- 相關(guān)推薦
房地產(chǎn)集團多項目管理
在國家對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續調控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個(gè)大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團以雄厚資本為基礎，利用資源、技術(shù)優(yōu)勢，充分運用強大的營(yíng)銷(xiāo)能力和渠道，對多個(gè)項目進(jìn)行綜合開(kāi)發(fā)，以知名的品牌形象，實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，提高市場(chǎng)占有率，增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力，實(shí)現集團化規模增長(cháng)。集團企業(yè)為了實(shí)現既定戰略目標，需要同時(shí)建設多個(gè)不同的項目，不僅每個(gè)項目要實(shí)現投資、質(zhì)量和進(jìn)度等要求，而且所有項目完成后才能達到企業(yè)共同的目標。多項目將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無(wú)法解決的各類(lèi)難題，例如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場(chǎng)目標快速變化等。因此，多項目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應，已成為房地產(chǎn)集團在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。
一、多項目管理的內涵
房地產(chǎn)多項目管理是按企業(yè)發(fā)展為項目開(kāi)發(fā)設計總譜，并幫助企業(yè)從全局的需要出發(fā)，有效整合項目資源，使其在統一的平臺上，協(xié)調一致地實(shí)現總體目標。多項目管理是企業(yè)層面對多項目的管理，是企業(yè)戰略的體現及細化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，并在未來(lái)策略中擔任一個(gè)軸心角色，但由于企業(yè)中的大多數任務(wù)都以項目形式并實(shí)行項目管理，企業(yè)層次的管理除需要適應單個(gè)項目實(shí)行項目管理的要求外，從企業(yè)總體戰略目標出發(fā)，需要平衡企業(yè)中多個(gè)項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰略一致性問(wèn)題。企業(yè)項目管理的制定與實(shí)施，就是要在企業(yè)多項目管理時(shí)考察各項目的戰略一致性，充分發(fā)揮企業(yè)資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標并為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。房地產(chǎn)集團的所有項目都是圍繞企業(yè)的愿景、使命及戰略而展開(kāi)的，多項目管理是高效地完成一系列房地產(chǎn)項目而使企業(yè)的愿景、使命及戰略得以實(shí)現的基石。
二、多項目管理的特點(diǎn)
房地產(chǎn)多項目管理和單個(gè)項目管理相互聯(lián)系，但又有所區別。兩者最大的不同是，房地產(chǎn)多項目管理不僅僅注重計劃和執行并提交最終產(chǎn)品，更側重于具有競爭優(yōu)勢成果的積累和資源的整合，即著(zhù)重于建立企業(yè)的項目管理環(huán)境，支持、幫助和監督企業(yè)所有的項目經(jīng)理，充分利用企業(yè)資源管理好每一個(gè)項目，從而提升企業(yè)整體的運營(yíng)管理能力。
房地產(chǎn)多項目管理的特點(diǎn)包括：
1.從宏觀(guān)的角度和企業(yè)整體發(fā)展的高度管理項目實(shí)施過(guò)程，實(shí)現投資、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量等的綜合管理。
2.在多個(gè)項目并行的環(huán)境中，與新項目有關(guān)的設計、建設、銷(xiāo)售、物業(yè)管理等工作基本上協(xié)同進(jìn)行，體現了多項目管理的全程性及企業(yè)戰略相關(guān)性。房地產(chǎn)多項目管理整合具有共同目標的、相互關(guān)聯(lián)的項目完成項目目標和實(shí)現企業(yè)戰略，并在整個(gè)管理和協(xié)調上使之統一。
3.以市場(chǎng)關(guān)系管理的思想管理項目全過(guò)程，從市場(chǎng)與客戶(hù)的需求分析出發(fā)，以實(shí)現客戶(hù)價(jià)值為目標，管理項目全過(guò)程的價(jià)值活動(dòng)。
4.為項目決策者隨時(shí)提供多方位的價(jià)值評估和分析，高效解決企業(yè)決策層最關(guān)心的宏觀(guān)總體問(wèn)題。
三、多項目管理的組織層次
