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建筑論文-工程造價(jià)咨詢(xún)機構實(shí)施項目管理探討
摘要： 隨著(zhù)建設部《工程造價(jià)咨詢(xún)單位管理辦法》以及《造價(jià)工程師注冊管理辦法》的發(fā)布，我國的眾多工程造價(jià)咨詢(xún)機構在完成了脫鉤改制后，作為社會(huì )中介服務(wù)機構，已經(jīng)在我國建設工程造價(jià)管理乃至整個(gè)基本建設投資市場(chǎng)中扮演著(zhù)越來(lái)越重要的角色。但是，隨著(zhù)我國加入WTO，國際上的許多工程造價(jià)咨詢(xún)機構進(jìn)入我國市場(chǎng)，對國內市場(chǎng)副業(yè)來(lái)很大的沖擊，而且我國工程造價(jià)咨詢(xún)業(yè)起步較晚，整個(gè)行業(yè)的規范化和市場(chǎng)化尚待完善。在這種情況下，我國工程造價(jià)咨詢(xún)機構管理上的規范化和項目運作上的程序化就顯得尤為重要，這就是我們要在這里提出項目管理這個(gè)管理模式的原因。關(guān)鍵詞： 造價(jià)咨詢(xún) 工程造價(jià) 項目管理
一、項目管理概述
項目管理是一種科學(xué)的管理方式。在領(lǐng)導方式上，它強調個(gè)人責任，實(shí)行項目經(jīng)理負責制；在管理機構上，它采用臨時(shí)性動(dòng)態(tài)組織形式--項目組；在管理目標上，它堅持效益最優(yōu)原則下的目標管理；在管理手段上，它有比較完整的技術(shù)方法。
在項目管理模式中，采用的組織機構是一種與職能式組織結構截然相反的、以項目為中心的組織結構，是現代管理倍加推崇的一種效率化管理組織形式。傳統的職能式組織結構是一種呈金字塔形式分布的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著(zhù)塔頂向下分布，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照不同的職能劃分成部門(mén)。在職能式組織結構模式下，資源的調配，特別是人力資源的調配不靈活；信息溝通、民主決策和解決問(wèn)題進(jìn)展緩慢；外部反應遲鈍--等級結構使員工強烈地忠誠于自己的部門(mén)，而不是項目或客戶(hù)。隨著(zhù)咨詢(xún)業(yè)務(wù)范圍的拓展和咨詢(xún)業(yè)務(wù)規模的擴大，這種模式顯然不能滿(mǎn)足咨詢(xún)機構追求效率及質(zhì)量的要求。而項目管理是建立在以項目為中心的基礎上，根據已經(jīng)承接咨詢(xún)項目的要求，根據不同的專(zhuān)業(yè)和項目持續時(shí)間、進(jìn)度安排等要素配備專(zhuān)業(yè)人員組成項目組，設立項目經(jīng)理，實(shí)行項目經(jīng)理負責制，從而進(jìn)行統一的資源調配和分級項目管理。在這種模式下，每個(gè)項目就如同一個(gè)微型公司那樣運作，每個(gè)項目團隊嚴格致力于項目的完成，有可能迅速、有效地對項目目標和客戶(hù)需要做出反應。
目前，在很多大型企業(yè)，特別是知識密集型和技術(shù)密集型企業(yè)，項目管理已經(jīng)得到了廣泛的運用；另外，在我們工程建設項目的施工階段，項目經(jīng)理負責制也已經(jīng)為人們所熟知。工程造價(jià)咨詢(xún)機構作為一種特殊的服務(wù)性社會(huì )中介機構，擁有大量專(zhuān)業(yè)性技術(shù)人才，同時(shí)承接的每個(gè)咨詢(xún)項目又相對獨立，這些條件都要項目管理實(shí)施的良好基礎。如果將項目管理運用到咨詢(xún)機構內部管理中，對于人力資源的充分利用，項目風(fēng)險控制，質(zhì)量標準統一以及項目實(shí)施的進(jìn)度控制等方面都會(huì )起到積極的作用。
二、項目管理的運行基礎
1、內部環(huán)境基礎
如前所述，并不是每個(gè)企業(yè)或者說(shuō)機構都適合實(shí)施項目管理，每一種管理模式只有在適合它生長(cháng)的土壤上才能得以生存發(fā)展。項目管理運行的內部環(huán)境基礎總的來(lái)說(shuō)主要有三點(diǎn)：
(1)高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)化團隊
