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企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文（通用12篇）
內容摘要:按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的生命周期一般包括四個(gè)階段:初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。在每一階段，企業(yè)的財務(wù)特征不同，從而決定其財務(wù)戰略也應有所不同。本文對企業(yè)在生命周期每一階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略進(jìn)行深進(jìn)、系統的研究。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇1
關(guān)鍵詞:企業(yè) 生命周期 財務(wù)特征 財務(wù)戰略
初創(chuàng )期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰略
(一)初創(chuàng )期企業(yè)的財務(wù)特征
資產(chǎn)負債率較低。初創(chuàng )期是企業(yè)發(fā)展的初始階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險是最高的。這種高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，一方面只能夠吸引那些想從事高風(fēng)險投資并要求獲得高回報的投資者，另一方面要求這一階段相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險應盡可能降低。而降低財務(wù)風(fēng)險的最有效途徑是使用權益資本，減少債務(wù)資本。因此，資產(chǎn)負債率在同行業(yè)中一般處于相對較低的水平。
現金周期較長(cháng)。處于初創(chuàng )期的企業(yè)，由于剛進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，談判力都相對較弱，因此，存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相對較長(cháng)，應付賬款周轉天數相對較短。由于存貨周轉天數加上應收賬款周轉天數即是經(jīng)營(yíng)周期;經(jīng)營(yíng)周期減往應付賬款周轉天數即是現金周期。所以，現金周期相對較長(cháng)。
利潤較少且極不穩定。處于初創(chuàng )期的企業(yè)，由于尚未形成核心競爭力，因此，銷(xiāo)售收進(jìn)一般較少且不穩定，毛利率相對較低。另外，由于尚未形成有效的治理制度，各項用度相對較大。所以，利潤極不穩定，通常處于虧損狀態(tài)。銷(xiāo)售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權益報酬率一般處于相對較低的水平。
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)現金流量均處于流出大于流進(jìn)的狀態(tài)。處于初創(chuàng )期的企業(yè)，銷(xiāo)售收現情況相對較差，而購貨卻往往需要付現。此外，由于初始投資較大，因此，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)均處于流出大于流進(jìn)的狀態(tài)，籌資活動(dòng)是唯一的現金來(lái)源。隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量盡對值趨向于零，并會(huì )逐漸增加。
(二)初創(chuàng )期企業(yè)的財務(wù)戰略
融資方面，應采取內源型融資戰略，并充分重視利用風(fēng)險投資和創(chuàng )新基金等。內源型融資戰略的具體措檀越要有:減少資金占用，加速資金周轉，努力縮短應收賬款和存貨的周轉天數，延長(cháng)應付賬款的周轉天數，使現金周期不斷縮短;加強內部治理，節約各項用度，不斷進(jìn)步企業(yè)的盈利能力;通過(guò)公道制定和利用折舊計劃，以增加積累，減少稅收支出;通過(guò)降低利潤分配率，以進(jìn)步保存收益;通過(guò)租賃，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
投資方面，應采用集中型投資戰略。企業(yè)應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過(guò)資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，進(jìn)步市場(chǎng)占有率。目的是通過(guò)集中現有資源為企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展進(jìn)行原始的積累，并逐步形成核心競爭力，在所專(zhuān)注的領(lǐng)域達到高水平的專(zhuān)業(yè)化，從而達到增加銷(xiāo)售收進(jìn)等目的，使企業(yè)的毛利率、銷(xiāo)售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權益報酬率水平不斷進(jìn)步。
分配方面，應采用低收益分配戰略。處于初創(chuàng )期的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險高，收益低且不穩定，融資能力差，同時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注進(jìn)新的資金。因此，在利潤分配方面，應采用低收益分配戰略，實(shí)現的稅后利潤應盡可能多的保存，以充實(shí)資本，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎。企業(yè)應貫徹先發(fā)展后分配的思想，采用剩余股利政策或非現金股利政策。
成長(cháng)期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰略
(一)成長(cháng)期企業(yè)的財務(wù)特征
資產(chǎn)負債率較高。處于成長(cháng)期的企業(yè)，一般以高速發(fā)展著(zhù)稱(chēng)。在該時(shí)期，企業(yè)通過(guò)大量地進(jìn)行外部籌資和投資，更多地利用負債，發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，從而實(shí)現企業(yè)的快速擴張。因此，資產(chǎn)負債率在同行業(yè)當中通常處于較高的水平。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險仍然比較大，而財務(wù)風(fēng)險卻不斷上升。
現金周期相應縮短。在成長(cháng)期，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品逐步為社會(huì )所接受，生產(chǎn)規模逐步擴大，技術(shù)日益成熟，質(zhì)量有所進(jìn)步，治理不斷規范，市場(chǎng)份額逐步增加。無(wú)論是與客戶(hù)談判，還是與供給商談判，談判力都不斷進(jìn)步。因此，存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相應縮短，應付賬款周轉天數相應延長(cháng)，現金周期不斷縮短。
利潤快速增長(cháng)。在成長(cháng)期，企業(yè)由于市場(chǎng)份額逐步增加，并開(kāi)始形成自身的核心競爭力，因而銷(xiāo)售收進(jìn)快速增長(cháng)，從而導致利潤快速增長(cháng)。毛利率、銷(xiāo)售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權益報酬率均處于相對較高的水平。
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量處于大致平衡狀態(tài)，投資活動(dòng)現金流量處于流出大于流進(jìn)狀態(tài)。在成長(cháng)期，隨著(zhù)銷(xiāo)售收進(jìn)快速增長(cháng)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流進(jìn)量增加迅速，但現金流出量也很大。而投資活動(dòng)凈現金流量，卻由于大量的固定資產(chǎn)投資，一般為負數，且金額較大，從而要求籌資活動(dòng)有比較大的凈現金流進(jìn)。
(二)成長(cháng)期企業(yè)的財務(wù)戰略
融資方面，應采取外源型融資戰略。在成長(cháng)期，企業(yè)由于快速的擴張，對資金的需求是巨大的。很顯然，采用內源型融資戰略己不能滿(mǎn)足這種需求，因此，必須采用外源型融資戰略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產(chǎn)報酬率大于負債的資本本錢(qián)情況下，應優(yōu)先考慮負債融資。但必須留意的是，過(guò)高負債無(wú)疑會(huì )加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，不利于企業(yè)的健康發(fā)展，因此還應當加強負債治理，降低資金本錢(qián)和籌資風(fēng)險。
投資方面，應采用發(fā)展型投資戰略。在成長(cháng)期，企業(yè)應把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過(guò)進(jìn)步產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng )造企業(yè)的品牌，以進(jìn)步企業(yè)的競爭力;通過(guò)資產(chǎn)規模的快速擴張形成規模經(jīng)濟上風(fēng)。但必須防止盲目擴張，多方位出擊新的領(lǐng)域。
分配方面，應采用低收益分配戰略。在成長(cháng)期，企業(yè)固然銷(xiāo)售額增長(cháng)迅速，收益水平也有所增加，但由于規模擴張的需要和投資機會(huì )的增多，企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資本錢(qián)和風(fēng)險的考慮，企業(yè)在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余保存下來(lái)，滿(mǎn)足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過(guò)了初創(chuàng )階段的艱難，已擁有了一定的競爭上風(fēng)，投資者往往會(huì )有股利分配的要求，因此，企業(yè)可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。
成熟期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰略
(一)成熟期企業(yè)的財務(wù)特征
資產(chǎn)負債率適中。企業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟期后，由于產(chǎn)品已被社會(huì )廣泛接受，從而使得利潤相對豐厚，一般有較大的盈余積累，對外界舉債并不十分依靠。因此，資產(chǎn)負債率在同行業(yè)中一般處于相對適中的水平。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險有所回落，財務(wù)風(fēng)險處于相對適中的水平。