組織結構是支撐項目正常運轉的運籌體系，是項目的“骨骼”系統。房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理所關(guān)心的首要問(wèn)題是企業(yè)所有項目目標的實(shí)現，從企業(yè)發(fā)展角度，如何在組織設計上保證對多個(gè)項目進(jìn)行管理；其中每個(gè)項目管理的組織更強調項目經(jīng)理的作用，強調團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機構的選擇
在做出項目組織結構的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務(wù)，為此需要做一個(gè)初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個(gè)成果相關(guān)的主要任務(wù)；第三，對每項任務(wù)，確定負責完成它的相關(guān)職能部門(mén)，并且考慮如何將這些任務(wù)最佳地集成起來(lái)；第四，要考慮具體完成某項任務(wù)的人員需具備的資格，該項任務(wù)所需要的技能以及所涉及到的客戶(hù)等。另外，還要考慮企業(yè)的內外部環(huán)境因素，如企業(yè)的文化，與項目有關(guān)的各部門(mén)之間的關(guān)系等等。綜合以上各種因素并結合每種組織形式的特點(diǎn)，就能為項目選擇一個(gè)較為有效的組織結構。
項目組織形式的選擇，首先要從企業(yè)角度看，企業(yè)人員素質(zhì)好、管理基礎強、承擔任務(wù)復雜而業(yè)務(wù)綜合性強，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；而任務(wù)單一、管理基礎薄弱、人員素質(zhì)差的企業(yè)，項目組織機構應以部門(mén)控制為主。其次從項目角度看，大型復雜項目，多部門(mén)、多技術(shù)、多工種配合的項目，項目經(jīng)理素質(zhì)好、能力強的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；簡(jiǎn)單項目、小型項目、承包內容專(zhuān)一的項目則應以部門(mén)控制式為主。
2.項目管理辦公室
由于房地產(chǎn)項目的投資量大、開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、地域差別性大，為了將多個(gè)項目納入企業(yè)項目策劃中，根據戰略取向監控項目和投資，成立項目管理辦公室是十分必要的。項目管理辦公室不僅向各個(gè)單獨項目和部門(mén)提供服務(wù)，而且還起到對企業(yè)管理層的戰略與項目公司工作之間的關(guān)鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義為一個(gè)協(xié)助項目經(jīng)理達到項目目標的組織實(shí)體，它對項目進(jìn)行計劃、估計、安排行程、監控與控制。對應于戰略項目管理的三個(gè)發(fā)展階段：個(gè)別項目管理、區域或部門(mén)級別的項目管理，以及企業(yè)級別的戰略項目管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業(yè)務(wù)單元管理辦公室和第三級的戰略項目管理辦公室。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務(wù)，如行政管理、項目經(jīng)理培訓、監督咨詢(xún)項目、方法標準制定等。房地產(chǎn)集團企業(yè)規模大，同時(shí)進(jìn)行多個(gè)擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室，以確保通過(guò)最有效的項目執行來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略。
項目管理辦公室為企業(yè)中多項目管理提供規范的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，是企業(yè)項目管理的業(yè)務(wù)支持機構和內部咨詢(xún)機構，其主要職責包括：
�、砰_(kāi)發(fā)和維護項目管理標準、方法和程序。即開(kāi)發(fā)和維護有關(guān)項目管理的過(guò)程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕項目經(jīng)理文書(shū)工作負擔的模板、表格和檢查清單；引進(jìn)并建立適合企業(yè)要求的管理方法，如標桿管理等；把項目接近完成時(shí)所獲得的經(jīng)驗教訓分類(lèi)匯總，并反饋于現有項目的實(shí)施中。
�、茷槠髽I(yè)提供項目管理的咨詢(xún)和指導。為項目計劃工作、項目控制、項目團隊、項目執行提供技術(shù)支持，對項目的各個(gè)階段提供項目管理專(zhuān)家意見(jiàn)以改善計劃、恢復項目，為項目成功提供建議。
�、菫槠髽I(yè)提供合格的項目經(jīng)理。建立項目經(jīng)理的資料庫，跟蹤項目經(jīng)理在完成項目中的表現，為企業(yè)選拔、招募優(yōu)秀的項目經(jīng)理提供支持。
�、葹槠髽I(yè)提供項目管理培訓。對項目團隊成員進(jìn)行項目管理技術(shù)的訓練和指導，提高項目成員的管理技能、合作能力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。
