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機電工程項目建設方的項目管理的論文
在機電工程施工過(guò)程中，安全因素是最為重要的基礎和前提，安全管理是項目管理中最重要的。下面是小編收集整理的機電工程項目建設方的項目管理的論文，希望對您有所幫助！
摘要：本文就機電工程項目進(jìn)行分析，介紹了項目實(shí)施中建設方的項目管理工作，并通過(guò)實(shí)際經(jīng)驗，從組織管理、協(xié)調管理及投資控制等多方面進(jìn)行了詳細闡述，以保證項目的順利實(shí)施，實(shí)現各項預期的管理目標。
關(guān)鍵詞：機電工程；項目管理；建設方；投資控制
引言
機電工程項目一般都具有周期長(cháng)、生產(chǎn)要素的價(jià)格變化頻繁、產(chǎn)品單件性、固定性等特征，使得工程造價(jià)復雜多變。項目的實(shí)施是一個(gè)復雜的系統工程，有其內在的客觀(guān)規律，需要采用與其相適應的管理模式和管理方法去實(shí)現。機電工程項目建設方作為工程項目的投資方，是整個(gè)工程的大腦中樞，在項目建設中占據主導地位，應對項目實(shí)施全過(guò)程管理。具體從以下幾方面進(jìn)行簡(jiǎn)單敘述：
一、建設方的管理目標及任務(wù)
建設方是指由建設方以及業(yè)主組成的一方，有時(shí)建設方同時(shí)也是業(yè)主，建設方的項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益。建設方項目管理的目標主要包括項目的進(jìn)度目標、投資目標和質(zhì)量目標。其中進(jìn)度目標指的是項目交付使用的目標，如道路建成可以通車(chē)、機電設備可以投入使用、商場(chǎng)可以經(jīng)營(yíng)等；投資目標指的是項目的總投資；項目的質(zhì)量目標不僅包括傳統意義上的設計、材料、環(huán)境施工質(zhì)量等，也包括滿(mǎn)足建設方相應的期望和需要。項目的進(jìn)度目標、投資目標和質(zhì)量目標之間既相互統一，也相互矛盾：要提高質(zhì)量或加快進(jìn)度往往需要增加投資，質(zhì)量目標的實(shí)現會(huì )受到不合理的縮短進(jìn)度的影響，這都表現了目標關(guān)系矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過(guò)有效的管理，也可提高工程的質(zhì)量及縮短工期，這體現了關(guān)系的統一。建設方的項目管理工作在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動(dòng)用前準備階段和保修期需分別進(jìn)行如下工作①安全管理;②投資控制;③進(jìn)度控制;④質(zhì)量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦組織和協(xié)調[1]，即涉及到項目實(shí)施階段的全過(guò)程。
二、組織管理
建設方要充分發(fā)揮管理作用，必須成立完善的管理機構（即某一建設項目針對成立的建設方項目管理部），選用合格的監理單位、組織高效的管理團隊，各項管理工作由對口的專(zhuān)業(yè)人員從事，包括對施工現場(chǎng)的協(xié)調管理，對造價(jià)的控制，對施工過(guò)程中的安全管理和監督及質(zhì)量和進(jìn)度控制等。管理機構內要制定嚴格的管理制度，責、權、利結合明確，職能清晰，賞罰分明，以利于開(kāi)展項目管理工作。監理單位服務(wù)于建設方的項目管理，建設方在賦予其權利與地位的同時(shí)，要對其進(jìn)行相應監管。由于多數業(yè)主專(zhuān)業(yè)性較低，以及監理工作的強制性，項目建設方可通過(guò)管理、組織、經(jīng)濟、技術(shù)等措施或多項并舉，讓監理單位在激勵和監管下努力為項目服務(wù)。
建設方的項目管理人員和監理人員都屬于知識型員工，存在著(zhù)智力資本管理中的一些普遍問(wèn)題，管理與控制的難度較大。要通過(guò)制度建設，讓成員事事都受到制度的約束，進(jìn)而讓成員的行為或決策受到事先影響，對某些不希望發(fā)生的負面行為如安全事故、質(zhì)量事故等進(jìn)行抑制，實(shí)現主動(dòng)控制。
三、協(xié)調管理
建設方要加強對勘察單位、設計單位、施工和監理等參建單位的管理及其之間的協(xié)調配合。開(kāi)工伊始，每周建設方應組織一次工地例會(huì )，及時(shí)通報施工中存在的各種問(wèn)題，設計、監理、施工和建設方共同協(xié)商解決，并共同監督執行。會(huì )議上問(wèn)題不能及時(shí)解決的，由建設方工地代表及時(shí)向項目負責人匯報，再報請單位高層領(lǐng)導進(jìn)行協(xié)調。遇到關(guān)于工程設計變更及其他技術(shù)問(wèn)題，施工單位向監理和建設方工地代表提交工作聯(lián)系單，建設方協(xié)調設計人員、監理共同會(huì )審后回復施工單位。
四、安全管理
在機電工程施工過(guò)程中，安全因素是最為重要的基礎和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒(méi)有安全，項目目標的實(shí)現也就無(wú)從談起。機電工程施工過(guò)程中安全事故發(fā)生的主要原因在于施工單位對安全管理工作相關(guān)知識和措施了解不足，未充分重視安全管理工作并采取相應措施。建設方和監理單位要加強對施工單位安全方面的監督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發(fā)生。
五、機電工程項目建設方與其他方項目管理比較