現金周期進(jìn)一步縮短，甚至為負數。中小企業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟期后，由于企業(yè)的資信和財務(wù)狀況都處于非常良好的狀態(tài)，無(wú)論是與客戶(hù)談判，還是與供給商談判，都具有極強的談判力，因此，存貨周轉天數和應收賬款周轉天數進(jìn)一步縮短，應付賬款周轉天數進(jìn)一步延長(cháng)，現金周期不斷縮短，甚至為負數。
利潤豐厚，并趨于穩定。企業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟期后，由于產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相對較高，因此，銷(xiāo)售收進(jìn)增長(cháng)率和利潤增長(cháng)率在到達某個(gè)水平后逐步降低，利潤豐厚，并趨于穩定。毛利率、銷(xiāo)售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權益報酬率在同行業(yè)中處于相對適中的水平。 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量處于流進(jìn)大于流出狀態(tài)，投資活動(dòng)現金流量處于大致平衡狀態(tài)。企業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟期后，銷(xiāo)售及收現情況良好，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現金流量多為正數而且相對比較穩定。而投資活動(dòng)凈現金流量，卻由于固定資產(chǎn)投資的減少，處于大致平衡狀態(tài)。由于大量債務(wù)到了還本付息期，分紅比例也在進(jìn)步，籌資活動(dòng)表現為凈現金流出。
(二)成熟期企業(yè)的財務(wù)戰略
融資方面，應采用內外并重型融資戰略。內源型融資主要應采取保存收益融資方式，外源型融資主要應采取股票融資方式。企業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟期后，銷(xiāo)售額和利潤固然在增長(cháng)，但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆，假如沒(méi)有非常好的投資項目，在資金的`使用上應以保存收益和股票融資為主，以防止因負債融資，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰略調整過(guò)程中出現過(guò)重的利息負擔。
投資方面，應采用多元化投資戰略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產(chǎn)品作為重點(diǎn)，不再追加固定資產(chǎn)投資，而是通過(guò)保持市場(chǎng)占有率、降低產(chǎn)品本錢(qián)、改善現金流量及尋找新的投資機會(huì )等方式來(lái)增加企業(yè)的盈利，實(shí)現更多的積累。通過(guò)多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。
分配方面，應采用高收益分配戰略。企業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟期后，銷(xiāo)售相對穩定，投資的需求也明顯減少，財務(wù)狀況得到了實(shí)質(zhì)性改善，已經(jīng)積累了數目相當可觀(guān)的盈余和資金，此時(shí)，企業(yè)可選擇高收益分配戰略，采用穩定的現金股利政策。
衰退期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰略
(一)衰退期企業(yè)的財務(wù)特征
資產(chǎn)負債率較高。企業(yè)進(jìn)進(jìn)衰退期后，由于盈利能力差造成內部積累少、缺乏權益融資渠道等原因，資產(chǎn)負債率在同行業(yè)中一般處于相對較高的水平。此時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險固然已經(jīng)下降到了一個(gè)很低的水平，但負債在走向衰退的過(guò)程中會(huì )不斷增加，財務(wù)風(fēng)險處于很高的水平。
現金周期相應延長(cháng)。企業(yè)進(jìn)進(jìn)衰退期后，固然應付賬款周轉天數因無(wú)力付款而進(jìn)一步延長(cháng)，但由于銷(xiāo)售大幅度下降，產(chǎn)品積存嚴重，應收賬款周轉速度變慢，從而使得存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相應延長(cháng)，現金周期也隨之延長(cháng)。
利潤開(kāi)始出現虧損。企業(yè)進(jìn)進(jìn)衰退期后，由于銷(xiāo)售收進(jìn)出現負增長(cháng)，而本錢(qián)用度又居高不下，利潤開(kāi)始出現虧損。毛利率、銷(xiāo)售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權益報酬率在同行業(yè)中處于相對較低的水平，甚至為負數。
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量處于流出大于流進(jìn)狀態(tài)，投資活動(dòng)現金流量處于流進(jìn)大于流出狀態(tài)。企業(yè)進(jìn)進(jìn)衰退期后，由于銷(xiāo)售大幅度下降，現金周轉速度慢，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生明顯的負現金流量。對衰退期企業(yè)而言，再投資獲利的機會(huì )己經(jīng)很小，經(jīng)營(yíng)的目的只是為了企業(yè)繼續生存或尋找轉機，假如選擇逐步收回投資，會(huì )使投資活動(dòng)產(chǎn)生正現金流量。同時(shí)，負債在走向衰退的過(guò)程中會(huì )不斷增加，籌資活動(dòng)表現為凈現金流進(jìn)。
(二)衰退期企業(yè)的財務(wù)戰略
融資方面，應采用守舊型融資戰略。企業(yè)應改變成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應采取包括利潤保存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過(guò)壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避免財務(wù)杠桿風(fēng)險。
投資方面，應采用退卻型投資戰略。從現經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域盡可能多地抽出投資，同時(shí)停止一切新的投資，減少產(chǎn)量，精簡(jiǎn)機構和職員。通過(guò)盤(pán)活存量資產(chǎn)，節約本錢(qián)支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)，來(lái)增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競爭力，以延長(cháng)企業(yè)主導業(yè)務(wù)退出市場(chǎng)的時(shí)間。
分配方面，應采用低收益分配戰略。隨著(zhù)衰退階段的到來(lái)，企業(yè)大都存在盈利不穩定、負債高的特點(diǎn)，很多企業(yè)將面臨解散、重組或被吞并等題目，企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業(yè)，只能在低收益分配戰略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇2
早期理論研究的基本情況
企業(yè)戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論，認為在需要做出決策的任何情況下，企業(yè)都必須考慮戰略因素，并提出組織與環(huán)境匹配的主張，成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年，美國管理學(xué)家阿爾福來(lái)德D錢(qián)德勒出版《戰略與結構》一書(shū)，他將戰略定義為“確定企業(yè)的長(cháng)期目標與近期目標，選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑，并為實(shí)現這此目標而對企業(yè)重要資源進(jìn)行的管理”。在該書(shū)中錢(qián)德勒首次分析了環(huán)境、戰略、組織結構之間的相互關(guān)系，認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略要適應環(huán)境(滿(mǎn)足市場(chǎng)需要)，企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰略并隨企業(yè)戰略的變化而改變，從而確立了“環(huán)境—戰略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰略理論分析方法。
1965年美國學(xué)者安索夫發(fā)表了《公司戰略》一書(shū)，把企業(yè)戰略研究向前推進(jìn)了一大步。他認為戰略構造是一個(gè)有控制、有意識的、正式的計劃過(guò)程，企業(yè)高層的任務(wù)是制定和實(shí)施戰略計劃。從此，制定和實(shí)施企業(yè)戰略被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵并逐步普及。安索夫的研究開(kāi)創(chuàng )了戰略規劃的先河，成為現代企業(yè)戰略理論研究的起點(diǎn)，標志著(zhù)企業(yè)戰略理論的研究已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。自20世紀50年代以后，學(xué)者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度，形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著(zhù)的《戰略歷程:縱覽戰略管理學(xué)派》一書(shū)中，沿著(zhù)戰略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò )，將戰略管理理論歸結為十大流派，它們是:設計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認知學(xué)派、學(xué)習學(xué)派、權力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結構學(xué)派。這十大流派分別從各個(gè)角度或層次反映了戰略形成的客觀(guān)規律，它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。
近期理論研究的重點(diǎn)發(fā)展
20世紀90年代以后，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的加速推進(jìn)，知識經(jīng)濟的迅速興起以及信息技術(shù)革命的飛速發(fā)展，企業(yè)、環(huán)境乃至整個(gè)世界經(jīng)濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場(chǎng)社會(huì )經(jīng)濟變革和企業(yè)變革的大潮中，來(lái)自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和咨詢(xún)界的各種管理思想紛紛出現，戰略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中，比較突出的觀(guān)點(diǎn)主要有戰略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派。1995年以來(lái)，科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開(kāi)競爭:90年代的公司戰略》和《創(chuàng )造公司優(yōu)勢》等多篇論文，后又出版了《公司戰略:企業(yè)的資源與范圍》，全面系統地闡述了基于資源的企業(yè)戰略理論。