�、稍O立專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險評估小組。風(fēng)險評估小組的職責通常包括：進(jìn)行單個(gè)項目的風(fēng)險評估，開(kāi)發(fā)風(fēng)險評估的標準和程序；提供風(fēng)險評估操作方面的指導和咨詢(xún)；提供風(fēng)險管理培訓；選擇和維護風(fēng)險管理工具；作為風(fēng)險管理資源分配的智囊團。
沒(méi)有一個(gè)良好的機制來(lái)協(xié)調項目與戰略目標，企業(yè)不但在財政執行方面會(huì )顯得輕率、魯莽，戰略有效性遲遲得不到體現，資源方面存在浪費，同時(shí)還會(huì )助長(cháng)對公司資源管理拙劣置若罔聞的風(fēng)氣。對項目成功構成最大威脅的因素之一就是組織無(wú)法看到企業(yè)解決方案的價(jià)值和有效性。但是隨著(zhù)組織對項目管理控制力度的加強，組織必須開(kāi)始注重實(shí)效。設立首席項目官(CPO或項目管理總監)是一種好的機制與做法。
在尋求符合戰略目標的道路上，項目不能再被視為另一項執行活動(dòng)。它在組織中的地位必須具有戰略性。項目管理創(chuàng )建了一條戰略途徑，在這條途徑上涌現了許多可供選擇的團隊，他們在現代組織中專(zhuān)門(mén)處理諸如重構、標桿管理、同步工程和自主生產(chǎn)體系等變革取向方面的事宜。傳統的組織等級制度將取而代之為水平方向、項目化的組織結構形式，首席項目官將成為房地產(chǎn)集團的重要角色之一。
設立首席項目官的職位實(shí)質(zhì)就是在組織涉及到的所有領(lǐng)域中監管項目，管理公司級別的項目以及監督所有項目在公司范圍內的資源配置情況�？绮块T(mén)的項目也應由該職位發(fā)起，理想的狀況是，企業(yè)的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來(lái)自組織中的其他高級執行官。
4.項目組織的設立
項目公司是房地產(chǎn)集團企業(yè)的下屬組織，可以是一個(gè)項目公司，或一個(gè)項目部，是每一個(gè)具體項目的項目實(shí)施者和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目管理策略的基層實(shí)施者。項目組織是一個(gè)臨時(shí)性機構，因開(kāi)發(fā)建設項目而設立，項目完成后，組織的使命結束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進(jìn)度快，質(zhì)量好，費用省。為實(shí)現這一目標，項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵，應實(shí)行“項目經(jīng)理責任制”；項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實(shí)效，廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理的智力結構，使組織體迸發(fā)出巨大的合力。
四、多項目管理實(shí)施要點(diǎn)
1.建立企業(yè)資源庫
資源可劃分為人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等類(lèi)型，房地產(chǎn)集團的多項目管理需要各部門(mén)多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來(lái)說(shuō)具有最重要意義的是人力資源，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案并進(jìn)行評價(jià)，這個(gè)系統的重要意義在于可以隨時(shí)高效地遴選項目經(jīng)理、組建項目團隊。
企業(yè)其他的資源和人力資源一起構成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細的檔案并進(jìn)行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷，是多項目管理的實(shí)施基礎。
2.工作程序標準化
�、沤∪椖窟x擇程序。在項目啟動(dòng)初期，選擇合適的項目進(jìn)行投資以最大效用地利用資源的論證過(guò)程，確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮：該項目是否能夠充分滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，是否符合企業(yè)的戰略發(fā)展需要，是否能夠為企業(yè)帶來(lái)合理的投資回報，是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項目的選擇程序包括項目的一般機會(huì )研究、特定機會(huì )研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。
�、平∪椖抗ぷ鞒绦�。在確定項目之后，需要嚴格按照項目管理的方法實(shí)施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如甘特圖、凈值分析等來(lái)對項目的項目范圍管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風(fēng)險管理和綜合管理等九個(gè)方面進(jìn)行管理，在這九個(gè)方面按照項目管理的特點(diǎn)和方法來(lái)進(jìn)行管理構成了企業(yè)項目管理的工作程序。