由于建設方的項目管理是建設項目管理的核心，在虛擬建設中處于戰略核心的地位，因此，建設方對項目的控制也應該是戰略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實(shí)施過(guò)程，具體到項目管理戰略層的建設方的項目控制仍有其獨特的個(gè)性，鮮見(jiàn)其相關(guān)研究。
在所有關(guān)于項目控制的描述中，工程建設各方控制的內容、方法和過(guò)程基本相同，即采用動(dòng)態(tài)控制原理，通過(guò)計劃、實(shí)施、檢查、對比、調整的反復循環(huán)，實(shí)現項目管理的投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標。一般認為這是適用于項目各參與方的基本理論。項目管理的基本原理雖然也適用于建設方，但在對建設方項目管理的深入分析中發(fā)現，建設方與其他各參與方的項目管理并不同，在具體到控制什么、如何控制等問(wèn)題上存在著(zhù)較大區別。具體比較如表1：
表1：業(yè)主方項目控制與其他各參與方項目控制的比較
比較內容 建設方項目控制 其他各參與方項目控制
對象 項目總目標 具體目標任務(wù)
內容 虛擬建設協(xié)同 具體項目
思想 系統協(xié)同 控制論
原理 項目戰略管理 動(dòng)態(tài)控制
方法 監督管理 計劃，實(shí)施，檢查
手段 建設監理 質(zhì)量，進(jìn)度，成本控制
六、進(jìn)度控制
不論何種性質(zhì)的工程，為發(fā)揮最大效益，建設方都希望項目能早日完成并投入使用，因此項目的重點(diǎn)工作之一就是保證其制定的進(jìn)度目標，建設方加強對項目進(jìn)度控制也就非常重要。承包商要根據合同工期的要求，編制施工組織設計（含工程進(jìn)度計劃），并由建設方會(huì )同監理單位相關(guān)人員進(jìn)行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態(tài)下開(kāi)展。建設方編制網(wǎng)絡(luò )計劃和進(jìn)度控制工作細則，指導監理人員對施工單位控制好項目的實(shí)施進(jìn)度，并明確施工中的關(guān)鍵節點(diǎn)。對施工中發(fā)生的各種影響工期的意外事件，要求監理人員及時(shí)匯報，以便及時(shí)采取相應措施，減少或避免工期拖延。若工期滯后，建設方要及時(shí)組織相關(guān)單位分析原因，查清責任，并采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟等措施進(jìn)行調整，確保工程的工期。工期若提前也應按照合同要求，對施工單位進(jìn)行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設方要定期召開(kāi)由相關(guān)單位和人員參加的進(jìn)度協(xié)調會(huì )議，讓施工中影響進(jìn)度的各種不利因素得到及時(shí)、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時(shí)租賃設備、購買(mǎi)原材料、支付人員工資等，為保證工程順利進(jìn)行，建設方工地代表應協(xié)同監理單位，根據工程進(jìn)度情況及時(shí)向施工單位支付預付款和工程進(jìn)度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設方和監理單位應根據合同規定及趕工情況，及時(shí)向施工單位確認趕工費用。
七、造價(jià)管理
一般可分為決策、設計、招投標、施工和竣工結算五個(gè)階段。在決策階段，建設方需投入大量的人力、財力、時(shí)間和物力等資源，對項目的經(jīng)濟效益、社會(huì )效益、市場(chǎng)前景等作出深入、全面的調研和客觀(guān)的分析、評估，把影響工程造價(jià)的各種因素充分考慮進(jìn)去，必要時(shí)請專(zhuān)家參與，使編制出的投資估算盡可能客觀(guān)、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設計階段，在決策立項后擬建項目的設計就成為工程建設的關(guān)鍵一環(huán)。在這一階段工程造價(jià)的管理主要體現“設計與實(shí)際”和“技術(shù)與經(jīng)濟”的相結合。據分析，此階段對工程造價(jià)的影響約占75%以上，建設投資的多少和工期的長(cháng)短將直接受設計優(yōu)劣的影響。招投標階段，建議采用經(jīng)評審合理低價(jià)中標方式選擇施工隊伍。建設方對項目的“合理低價(jià)”應心中有數，監督投標單位不得以低于成本價(jià)惡意競標，以保證工程質(zhì)量。施工和竣工結算階段，設計已完成，工程量已完全具體化，并簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價(jià)的影響雖然只有5%~10%，但由于工程投資主要發(fā)生在這一階段，就其各專(zhuān)業(yè)本身，不論在設計或在施工方面的質(zhì)量上，理論上都能得到很好地控制和保證。
建設方是項目的總組織者，是項目管理的核心，建設方項目管理人員應加強學(xué)習，用先進(jìn)、科學(xué)的技術(shù)和管理方法，努力做好各方面的管理和監督工作，在其他各參建單位的大力配合和支持下，實(shí)現各項預期的管理目標，取得各方的利益共贏(yíng)。
參考文獻：
[1] 葉建平.淺析如何有效進(jìn)行工程項目管理規劃[J].科技創(chuàng )新導報，2010，09
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