戰略資源學(xué)派強調要素市場(chǎng)的不完全性，認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上，如果一個(gè)企業(yè)擁有異質(zhì)性的且有價(jià)值的資源，那么這個(gè)企業(yè)在資源占有上就具備了一種類(lèi)似于“壟斷”的市場(chǎng)地位，由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢，獲取長(cháng)期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)資源包括三類(lèi):有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織能力。他們認為資源價(jià)值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過(guò)與其競爭對手所擁有的資源進(jìn)行比較，從而定位其優(yōu)勢與劣勢，并提出了資源價(jià)值評估的三項標準:價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學(xué)派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學(xué)習能力，尤其是如何協(xié)調多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術(shù)流的能力，把企業(yè)各項的業(yè)務(wù)緊密融合成為協(xié)調一致的整體是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰略的新規則》，認為成功的企業(yè)極為注意行為方式，即生產(chǎn)能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，并把改善這些活動(dòng)和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬(wàn)斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進(jìn)行了有力補充。
核心能力學(xué)派強調組織內部的技能和集體學(xué)習以及對組織的管理技能，認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力，核心能力是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學(xué)派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰略。其主要觀(guān)點(diǎn)有:在對企業(yè)競爭本質(zhì)的認識上，認為企業(yè)戰略的核心不在于產(chǎn)品或市場(chǎng)結構而在于其行為反應能力，戰略的目標在于識別和開(kāi)發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上，認為核心能力來(lái)自于企業(yè)組織內的集體學(xué)習、經(jīng)驗規范和價(jià)值觀(guān)的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰略的政策主張上，能力學(xué)派強調通過(guò)企業(yè)內部環(huán)境分析，了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰略，通過(guò)實(shí)施戰略建立并保持企業(yè)的核心能力，借此贏(yíng)得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績(jì)。
其它重要理論的最新發(fā)展
(一)集群競爭戰略
邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后，在1998年又發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)集群與競爭》，在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)機構可以使企業(yè)享受集群帶來(lái)的規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的好處，而又可以保持自身行動(dòng)的敏捷性�；谡\信基礎上的企業(yè)集群可以減少交易費用，可以使經(jīng)驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播，有利于企業(yè)創(chuàng )新機制的培育。集群將是產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展模式，在未來(lái)變幻莫測的環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭將體現為集群之間的競爭。
(二)合作競爭戰略
美國學(xué)者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的`衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統觀(guān)，將生態(tài)學(xué)的原理用于商業(yè)研究，提倡企業(yè)應該和諧共生于一個(gè)豐富而利益相關(guān)的動(dòng)態(tài)系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業(yè)劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進(jìn)化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著(zhù)出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不僅有競爭，也應該有合作，是一種可以實(shí)現雙贏(yíng)的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性，有效克服了傳統企業(yè)戰略過(guò)分強調競爭的弊端，是對企業(yè)在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )造價(jià)值和獲取價(jià)值的新思維。
(三)邊緣競爭戰略
1998年布朗與艾森哈特合著(zhù)的《邊緣競爭》一書(shū)針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來(lái)的新問(wèn)題，提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應該不斷變革管理來(lái)構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢，根據一系列不相關(guān)的競爭力來(lái)徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢，保持企業(yè)在無(wú)序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實(shí)現戰略目標兩個(gè)方面的內容緊密聯(lián)系起來(lái)，不斷地尋找新的戰略目標以及實(shí)現戰略目標的方法，這種戰略充分顯示出企業(yè)的關(guān)鍵動(dòng)力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式，與組織結構調整相適應采取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。
(四)價(jià)值創(chuàng )新戰略
2005年由W錢(qián)金和勒妮莫博涅合著(zhù)的《藍海戰略》一書(shū)由哈佛商學(xué)院出版社出版以來(lái)，在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業(yè)把視線(xiàn)從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手轉向為買(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現有競爭邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅�！�(血腥的已知市場(chǎng)空間)，開(kāi)創(chuàng )“藍�！�(新的未知市場(chǎng)空間)。在研究1880年-2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰略行動(dòng)的基礎上，作者指出價(jià)值創(chuàng )新是藍海戰略的基石。價(jià)值創(chuàng )新挑戰了基于競爭的傳統教條即價(jià)值和成本的權衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng )新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)遠景框架重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場(chǎng)高端或低端顧客，而是面向潛在需求的買(mǎi)方大眾;不是一味細分市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客偏好，而是合并細分市場(chǎng)整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業(yè)現實(shí)和競爭態(tài)勢下，全球企業(yè)界對尋求新的手段以實(shí)現獲利性增長(cháng)的強烈渴望，為企業(yè)指出了一條未來(lái)發(fā)展的新道路。
當前理論研究的發(fā)展趨勢
理論研究的內容趨于融合各學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)。戰略管理的本質(zhì)就是一項艱巨的系統工程。隨著(zhù)環(huán)境日益復雜，競爭更加激烈，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要從總體上加強長(cháng)遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學(xué)科特征相結合，促使戰略管理理論的發(fā)展要進(jìn)一步打破各個(gè)理論學(xué)派從某個(gè)角度或方面分析問(wèn)題的局限，逐步融合各種先進(jìn)的理念和思想，從而形成一個(gè)統一的、嚴密的理論體系。
理論研究的范圍趨于綜合各學(xué)科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅局限于管理學(xué)的范疇，而是滲透到經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、生態(tài)學(xué)等各個(gè)學(xué)科之中，在更大的范圍里體現了戰略管理工作和戰略管理學(xué)科的綜合性。不同學(xué)科的相關(guān)理念和思想相互作用，促進(jìn)了戰略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。