高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才是工程造價(jià)咨詢(xún)機構的財富，也是項目管理中組成項目組的中堅力量。如果咨詢(xún)機構本身承接項目后沒(méi)有相關(guān)方面的專(zhuān)業(yè)人才能夠勝任，就談不上"因職設崗，因崗用人"，只有擁有這樣一支專(zhuān)業(yè)化的團隊，才能保持項目的順利實(shí)施，保證項目?jì)?yōu)質(zhì)高效的完成。
(2)運作綜合咨詢(xún)項目的條件和可能
項目管理對于單一的工程審價(jià)業(yè)務(wù)，特別是小型的工程項目所起的作用并不是非常明顯，而隨著(zhù)工程造價(jià)咨詢(xún)業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，對于大中型的工程審價(jià)、招投標、可行性分析以及全過(guò)程造價(jià)控制等項目則能起到有效管理的作用。當然，這就對咨詢(xún)機構提出了更高的要求，只有形成一個(gè)以"質(zhì)量求發(fā)展、發(fā)展后重管理"的良性循環(huán)才能利用項目管理這種模式有效的提高企業(yè)綜合實(shí)力，使企業(yè)立于不敗之地。
(3)具有明確的戰略目標
一個(gè)企業(yè)的戰略目標往往會(huì )決定其管理模式，只有那些不僅僅注重眼前利益而是謀求企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的企業(yè)，才會(huì )關(guān)注項目質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、內部資源的利用等等方面，也只有在這樣的目標指引下，項目管理才有其永武之地。
2、外部環(huán)境基礎
工程造價(jià)咨詢(xún)機構自身管理的完善和發(fā)展必須建立在一個(gè)規范化的行業(yè)大環(huán)境之中。我國的工程造價(jià)管理由于長(cháng)期處于計劃經(jīng)濟體制的約束下，受到的影響較深，工程造價(jià)咨詢(xún)業(yè)起步也較晚，如果要使整個(gè)行業(yè)更加規范有序的發(fā)展，必然要相關(guān)的政策法規配套出臺，給工程造價(jià)咨詢(xún)機構創(chuàng )造更好的發(fā)展空間和條件，使整個(gè)社會(huì )轉變觀(guān)念，進(jìn)一步理解咨詢(xún)機構作為中介機構的服務(wù)性質(zhì)，使工程造價(jià)咨詢(xún)機構在社會(huì )上有一個(gè)穩固的立足點(diǎn)。
3、項目經(jīng)理素質(zhì)要求
由于工程咨詢(xún)項目相對于其他行業(yè)的項目而言具有其特殊性：項目性質(zhì)和要求差異較大，專(zhuān)業(yè)分工較細，專(zhuān)業(yè)之間的共通性較差，不同的職能崗位的操作方式也不盡相同等等；在這種條件下，對于工程咨詢(xún)項目的項目經(jīng)理要求就更高。
(1)具備管理和協(xié)調能力
在項目管理中，項目經(jīng)理作為項目組的核心，必須對項目從開(kāi)始運行到結束整個(gè)過(guò)程負責，對于期間所有的事務(wù)進(jìn)行管理，協(xié)調項目組人員之間、外部客戶(hù)以及其他相關(guān)單位的關(guān)系。項目經(jīng)理只有具備管理和協(xié)調能力，才能遇變不驚，游刃有余，保證項目始終高效、有序的運作。
(2)具有較強的責任感
項目管理的優(yōu)勢就在于根據不同需求設立職責崗位，每個(gè)人對自己的工作負責，各個(gè)層次承擔相應的責任。但是，責任的落實(shí)并不等于項目的分離和失控，項目經(jīng)理應該在落實(shí)個(gè)人職責的基礎上，把握全局，這就需要項目經(jīng)理具有較強的責任感。
(3)能夠恪守職業(yè)道德
工程造價(jià)咨詢(xún)項目從某種角度來(lái)說(shuō)比其他行業(yè)的項目更直接的涉及到利益沖突，這就需要項目經(jīng)理在項目實(shí)施過(guò)程中恪過(guò)獨立、公正的職業(yè)道德，在保證國家、社會(huì )利益的前提下，盡力尋求各方利益的平衡點(diǎn)。
(4)具備一定的專(zhuān)業(yè)知識及相關(guān)執業(yè)資格
