沒(méi)有核心競爭力，就沒(méi)有真正的擴張

國美也是一家很有時(shí)代特色的公司，這種特色主要體現在兩個(gè)方面：
　　第一，它代表了家電銷(xiāo)售從“百貨商店”向“連鎖專(zhuān)營(yíng)”方式轉移的趨勢，“百貨商店”是消費水平不高時(shí)的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經(jīng)營(yíng)成本居高不下，消費者卻得不到什么好處�！斑B鎖專(zhuān)營(yíng)”卻可以通過(guò)統購分銷(xiāo)、通過(guò)場(chǎng)地低租金（不需要百貨商店）以及品種規格的“多而全”，給消費者帶來(lái)了最大的利益。
　　第二，它代表了從短缺經(jīng)濟向過(guò)剩經(jīng)濟轉化過(guò)程中權力的轉移，供過(guò)于求的制造商不得不“委屈”地接受經(jīng)銷(xiāo)商的擠壓，這才有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著(zhù)4000元錢(qián)到北京，10多年后即成為中國富豪的故事。
　　目前，國美電器已發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽(yáng)、濟南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷(xiāo)售能力達100多億元，成為長(cháng)虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠(chǎng)家在中國的最大經(jīng)銷(xiāo)商。
　　國美最終的目標是成為中國最大的電器連鎖經(jīng)營(yíng)公司，與國際接軌，建成跨國公司。國美給自己定的戰略目標是：用10年左右的時(shí)間，國美將發(fā)展成為全國最大的家電連鎖企業(yè)，近期目標則是：2003年，國美將在香港上市；2004年，國美將進(jìn)入國際市場(chǎng)，逐步樹(shù)立國美的國際商業(yè)品牌。
　　以國美這十幾年的勢頭，沒(méi)人懷疑國美的雄心，但人們更想讀懂的是國美老板黃光裕的另一個(gè)故事，1996年，黃光裕涉足房地產(chǎn)業(yè)，總投資近13億元的鵬潤家園于這一年動(dòng)工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業(yè)鵬潤大廈，估價(jià)近20億元的鵬潤家園和遍布全國的龐大的國美電器商城，名列《福布斯》中國內地100富豪排行榜中名列第27位。
　　其實(shí)，高速發(fā)展的公司如何才能持續這一問(wèn)題，是一個(gè)“國際化”問(wèn)題。著(zhù)名的德勤會(huì )計師事務(wù)所對全球500多家持續增長(cháng)的企業(yè)，進(jìn)行了20年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結論：一、創(chuàng )業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長(cháng)的成功因素是獨特的戰略實(shí)施能力；三、持續的關(guān)鍵成功因素是制度規范與獨特的成長(cháng)文化。
　　這三個(gè)結論很有道理，只不過(guò)表述得有點(diǎn)含糊，因為如果不區分比較競爭優(yōu)勢與持續競爭優(yōu)勢，就不太可能理解為什么在不同的時(shí)期，關(guān)鍵成功因素會(huì )有所不同？也就不容易懂得為什么有很多看起來(lái)很好的公司，轉眼間就危機四起，煙消云散？
　　這里存在的一個(gè)基本道理是，比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內在的支撐能力。在我看來(lái)，國美到目前為止，獲得的不過(guò)是比較競爭優(yōu)勢：比如在創(chuàng )業(yè)時(shí)期利用《北京晚報》中縫打報價(jià)廣告，使國美電器“所有存貨一賣(mài)而光”；比如1993年后開(kāi)始連鎖店經(jīng)營(yíng)模式，比如在1996年后由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉向國產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠(chǎng)家合作，如此等等，國美所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，而這一切并不是戰略的勝利，而是企業(yè)家對機會(huì )把握與業(yè)務(wù)創(chuàng )新的勝利，說(shuō)白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司持續競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。