理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產(chǎn)品和技術(shù)等硬性因素的發(fā)展，另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產(chǎn)品市場(chǎng)、創(chuàng )新生產(chǎn)技術(shù)以提高企業(yè)的剛性同時(shí)，也開(kāi)始積極探索如何培養先進(jìn)的理念，建設優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。
理論研究的方法趨于規范和科學(xué)。戰略管理是一門(mén)社會(huì )科學(xué)，其理論研究很難借助儀器進(jìn)行精確的測量，并運用公式展開(kāi)科學(xué)的計算，尤其是過(guò)去技術(shù)不發(fā)達和統計手段落后。然而，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段，戰略管理研究將逐漸從過(guò)去主要以經(jīng)驗判斷為主的定性分析方法，轉變?yōu)楦涌茖W(xué)的定性分析和定量分析相結合的規范分析方法。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇3
【摘要】戰略成本管理是成本會(huì )計理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要。本文著(zhù)重從結構性成本動(dòng)因及執行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者以一些啟迪。
【關(guān)鍵詞】戰略成本管理成本成本動(dòng)因分析成本決策
一、戰略成本管理概述
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“戰略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰略”觀(guān)念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會(huì )計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來(lái)發(fā)展及確認能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰略。
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戰略成本管理思想是關(guān)于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個(gè)方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發(fā)生的源流著(zhù)手，成本管理的重點(diǎn)內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現。
2、與企業(yè)戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業(yè)戰略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協(xié)調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
�。ㄈ┢髽I(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)
要明確企業(yè)戰略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰略成本管理與戰術(shù)成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的`因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長(cháng)期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現企業(yè)使命所確定的在較長(cháng)期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長(cháng)期目標與短期目標兩類(lèi)。長(cháng)期目標對短期目標進(jìn)行控制，短期目標從屬于長(cháng)期目標，是長(cháng)期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協(xié)調好戰略成本管理的長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
3、企業(yè)戰略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰略成本決策，對企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展目標的實(shí)現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個(gè)項目的成本全部得到補償的時(shí)間較長(cháng)。
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在大多數的戰略成本管理的理論著(zhù)作中，價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動(dòng)因看企業(yè)戰略成本管理存在的問(wèn)題及解決對策
�。ㄒ唬⿷鹇猿杀緞�(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類(lèi)
成本動(dòng)因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)的戰略密切相連，如企業(yè)的規模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長(cháng)期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因（structuralcostdriver）與執行性成本動(dòng)因（executionalcostdriver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
�。ǘ┙Y構性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策
結構性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長(cháng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(cháng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動(dòng)因主要有：
1、規模經(jīng)濟：所謂規模經(jīng)濟是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分攤于較大規模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷(xiāo)售、零部件內制和原材料提供等。
3、學(xué)習（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過(guò)學(xué)習降低成本的因素有：
�。�1）隨著(zhù)時(shí)間的推移，來(lái)自用戶(hù)信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
�。�2）通過(guò)逐步改善廠(chǎng)房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
�。�3）通過(guò)工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。
�。�4）通過(guò)對同業(yè)和外部專(zhuān)家顧問(wèn)的學(xué)習而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
�。�1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
�。�2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會(huì )影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。
�。�3）企業(yè)所處氣候、文化、觀(guān)念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念和方式。
�。�4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
�。�5）地理位置對營(yíng)運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對買(mǎi)方的地理位置會(huì )影響企業(yè)的促銷(xiāo)成本和銷(xiāo)售成本如運費。
�。ㄈ﹫绦行猿杀緞�(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策
執行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結構性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執行成功，則能降低成本，反之則會(huì )使成本提高。執行性成本動(dòng)因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì )帶來(lái)單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類(lèi)是企業(yè)與供應商（上游）、客戶(hù)（下游）間的垂直聯(lián)系。
�。�1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門(mén)推銷(xiāo)之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。
�。�2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應商和銷(xiāo)售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調質(zhì)量管理的范圍應是全過(guò)程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機會(huì )。
上述兩種戰略成本動(dòng)因的最主要的區別是，對于結構性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問(wèn)題。但對于執行性成本動(dòng)因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執行性成本動(dòng)因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領(lǐng)導者的高度重視。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇4
現代物流企業(yè)隨著(zhù)物流貿易總量的不斷增加而日益壯大，這對物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃提出了更高要求。物流業(yè)是一個(gè)綜合性的服務(wù)行當，隨著(zhù)信息化的發(fā)展，現代物流規模日趨增大，對著(zhù)整個(gè)國計民生都有著(zhù)舉足輕重的作用。本篇企業(yè)戰略論文，就以物流企業(yè)發(fā)展為研究對象，提出合理有效的發(fā)展規劃建議。
一、物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃重要性分析
