìn)行，這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用，形成相互監督管理的模式。企業(yè)內不用對各項目結構組織負責人進(jìn)行確定，保證每個(gè)人的責任都得到落實(shí)，不會(huì )在實(shí)際運行時(shí)出現組織結構混亂，導致企業(yè)內部與施工進(jìn)度都受到影響。最后，是質(zhì)量因素。在通信工程建設過(guò)程中，質(zhì)量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設工程質(zhì)量。若是對建設工程質(zhì)量不加以控制，則會(huì )對建設工程進(jìn)度產(chǎn)生嚴重危害。嫌內部對建設工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素主要有兩點(diǎn)，其一是建設施工人員，施工人員缺少責任心會(huì )導致施工中無(wú)法積極進(jìn)行工作。其二則是施工技術(shù)以及施工設備，設備及技術(shù)落后會(huì )使整體工作進(jìn)度受到嚴重影響，無(wú)法在如今的條件下達到規定的工作目標。除此之外,環(huán)境因素也會(huì )對施工質(zhì)量產(chǎn)生影響，因為環(huán)境在施工過(guò)程中會(huì )出現周期性以及流動(dòng)性的.特點(diǎn)，對建設工程質(zhì)量會(huì )產(chǎn)生不可見(jiàn)的影響，需要嚴加防范。

　　二、建設進(jìn)度管理措施

　　第一，完善施工中進(jìn)度管理制度。施工中進(jìn)度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟技術(shù)、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓工作，并且制定獎懲措施，充分調動(dòng)員工積極性。其次，加強經(jīng)濟資源管理也需要制定科學(xué)的資金發(fā)放使用制度，使資金的投入與支出都能夠透明化。再次是技術(shù)資源，這就需要企業(yè)在自身基礎上，盡可能的投入新的施工技術(shù)以及施工設備，進(jìn)而提高建設效率。然后則是組織管理，需要同各部門(mén)之間建立合作關(guān)系，共同進(jìn)行管理。最后是合同管理，在進(jìn)行合同管理時(shí)，需要確保合同的準確有效，任何建設工程中的問(wèn)題都要依照合同來(lái)進(jìn)行。第二，建設進(jìn)度分級化。根據企業(yè)實(shí)際建設情況，對建設進(jìn)度進(jìn)行分級，通常情況下可以分為三個(gè)進(jìn)度。其中一級進(jìn)度計劃，就是對建設工作整體規劃，規劃內容包括金融管理工作目標以及建設過(guò)程中各分項目的進(jìn)度計劃，各分項目之間還要達到相互制約。建設工程總體規劃以及各分項目規劃工作，確定之后不可輕易進(jìn)行更改。而且進(jìn)度計劃就是對建設工程某一階段施工進(jìn)度進(jìn)行規劃，規劃過(guò)程中確保不會(huì )與一級進(jìn)度規劃不會(huì )產(chǎn)生沖突。三級進(jìn)度規劃也可以稱(chēng)為周進(jìn)度計劃，屬于施工進(jìn)度中的，細節安排，能夠保障整體施工進(jìn)度具有可行性。第三，加強建設進(jìn)度管理中的風(fēng)險管理。在建設工程建設過(guò)程中，不可避免地會(huì )產(chǎn)生一定程度的風(fēng)險，這些風(fēng)險輕則使進(jìn)度受到一定影響，重則會(huì )使整體建設項目癱瘓，因此，在進(jìn)行建設進(jìn)度管理時(shí)，需要制定風(fēng)險評估系統，對建設工程中可能會(huì )出現的風(fēng)險問(wèn)題，進(jìn)行評估與預防，保證可能出現的風(fēng)險降到最低程度。

　　結束語(yǔ)

　　總而言之，通信建設工程中進(jìn)度管理工作是一項非常重要的工作，需要企業(yè)內部嚴格加強管理，提高對監督管理工作重視程度，以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。

　　參考文獻

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