不同的項目所涉及的專(zhuān)業(yè)不盡相同，而類(lèi)似全過(guò)程造價(jià)控制等大型綜合性項目則涉及的范圍包括財務(wù)管理、物流管理、土建、安裝、市政等等眾多職能崗位，作為項目經(jīng)理，對于具體專(zhuān)業(yè)的知識應有所涉獵，雖然不一定精通，但應該具備基礎的識別和判斷能力。對于與工程造價(jià)相關(guān)的法律、法規及經(jīng)濟知識應該熟悉，并具有一定的計算機運用能力。同時(shí)，隨著(zhù)社會(huì )對中介機構服務(wù)質(zhì)量要求的不斷提高和國家有關(guān)規定的不斷出臺，工程造價(jià)咨詢(xún)機構人員的執業(yè)資格已經(jīng)成為必不可少的條件。根據不同的項目特征，項目經(jīng)理當然也應該具有相關(guān)的執業(yè)資格。
當然，由于每個(gè)咨詢(xún)機構都有自身的特點(diǎn)，每個(gè)咨詢(xún)項目也有不同的要求，上述的設立基礎只是一個(gè)基本平臺，還需要各個(gè)咨詢(xún)機構根據不同的情況不斷地加以完善和深化。
三、項目管理的實(shí)施控制
由于工程造價(jià)咨詢(xún)業(yè)務(wù)范圍較廣，各類(lèi)項目的實(shí)施都有不同的特點(diǎn)，下面就以現在大部分工程造價(jià)咨詢(xún)機構承接較多的工程審價(jià)業(yè)務(wù)為例說(shuō)明項目管理的控制過(guò)程：
1、設立項目，編寫(xiě)項目實(shí)施方案
業(yè)務(wù)承接后，應由咨詢(xún)機構相關(guān)負責人根據項目特點(diǎn)指派項目經(jīng)理，由該項目經(jīng)理提出項目組成員方案經(jīng)過(guò)批準后成立項目組。根據委托方提供的資料分析結果和項目實(shí)際情況，項目組工程造價(jià)咨詢(xún)人員應及時(shí)提出項目實(shí)施建議，由項目經(jīng)理編制具體的咨詢(xún)項目實(shí)施方案。該方案一般應包括如下內容：
(1)咨詢(xún)業(yè)務(wù)概況；
(2)委托方要求；
(3)項目實(shí)施應重點(diǎn)關(guān)注事項及對策；
(4)項目組專(zhuān)業(yè)分工；
(5)項目實(shí)施時(shí)間計劃，包括內部工作及外部工作的具體時(shí)間安排；
(6)項目實(shí)施方案的審定批準人及批準時(shí)間。
2、項目實(shí)施及三要素控制
在項目實(shí)施階段的工作應嚴格按照方案確定的時(shí)間安排進(jìn)行，項目經(jīng)理工作的重點(diǎn)是對項目的質(zhì)量、時(shí)間、成本三要素的控制，通過(guò)這三方面的有效控制而使整個(gè)系統達到最優(yōu)。
首先，始終要堅持質(zhì)量第一，抓好執業(yè)過(guò)程中質(zhì)量控制點(diǎn)，由此將項目風(fēng)險降到最低。
其次，要做好時(shí)間控制工作，對人為的、技術(shù)的、資金方面的各種影響因素，項目負責人應做出相應的判斷，采取措施加以協(xié)調解決，動(dòng)態(tài)控制以保證項目按時(shí)完成。
最后，效益是企業(yè)生存的目標和前提之一，項目經(jīng)理應盡量使內部資源得到合理的運用，避免由于成本失控而使整個(gè)項目盈利與預期目標差距過(guò)大。
3、過(guò)程信息反饋
項目管理以項目為中心的特點(diǎn)使信息能夠得到及時(shí)的反饋，項目經(jīng)理應該做好與委托方的溝通和協(xié)調工作。在項目進(jìn)行過(guò)程中若委托方有其他要求或由于被審方原因使項目目標發(fā)生變化，項目經(jīng)理則需要會(huì )同項目組成員對項目實(shí)施方案進(jìn)行實(shí)時(shí)的調整。
4、工作成果匯總并總結
在各個(gè)專(zhuān)業(yè)工作結束并完成項目初稿后，項目經(jīng)理做好一級復核工作；在項目結束時(shí)，指導成員整理好業(yè)務(wù)檔案，并且對照實(shí)施方案進(jìn)行業(yè)務(wù)總結，必要時(shí)對客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng)，維護好客戶(hù)關(guān)系。
四、結束語(yǔ)
綜上所述，工程造價(jià)咨詢(xún)行業(yè)的發(fā)展帶給咨詢(xún)機構的是機遇和挑戰，作為咨詢(xún)機構只有提高內部管理的規范化和標準化，才能樹(shù)立自己的品牌，求得持續的發(fā)展。雖然項目管理模式在工程造價(jià)咨詢(xún)機構的實(shí)施還有一個(gè)不斷探索和磨合的過(guò)程，但是這一模式的優(yōu)勢決定其必然會(huì )在我國工程造價(jià)咨詢(xún)機構得到推廣和發(fā)展。
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