隨著(zhù)物流貿易數量與規模的增大，現代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，使得現代物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃重要性日益突出。為保障物流貿易企業(yè)發(fā)展適應市場(chǎng)經(jīng)濟新形勢下發(fā)展需求，應制定出了科學(xué)、合理、有效的物流貿易企業(yè)發(fā)展規劃，以便對市場(chǎng)信息進(jìn)行及時(shí)吸收，進(jìn)而做出相應的應對策略。物流貿易企業(yè)發(fā)展規劃的制定，突破了傳統物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，其堅持以市場(chǎng)需求為導向，以滿(mǎn)足客戶(hù)要求為目標，對物流每個(gè)環(huán)節進(jìn)行嚴格規范，實(shí)現了物流貿易企業(yè)的現代化發(fā)展和優(yōu)質(zhì)化服務(wù)。
作為一個(gè)服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，服務(wù)質(zhì)量對于物流貿易企業(yè)發(fā)展具有重要影響，而通過(guò)制定物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃，有利于物流貿易企業(yè)管理體系的優(yōu)化與改善，實(shí)現了物流貿易企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的統一，以客戶(hù)的物流戰略調整為依據，提高物流貿企業(yè)的.服務(wù)質(zhì)量和市場(chǎng)競爭力。
二、物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃現狀問(wèn)題分析
當前，物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃現狀問(wèn)題主要表現為
首先，在物流貿易企業(yè)管理信息化水平方面，存在著(zhù)信息技術(shù)和標準化程度低等問(wèn)題�，F代物流業(yè)的發(fā)展與現代信息化技術(shù)息息相關(guān)，其中以電子商務(wù)為典型代表，其是促進(jìn)現代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展重要載體。然而，受我國現代物流產(chǎn)業(yè)起步較晚等影響，在物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中對現代信息化技術(shù)運用不夠成熟，基本處于簡(jiǎn)單的信息采集與處理階段，再加上物流貿易企業(yè)中缺乏具有電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)人才，使得電子商務(wù)在物流貿易企業(yè)中的地位和作用無(wú)法顯現出來(lái)，進(jìn)而嚴重制約了物流貿易企業(yè)信息化發(fā)展。
其次，近年來(lái)，國內物流貿易企業(yè)規模、業(yè)務(wù)范圍以及經(jīng)營(yíng)效益日益提升，而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略制定實(shí)施方面缺乏必要研究。部分物流貿易企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，冒然的拓展自身業(yè)務(wù)范圍和規模，著(zhù)眼于當前經(jīng)濟效益，而缺乏對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的認識和考慮，對于物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃沒(méi)有足夠重視。這種現狀下，由于物流貿易企業(yè)缺乏科學(xué)、合理、有效的戰略發(fā)展規劃進(jìn)行指導，一方面導致企業(yè)盈利模式始終處于低級階段，另一方面對于物流貿易企業(yè)規模效益的進(jìn)一步擴大具有不利影響。
第三，隨著(zhù)國際貿易總量不斷增大，物流貿易規模日益增加，給國內物流貿易企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了前所未有的機遇與挑戰。然而，由于國內物流貿易企業(yè)在提供物流服務(wù)的過(guò)程中，觀(guān)念陳舊和模式落后，缺乏創(chuàng )新性，使得其與國際知名物流貿易企業(yè)相對嚴重不足。國內物流貿易企業(yè)缺乏創(chuàng )新意識，物流產(chǎn)品缺少新穎性，面對不同客戶(hù)需求解決方案方法過(guò)于單一，無(wú)法吸引更多的客戶(hù)，導致國內物流貿易企業(yè)在國際物流貿易市場(chǎng)競爭力嚴重不足。
第四，當前國內物流貿易企業(yè)在物流服務(wù)質(zhì)量方面存在著(zhù)整體水平偏低的問(wèn)題，造成這一結果的主要原因是國內物流貿易企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念與模式仍沿用傳統陳舊的物流產(chǎn)業(yè)模式，例如物流服務(wù)效率低、社會(huì )分工不明細、優(yōu)勢互補的合作意識等，使得現代物流產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢無(wú)法得到充分發(fā)揮。隨著(zhù)物流貿易市場(chǎng)的日漸擴大和完善，國內物流貿易企業(yè)若沒(méi)有制定出與之相適應的發(fā)展戰略規劃，則極易在激烈的市場(chǎng)競爭中落敗，這是現代物流貿易企業(yè)不得不面對的一個(gè)重要問(wèn)題。
三、制定科學(xué)物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃對策分析
針對前期分析的物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃現狀問(wèn)題，為制定出科學(xué)、合理、有效的物流貿易企業(yè)發(fā)展戰略規劃，可采取以下幾方面對策，具體有[3]：
�。ㄒ唬┰谖锪髻Q易中引進(jìn)先進(jìn)的計算機網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)，提高物流貿易的信息化水平�，F代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展不僅僅局限于貨物運輸領(lǐng)域，而是逐漸擴展到一系列的物流服務(wù)活動(dòng)之中，其目標的滿(mǎn)足客戶(hù)需求。而物流貿易信息化水平的提高，可以有效的促進(jìn)物流貿易企業(yè)對客戶(hù)需求的把握，并增強雙方間相互交流互動(dòng)，進(jìn)而提升物流貿易水平。同時(shí)，加強電子商務(wù)技術(shù)在物流貿易中地位與作用，不斷對客戶(hù)需求產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用，進(jìn)而促進(jìn)物流貿易工作質(zhì)量與效率的提高。
�。ǘ┙⒔∪锪髻Q易供應鏈管理與硬件配套設備，加強企業(yè)間合作交流。一方面，不斷的優(yōu)化物流貿易企業(yè)組織結構，制定并實(shí)施科學(xué)、合理、正確的發(fā)展戰略規劃，滿(mǎn)足物流貿易供應鏈需求;另一方面，嚴格把控物流貿易各環(huán)節，加強相關(guān)技術(shù)培訓，提升物流貿易服務(wù)質(zhì)量;此外，在物流貿易過(guò)程中不斷引進(jìn)先進(jìn)的智能化機械設備，提高物流設備能力，促進(jìn)物流貿易企業(yè)經(jīng)濟效益的實(shí)現。
�。ㄈ┘訌娢锪髻Q易企業(yè)自主創(chuàng )新能力，不斷提升物流貿易的核心競爭力。通過(guò)對傳統物流貿易經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng )新轉變，加強人力資源的合理利用與管理，提升資金利用率和市場(chǎng)信息收集能力，并努力處理好企業(yè)、客戶(hù)間相互關(guān)系，保障物流資源整合的有效性。同時(shí)，制定相應的管理機制，提升物流服務(wù)的安全、高效、準時(shí)性，打造出一流的物流品牌。
四、結束語(yǔ)
總而言之，物流貿易企業(yè)應轉變經(jīng)營(yíng)管理模式，創(chuàng )新發(fā)展方法，不斷提升物流服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提高自身核心競爭力。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇5
摘要：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展為企業(yè)戰略轉型提供了機遇與挑戰，尤其是大數據經(jīng)濟新常態(tài)下傳統的企業(yè)運作模式已經(jīng)不能適應經(jīng)濟新發(fā)展的要求。因此，企業(yè)必須要借助“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)及時(shí)制定與調整戰略結構，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟；企業(yè)；戰略轉型；互聯(lián)網(wǎng)+
一、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對企業(yè)戰略轉型的影響分析
企業(yè)戰略轉型就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、運營(yíng)模式及組織方式等發(fā)生整體性改變，是企業(yè)提升社會(huì )價(jià)值、重塑競爭優(yōu)勢，達到新的企業(yè)形態(tài)的過(guò)程。由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式的特點(diǎn)使企業(yè)必須要轉變戰略結構，以此實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。結合實(shí)例，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對企業(yè)戰略轉型的影響主要體現在以下幾點(diǎn)。一是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟導致企業(yè)戰略環(huán)境發(fā)展變化。企業(yè)作為團體在社會(huì )中出現，就必須要適應環(huán)境，而網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的出現改變了以往的市場(chǎng)環(huán)境，加速了市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)速度、催生了產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)等。因此，企業(yè)要想在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟發(fā)展中獲得長(cháng)久發(fā)展就必須轉變戰略，構建滿(mǎn)足網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟環(huán)境的戰略?xún)热�。二是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟改變了企業(yè)文化影響戰略的執行。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對企業(yè)文化會(huì )產(chǎn)生影響，而企業(yè)文化的變化則會(huì )反映到企業(yè)戰略的制定與執行上，因此企業(yè)管理者必須要重視網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)文化的構建，推動(dòng)企業(yè)戰略轉型。三是影響政策制定。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟不但加劇了市場(chǎng)的競爭力度，還增加了市場(chǎng)管理的難度，因此在網(wǎng)絡(luò )條件下需要制定相應的政策，而政策的制定會(huì )對企業(yè)戰略形成巨大的影響，需要企業(yè)根據政策的變化調整戰略發(fā)展規劃。