　　如果對這一判斷有懷疑的話(huà)，我們不妨去想黃光裕在房地產(chǎn)的勝利，為什么一個(gè)家電經(jīng)銷(xiāo)商可以一轉身就成為地產(chǎn)大佬？除了黃光裕個(gè)人的“創(chuàng )新才能”與中國房地產(chǎn)特殊的“關(guān)系資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應當記住一個(gè)基本的區別，比較競爭優(yōu)勢是那些相比對手而言的外在優(yōu)勢，體現為一系列看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的外在資源，如設備、技術(shù)、規模甚至品牌，甚至人際關(guān)系等等。而持續競爭優(yōu)勢則體現為企業(yè)內部創(chuàng )造這些核心優(yōu)勢的能力，體現為組織內部的集體學(xué)習能力。相比而言，外在的比較競爭優(yōu)勢是很容易獲得的，比如通過(guò)一個(gè)好的廣告創(chuàng )意（《北京晚報》的報價(jià)廣告）就可以造成門(mén)庭若市，比如通過(guò)連鎖統購去擠上游廠(chǎng)商的利潤就可以獲得規模性的低價(jià)等等，但內在的核心競爭力卻不體現在這類(lèi)外在資源優(yōu)勢上，而是體現為組織內部集體性的學(xué)習能力，體現為部門(mén)之間的系統性配合上，這就需要通過(guò)制度、組織與文化方面的長(cháng)期努力才能獲得。
　　明確這一點(diǎn)對于大多數成功的民營(yíng)企業(yè)十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家懂得，他過(guò)去的成功可能對企業(yè)持續的增長(cháng)，也就是我們說(shuō)的第二次創(chuàng )業(yè)并沒(méi)有什么必然的幫助，相反可能還會(huì )成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng )新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營(yíng)”，也就是所謂企業(yè)家功能與企業(yè)的制度與文化建設可能并不在一個(gè)層面上，前者是對機會(huì )與變化的把握，而后者是戰略性的集約化精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實(shí)際上往往是沖突與交融并存。
　　所以，我們在國美目前所出現的若干振蕩（半年來(lái)流失14員大將）和努力（黃光裕一年內幾次換將，在退居幕后多年后復出）背后，看到的無(wú)非是這個(gè)有著(zhù)明顯家族色彩的企業(yè)在規模擴大、競爭激烈的新形勢下，戰略選擇上出現了某種迷失：外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游（供應商）的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來(lái)愈緊，一句話(huà)，國美從外在資源著(zhù)手的任何努力似乎都走到了盡頭。
　　　　“國美模式”與“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的
　　“國美模式”有著(zhù)明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價(jià)”——如果其他地方的價(jià)格低于你在國美買(mǎi)到的商品價(jià)格，國美愿意退回差價(jià)。這一點(diǎn)同樣是沃爾瑪的賣(mài)點(diǎn)，可以說(shuō)從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價(jià)”成為全球老大的。
　　但所有的人都知道，“低價(jià)”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關(guān)鍵在于你靠什么支撐“低價(jià)”，價(jià)越低利潤就越低，“薄利多銷(xiāo)”似乎能從規模解決利潤問(wèn)題，但“多銷(xiāo)”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個(gè)冷面殺手，一旦多銷(xiāo)不了，好不容易賺的一點(diǎn)利潤恐怕很難補上庫存的損失。
　　所以，“天天低價(jià)”模式的關(guān)鍵在于：
　　第一，如何讓顧客到你這兒來(lái)購買(mǎi)，而不到你的競爭對手那里去購買(mǎi)，從而保證你的量；
　　第二，如何有效地從供應商那里得到更低的進(jìn)貨，從而保證你的成本優(yōu)勢；
　　第三，如何提高運營(yíng)上的效率，從而擴大利潤率。
　　可以說(shuō)這基本是任何“大賣(mài)場(chǎng)”模式成功最基本的“底線(xiàn)”，正是在這三點(diǎn)上，“國美模式”與“沃爾瑪模式”的差別就出現了。
　　首先，如何讓顧客到你這兒來(lái)購買(mǎi)，而不到你的競爭對手那里去購買(mǎi)，從而保證你的量？國美的模式是我們熟悉的，對應前面的“國美戰略三招”，我給它總結為“國美戰術(shù)三招”：
　　第一招是“動(dòng)搖軍心”。國美在新店開(kāi)張前1～4個(gè)月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動(dòng)蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價(jià)”。
　　第二招是“開(kāi)業(yè)震懾”。國美在開(kāi)業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時(shí)，國美能推出699元的特價(jià)機，極端的時(shí)候甚至推出過(guò)一元的“特價(jià)機”，造成開(kāi)業(yè)人山人海，場(chǎng)面火爆，成為當地新聞，再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線(xiàn)，“震懾”對手。
　　第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導者的姿態(tài)制

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