�、墙∪椖抠Y源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個(gè)項目進(jìn)行資源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節約等指標來(lái)安排項目資源的分配，可以采用ABC法、價(jià)值分析方法等工具來(lái)評價(jià)這些項目，并根據其重要程度相應分配資源。企業(yè)必須逐步建立一個(gè)能評價(jià)資源在各個(gè)項目中利用效率的系統。
�、绕髽I(yè)可以根據標桿學(xué)習法，由企業(yè)的項目管理辦公室建立明確定義的、高效的標準工作程序，這樣在各個(gè)項目的執行過(guò)程中可以對工作方法進(jìn)行口徑上的統一，減少管理過(guò)程中不必要的工作程序沖突。
3.建立有效合理的授權體系
多項目管理的運作是通過(guò)集團高層管理者對項目經(jīng)理的授權進(jìn)行的，由于每個(gè)項目通常都牽涉到項目股東、業(yè)主、項目監理等多方面的利益，而項目經(jīng)理只能調動(dòng)本組織內部的資源，因此，項目經(jīng)理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。在實(shí)際的項目管理運作中，對項目經(jīng)理授權的程度非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權限來(lái)獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經(jīng)理過(guò)多地授權又會(huì )影響到其他組織的利益，高層管理者也會(huì )因此失去對項目的嚴格監管和控制。因此，建立一個(gè)有效而合理的授權體系是非常重要的。
項目經(jīng)理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經(jīng)理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價(jià)談判權，超過(guò)項目總價(jià)一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原則是：項目經(jīng)理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理應承擔的責任包括：在預算費用內按時(shí)按質(zhì)完成項目，帶動(dòng)團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項目的進(jìn)展情況等。
4.建立信息化溝通平臺
多項目管理對企業(yè)內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內部需要形成有效的溝通系統，企業(yè)的信息化在這個(gè)方面是一個(gè)非常重要的任務(wù)，即要實(shí)現企業(yè)文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業(yè)內部信息系統的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時(shí)和順利進(jìn)行，同時(shí)還可以在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上對項目進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等多維度的全方位及時(shí)監控。
5.應用項目管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)
企業(yè)可采用MIS系統和項目管理專(zhuān)用軟件來(lái)進(jìn)行項目文件的傳遞和項目進(jìn)度的跟蹤，這些軟件系統使用了項目管理中絕大部分的常用技術(shù)，對于多項目管理的實(shí)施通常能起到事半功倍的作用。房地產(chǎn)集團所屬的項目組織則可根據實(shí)際情況選擇最合適自身情況的系統，如Project系列項目管理軟件進(jìn)行項目運作，在項目管理實(shí)踐中廣泛應用眾多成熟、先進(jìn)的項目管理工具和方法，如責任矩陣、甘特圖、網(wǎng)絡(luò )圖、關(guān)鍵線(xiàn)路法、掙值分析、蒙特卡羅分析等，提高房地產(chǎn)項目的管理水平。
畢業(yè)論文搜集整理：
【房地產(chǎn)集團多項目管理】相關(guān)文章：
集團客戶(hù)部軟件開(kāi)發(fā)項目管理規范11-23
房地產(chǎn)項目工程造價(jià)的控制與管理03-07
探析房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面風(fēng)險管理03-20
淺談房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目目標成本管理03-22
論目前企業(yè)集團資金管理03-15
項目管理的論文06-26
it項目管理的論文09-04