二、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下企業(yè)戰略轉型面臨的風(fēng)險
在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下企業(yè)戰略轉型面臨很多風(fēng)險，具體表現在以下幾點(diǎn)。一是政策法律風(fēng)險。在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式會(huì )更加自主化與多樣化，尤其是電子商務(wù)的出現催生了新的企業(yè)交易模式，隨之而來(lái)的則是政策法律所存在的缺陷，由于新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展較多，而我國相關(guān)的法律法規沒(méi)有及時(shí)跟上導致企業(yè)轉型面臨法律缺失的風(fēng)險。二是人力資源配置的風(fēng)險。在互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不再以傳統的以人工為主的模式，尤其是科技型企業(yè)實(shí)現了生產(chǎn)的智能化，因此需要的人力資源比較少，需要企業(yè)合理配置人力資源，以此實(shí)現企業(yè)效益的最大化，但很多企業(yè)忽視了人力資源配置優(yōu)化管理工作。三是企業(yè)定位風(fēng)險。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式下，企業(yè)戰略轉型的關(guān)鍵就是找準轉型定位，實(shí)現企業(yè)精準化轉型，但很多企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中出現了定位不準確的現象，最終導致轉型失敗。四是觀(guān)念轉變風(fēng)險。企業(yè)戰略轉型成功與否很大程度上與管理者的觀(guān)念有關(guān)，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式下，很多企業(yè)管理者意識不到網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟發(fā)展所帶來(lái)的變化，結果導致在轉型過(guò)程中采取不合理的管理理念，導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能適應新常態(tài)要求。
三、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下促進(jìn)企業(yè)戰略轉型的對策
1.加強目標責任落實(shí)，完善考核監督機制要想實(shí)現企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現，就需要企業(yè)各部門(mén)的通力協(xié)作。因此，企業(yè)應當將戰略目標進(jìn)行分解，明確各部門(mén)的職責，加強信息溝通，強化協(xié)作力度。建立完善的企業(yè)戰略轉型監督機制是充分發(fā)揮企業(yè)組織監督部門(mén)職能的體現，通過(guò)企業(yè)內部完善的監督部門(mén)對企業(yè)的戰略進(jìn)行監督與檢測有助于提高企業(yè)戰略執行力度，落實(shí)企業(yè)各項工作。2.明確企業(yè)各部門(mén)的職責，提高部門(mén)協(xié)作能力在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式下，企業(yè)戰略轉型就必須要構建明確的職責，戰略轉型任務(wù)細化到部門(mén)、細化到工作崗位，構建清晰的職責權限，避免出現浪費現象。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式下，溝通會(huì )更加順暢，因此針對傳統的企業(yè)內部部門(mén)溝通不及時(shí)而導致信息傳遞滯后的問(wèn)題，企業(yè)要通過(guò)構建信息管理系統實(shí)現部門(mén)之前的協(xié)作能力，提高企業(yè)溝通效率。例如，企業(yè)可以通過(guò)構建內部信息管理系統，將企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)的信息統一納入到管理平臺中，實(shí)現了對企業(yè)各部門(mén)信息的及時(shí)、全面掌握，提高了企業(yè)的.溝通能力，促進(jìn)了企業(yè)戰略轉型的順利開(kāi)展。3.樹(shù)立品牌營(yíng)銷(xiāo)理念在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須要樹(shù)立品牌意識，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)知名度，尤其是在我國供給側改革的關(guān)鍵時(shí)期，傳統的企業(yè)產(chǎn)品存在嚴重的同質(zhì)化現象，因此需要企業(yè)樹(shù)立互聯(lián)網(wǎng)思維，建立品牌發(fā)展意識，把品牌建設當作企業(yè)的核心競爭力，當作企業(yè)的生命線(xiàn)，讓消費者從內心依賴(lài)企業(yè)和產(chǎn)品，接受企業(yè)文化，再到主動(dòng)宣傳企業(yè)產(chǎn)品，形成線(xiàn)上線(xiàn)下的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)旺勢。讓企業(yè)品牌走得更長(cháng)遠的關(guān)鍵是要建立以用戶(hù)為中心的產(chǎn)品創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)體系，快速創(chuàng )新，在競爭中樹(shù)立品牌效應，有所突破，才能在現代社會(huì )獲得更多發(fā)展機會(huì )；同時(shí)，要重視核心競爭力的培育及外部生態(tài)系統的構建。4.大力發(fā)展高新技術(shù)，提高產(chǎn)品附加值在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須朝著(zhù)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，大力發(fā)展高新技術(shù)，通過(guò)科技創(chuàng )新提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，以此為企業(yè)創(chuàng )收帶來(lái)巨大的空間。實(shí)現企業(yè)戰略向高科技產(chǎn)業(yè)端發(fā)展就必須重視人力資源管理，構建完善的人力資源培訓機制，為人才發(fā)展提供寬松的平臺。另外，我國政府部門(mén)也要積極出臺優(yōu)惠的政策，鼓勵企業(yè)科技創(chuàng )新發(fā)展。
四、結語(yǔ)
網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟既對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)積極的促進(jìn)作用，也給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了巨大的挑戰，所以在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須以積極的態(tài)度應對網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對企業(yè)轉型發(fā)展的要求，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇6
1911年泰勒發(fā)表的《科學(xué)管理原理》使經(jīng)濟學(xué)家，企業(yè)家等群體對企業(yè)管理的問(wèn)題日益感興趣，科學(xué)的企業(yè)管理成為一個(gè)企業(yè)立于不敗之地的重要法寶。而當今時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來(lái)越突出，相應的，企業(yè)文化建設已經(jīng)被提到重要的位置上來(lái)。一個(gè)目光卓遠的企業(yè)家，必然重視企業(yè)內部的文化建設，創(chuàng )立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽(yù)度。
一、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的必要性
企業(yè)文化建設在當今企業(yè)管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個(gè)方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業(yè)要獲得進(jìn)一步發(fā)展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業(yè)，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優(yōu)勢。優(yōu)秀的人才在選擇應聘的公司時(shí)，除了要考慮薪資待遇問(wèn)題，長(cháng)遠一些要考慮自身的發(fā)展潛力與企業(yè)的潛力。其中，自身的發(fā)展潛力是指自身的優(yōu)勢能否與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念相一致，個(gè)人的工作方式與習慣以及擅長(cháng)的方面是否與企業(yè)的行為方式和價(jià)值體系相合拍;對于企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據�？梢�(jiàn)，企業(yè)文化的建設是需要花費很大心力來(lái)使其系統化，條理化的。有一個(gè)明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的了解企業(yè)，文化品牌已成為企業(yè)與社會(huì )溝通的一種方式。比如，著(zhù)名企業(yè)海爾，多年以來(lái)形成了以“創(chuàng )新”為核心的文化價(jià)值體系，吸引了眾多的人才為企業(yè)效力。
2.激勵企業(yè)員工的精神領(lǐng)袖
企業(yè)文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業(yè)長(cháng)期的磨合中，必會(huì )受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，并遵循企業(yè)的行為方式和價(jià)值理念，有利于企業(yè)的管理。企業(yè)文化就如同一面旗幟，指引著(zhù)員工的行為準則，提醒他們作為該企業(yè)的員工，要以身作則，設身處地地維護企業(yè)的名譽(yù)。同時(shí)，企業(yè)文化還滿(mǎn)足了員工的精神需求，加強了企業(yè)內部的凝聚力。一個(gè)凝聚力極其強大的公司，在市場(chǎng)競爭中才會(huì )更占優(yōu)勢。
3.適應文化管理的新模式
管理學(xué)是一門(mén)不斷深化發(fā)展的學(xué)科，企業(yè)管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理，制度管理向文化管理的過(guò)渡。這是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價(jià)值追求等人文因素融合進(jìn)企業(yè)管理中，使管理更具人性化與科學(xué)化。這種為員工著(zhù)想的人性化管理有利于調動(dòng)員工的積極性，有利于發(fā)掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業(yè)管理階層與員工關(guān)系最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發(fā)，企業(yè)的收益一定是遞增的�，F在的企業(yè)管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來(lái)越強，以犧牲員工利益為代價(jià)而獲得企業(yè)財富的做法，是應該被時(shí)代，被企業(yè)所摒棄的。
4.世界經(jīng)濟形勢的.大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實(shí)力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價(jià)值觀(guān)念。因此，文化的“占領(lǐng)”，才是終極的“占領(lǐng)”。企業(yè)是國家經(jīng)濟中的一個(gè)重要組成，重視企業(yè)文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經(jīng)濟利益已經(jīng)不再是當今企業(yè)的追求，他們追求長(cháng)遠的發(fā)展和保持長(cháng)久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業(yè)文化建設來(lái)打響企業(yè)的品牌，從而進(jìn)行更高層次的競爭。
二、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的重要性
1.提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度
企業(yè)的知名度與美譽(yù)度的提升，不僅在公眾心中樹(shù)立了美好形象，產(chǎn)品受公眾青睞，而且還會(huì )獲得一些投資合作的機會(huì )，對公司的發(fā)展前途大有裨益。而知名度與美譽(yù)度的提升，不僅靠積聚社會(huì )財富的豐富程度，長(cháng)遠來(lái)看，靠企業(yè)文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進(jìn)行宣傳，老少皆知。以“創(chuàng )新”為核心的價(jià)值觀(guān)，高品質(zhì)的產(chǎn)品和友好的售后服務(wù)態(tài)度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)”的管理理念獲得了社會(huì )的廣泛贊譽(yù)。同仁堂本著(zhù)對生命負責的價(jià)值觀(guān)，無(wú)論在興旺還是低迷時(shí)期，都一如既往，不僅在企業(yè)競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業(yè)，在管理中都遵循了自己企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業(yè)管理者的管理能力
企業(yè)管理者對企業(yè)管理實(shí)踐具有重要作用，追求先進(jìn)并且與時(shí)俱進(jìn)的管理者會(huì )不斷進(jìn)行創(chuàng )新，以合適的行為方式進(jìn)行管理。而不思進(jìn)取的管理者只會(huì )在落后的管理觀(guān)念中施行已經(jīng)過(guò)時(shí)的管理實(shí)踐。
企業(yè)的文化理念需要全體員工來(lái)共同實(shí)踐，而管理者扮演“領(lǐng)頭羊”的角色，企業(yè)管理者應該培養濃厚的企業(yè)文化意識，從企業(yè)文化的角度來(lái)實(shí)現管理。這樣，企業(yè)管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關(guān)系會(huì )更加融洽。隨著(zhù)管理者“文化意識”的提高，領(lǐng)導者的帶頭作用勢必會(huì )影響到下屬員工，于是對企業(yè) 文化建設形成良好的反作用力，即促 進(jìn)企業(yè)文化建設。
三、企業(yè)文化建設的策略
我們已經(jīng)認識到企業(yè) 管理中進(jìn)行文化建設的必要性和重要性，那么，重點(diǎn)在于如何進(jìn)行企業(yè)文化建設，提升企業(yè)的文化競爭力。下面從以下幾個(gè)角度進(jìn)行探究。
1.確立企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)
企業(yè)文化的核心在于價(jià)值觀(guān)，如同個(gè)體一樣，價(jià)值觀(guān)始終指導著(zhù)個(gè)體的行為方式和做事態(tài)度以及習慣。在企業(yè)中，確立核心價(jià)值觀(guān)也就確立了企業(yè)的行為規范。企業(yè)的整體決策要以此為依據，企業(yè)員工的行為也以此作為行動(dòng)參考。企業(yè)上上下下都在這種濃厚的企業(yè)文化氣息中收到熏陶，久而久之就會(huì )形成統一的步調，對企業(yè)的 發(fā)展形成穩定的促進(jìn)作用。
2.調動(dòng)各階層的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策
(1)企業(yè)的創(chuàng )始人
一個(gè)成功的企業(yè)需要企業(yè)創(chuàng )始人成功的經(jīng)營(yíng)智慧與策略，世界知名的企業(yè)都有一位成功的企業(yè)家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋(píng)果有喬布斯;立足于 經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)創(chuàng )始人必須高瞻遠矚，提高文化創(chuàng )新意識，在企業(yè)文化建設中創(chuàng )新思維，給企業(yè)職工一個(gè)方向鮮明的引導。注重對企業(yè)各個(gè)階層的文化意識的培養，以企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)為主，建立體系化的企業(yè)文化。
(2)企業(yè)管理階層
在企業(yè)管理中提倡文化管理的模式，將以核心價(jià)值觀(guān)為主的企業(yè)精神與企業(yè)理念與管理 實(shí)踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業(yè)的領(lǐng)跑者，一方面企業(yè)管理者應該與企業(yè)創(chuàng )始人及時(shí)有效地進(jìn)行溝通，在企業(yè)創(chuàng )始人沒(méi)有充分意識到企業(yè)文化的重要性時(shí)，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業(yè)管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽(tīng)取優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的建議與設想，以此激發(fā)管理者更好的文化建設思路，并修改，完善�？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風(fēng)暴”的方法，調動(dòng)職工的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應當實(shí)行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業(yè)文化建設的熱情。同時(shí)，促進(jìn)了管理階層與職工階層的融洽關(guān)系，利于日后管理 工作的開(kāi)展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個(gè)企業(yè)中處于基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個(gè)群體來(lái)完成。企業(yè)創(chuàng )始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發(fā)揮企業(yè)文化的功力是極其有限的。所以，讓企業(yè)文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對于加強企業(yè)凝聚力具有重要的作用。一個(gè)群體長(cháng)久受到企業(yè)文化的耳濡目染，將會(huì )逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業(yè)的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業(yè)文化建設為己任，為此創(chuàng )新思維，獻計獻策。
(4)注重創(chuàng )新意識的培養
創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動(dòng)力。文化建設中創(chuàng )新很重要，它要求企業(yè)文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經(jīng)驗的確可以提供借鑒，但是企業(yè)文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的發(fā)展思路，在長(cháng)期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業(yè)的套路直接“上陣”，會(huì )造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟和效益方面的損失�！爱�(huà)虎不成反類(lèi)犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況和特點(diǎn)，創(chuàng )新思維并創(chuàng )新行為方式，形成獨特的文化發(fā)展思路。
總結：
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設任重而道遠。企業(yè)文化是在企業(yè)長(cháng)期運營(yíng)中形成的，企業(yè)管理者不可急于求成，更不能因為企業(yè)間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無(wú)法改變精神之內核。因此，企業(yè)文化建設需要重視、實(shí)踐，與創(chuàng )新。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇7
論文關(guān)鍵詞：《企業(yè)戰略管理》 重點(diǎn)課程 課程建設 指導思想 具體內容
論文摘 要：《企業(yè)戰略管理》是工商管理專(zhuān)業(yè)的一門(mén)核心課程，是一門(mén)理論與實(shí)踐緊密結合的應用學(xué)科。本文介紹了湖北工業(yè)大學(xué)商貿學(xué)院重點(diǎn)課程《企業(yè)戰略管理》的教學(xué)目的和課程建設指導思想，并從師資隊伍、教學(xué)內容、教學(xué)方法與手段等方面的建設思路，力求通過(guò)課程建設增強教學(xué)效果。
《企業(yè)戰略管理》是工商管理專(zhuān)業(yè)的一門(mén)核心課程，是一門(mén)理論與實(shí)踐緊密結合的應用學(xué)科。課程主要從企業(yè)全局角度分析企業(yè)戰略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業(yè)戰略管理以經(jīng)濟管理理論為基礎，突破以往的管理理論發(fā)展中只反映企業(yè)某一職能管理的局限性，充分反映企業(yè)全面的和方向性的整合管理，并形成一套規范的戰略分析方法和模型，能為學(xué)生提供較為全面、系統、準確的戰略管理知識體系。
課程建設是專(zhuān)業(yè)建設的基礎，高水平的教學(xué)工作是保證人才培養質(zhì)量的關(guān)鍵，課程建設是確保人才培養質(zhì)量的最主要的教育教學(xué)基本建設，是實(shí)現教學(xué)目標和人才培養目標的根本保障。為了實(shí)現本校管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)應用型人才的培養目標，培養具有創(chuàng )新精神和實(shí)踐能力的高素質(zhì)人才，《企業(yè)戰略管理》作為專(zhuān)業(yè)主干課程和實(shí)踐教學(xué)的示范課程率先開(kāi)展教學(xué)改革，進(jìn)行以?xún)?yōu)化教學(xué)內容、教學(xué)方法、教學(xué)條件、提升師資隊伍等為核心的課程建設，有利于對管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)課程體系和教學(xué)內容進(jìn)行優(yōu)化的系統研究與綜合實(shí)踐，有利于提高教學(xué)質(zhì)量和培養特色人才。
一、教學(xué)目的
《企業(yè)戰略管理》作為管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的核心課程，通常是學(xué)生學(xué)過(guò)管理學(xué)、財務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)與運作管理及人力資源管理等先修課程之后開(kāi)設的，在整個(gè)專(zhuān)業(yè)培養方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專(zhuān)業(yè)培養方案中明確的學(xué)生培養目標和規格要求，以人才培養層次和畢業(yè)就業(yè)去向為依托，以培養適應現代市場(chǎng)經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展要求的實(shí)用人才所需的知識和能力結構為導向，明確課程目標和定位。從教學(xué)實(shí)踐中看，本課程的基本目標是在教給學(xué)生企業(yè)戰略管理知識的過(guò)程中，一方面培養學(xué)生的全局觀(guān)念與戰略意識，另一方面著(zhù)力提高學(xué)生的實(shí)踐意識和實(shí)踐創(chuàng )新能力，通過(guò)大量的主動(dòng)式學(xué)習，增強學(xué)生的自主學(xué)習學(xué)習意識及學(xué)習研究能力。
二、課程建設指導思想
《企業(yè)戰略管理》課程建設以提高教學(xué)質(zhì)量，加快師資隊伍建設，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)發(fā)展為指導思想和根本出發(fā)點(diǎn)。一方面著(zhù)力于師資隊伍建設，另一方面著(zhù)力于課程基礎建設，向擁有優(yōu)秀的教師隊伍、教學(xué)內容、教學(xué)方法、教學(xué)條件的方向努力，全面提高課程教學(xué)質(zhì)量，并通過(guò)課程建設，力爭達到省級精品課程標準。
三、課程建設的具體內容
�。ㄒ唬⿴熧Y隊伍建設
教師隊伍是重點(diǎn)課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開(kāi)放的視野，通過(guò)內部培養和外部引進(jìn)兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學(xué)團隊的基本結構，包括職稱(chēng)和學(xué)歷結構、年齡結構、專(zhuān)業(yè)結構和學(xué)緣結構等。二是廣泛開(kāi)展各種形式的內部教學(xué)和科研活動(dòng)，通過(guò)團隊學(xué)習的方式，在整個(gè)企業(yè)戰略管理教學(xué)團隊中創(chuàng )造知識、經(jīng)驗共享的氛圍和渠道，改善學(xué)習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續提高教師隊伍的整體教學(xué)、科研工作能力和水平。三是采取請進(jìn)來(lái)和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會(huì )與校內外、省內外乃至國內外同行和企業(yè)管理實(shí)踐者進(jìn)行廣泛交流和學(xué)習，開(kāi)闊視野，廣交朋友，博采眾家之長(cháng)為我所用。四是建立鼓勵教師參與企業(yè)管理實(shí)踐的長(cháng)效機制，解決師資隊伍本身實(shí)踐經(jīng)驗和實(shí)踐能力不足的問(wèn)題。比如鼓勵教師開(kāi)展橫向科研課題的研究、為教師到企業(yè)兼職提供條件;也可以直接聘請管理實(shí)踐者、企業(yè)家作為兼職教師，有效解決企業(yè)戰略管理實(shí)踐教學(xué)師資不足的困難。
�。ǘ┙虒W(xué)內容建設
在企業(yè)戰略管理課程中，培養學(xué)生的綜合管理能力是課程教學(xué)的重點(diǎn)環(huán)節之一，它強調培養學(xué)生全面綜合地發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，要求在具備企業(yè)管理知識的基礎上，站在企業(yè)全局高度進(jìn)行企業(yè)長(cháng)遠戰略謀劃。學(xué)生畢業(yè)后，經(jīng)過(guò)最初的基層專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位鍛煉后，逐漸向上晉升，從基層員工到部門(mén)主管甚至企業(yè)高層領(lǐng)導，對于其戰略性的綜合管理能力要求會(huì )越來(lái)越高。因此，為了更好地培養學(xué)生的戰略性思維及全局意識，應結合課程的實(shí)際課時(shí)安排，對具體教學(xué)內容進(jìn)行相應的改革。本課程建設中將教學(xué)內容分為四部分。
企業(yè)戰略管理概論。此部分內容是學(xué)生學(xué)習該課程的基礎。內容重點(diǎn)涉及四個(gè)方面：
�。�1）什么是戰略？隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，戰略被賦予了不同的含義，在各個(gè)領(lǐng)域中都有很廣泛的應用;
�。�2）什么是企業(yè)戰略？應突出對企業(yè)戰略?xún)群�、基本特征、構成要素及層次體系的講解;
�。�3）什么是企業(yè)戰略管理？應突出對企業(yè)戰略管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程、本質(zhì)特征的講解;
�。�4）企業(yè)戰略管理理論演變和發(fā)展是怎樣的？應總體闡明企業(yè)戰略管理理論不同發(fā)展階段研究的內容和特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要提及當前各種不同戰略管理的理論流派的主要觀(guān)點(diǎn)。 戰略分析。戰略分析主要是對企業(yè)的戰略環(huán)境進(jìn)行分析、評價(jià)，并預測這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。此部分是戰略管理過(guò)程中首要的基礎階段，內容重點(diǎn)應是對企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境的識別與分析，以及企業(yè)戰略目標的設定。教學(xué)講解的內容主要包括：
�。�1）分析企業(yè)外部環(huán)境。主要講解重要的外部環(huán)境因素及分析模型的應用，目的是為了尋找有利于企業(yè)發(fā)展的機會(huì )及可能存在的威脅，以便在制定戰略時(shí)利用外部條件提供的機會(huì )避開(kāi)對企業(yè)產(chǎn)生威脅的因素。
�。�2）分析企業(yè)內部環(huán)境。主要以企業(yè)內部資源分析為基礎，進(jìn)而對企業(yè)內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發(fā)現企業(yè)自身的.優(yōu)勢或劣勢，以便在制定和實(shí)施戰略時(shí)能揚長(cháng)避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。
�。�3）制定企業(yè)的戰略目標。在遵循企業(yè)的社會(huì )責任和使命的前提下，在企業(yè)內外環(huán)境分析的基礎上，綜合考慮機會(huì )和威脅、優(yōu)勢和劣勢，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰略目標。戰略選擇。戰略選擇實(shí)質(zhì)上就是戰略決策過(guò)程，即對戰略進(jìn)行探索、制定及選擇。此部分是戰略管理過(guò)程的核心階段，內容重點(diǎn)應是識別及擬定備選戰略方案，評價(jià)備選戰略方案，以及選擇制定滿(mǎn)意的戰略方案。教學(xué)講解的內容主要包括：
�。�1）公司層戰略分析。主要有穩定型戰略、發(fā)展型戰略和緊縮型戰略，其中發(fā)展型戰略中的幾種主要子戰略模式，如密集戰略、一體化戰略和多元化戰略應重點(diǎn)介紹。
�。�2）競爭戰略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略。
�。�3）戰略的評價(jià)與選擇。主要介紹戰略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰略選擇工具。 戰略實(shí)施與控制。企業(yè)戰略實(shí)施與控制就是將企業(yè)戰略付諸實(shí)施及在實(shí)施過(guò)程中檢查企業(yè)各項戰略活動(dòng)的進(jìn)展情況，并進(jìn)行及時(shí)調整控制的過(guò)程，這是企業(yè)戰略管理的行動(dòng)階段�？紤]到對學(xué)生現階段學(xué)習的要求及課時(shí)的局限，此部分應總體簡(jiǎn)要介紹，從資源配置、組織結構、領(lǐng)導素質(zhì)三個(gè)方面介紹如何與所執行的企業(yè)戰略相匹配，推進(jìn)一個(gè)戰略的實(shí)施。
總之，教學(xué)內容是圍繞著(zhù)“企業(yè)戰略管理是指企業(yè)確定其使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并在實(shí)施進(jìn)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程”。這樣的一個(gè)定義而進(jìn)行建設的。
�。ㄈ┙虒W(xué)方法與手段建設
應用開(kāi)放式、啟發(fā)式教學(xué)方法，活躍教學(xué)氛圍。鼓勵學(xué)生養成“勤于學(xué)習，善于思考，樂(lè )于發(fā)問(wèn)，勇于創(chuàng )新”的良好習慣。教學(xué)過(guò)程不受教材、觀(guān)點(diǎn)、方法的局限，不斷豐富教學(xué)內容。創(chuàng )新教學(xué)方法，活躍教學(xué)氛圍。結合市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展，將教師平時(shí)通過(guò)進(jìn)修深造、學(xué)術(shù)會(huì )議、異地考察等多渠道獲得的信息、資料與案例在教學(xué)中與學(xué)生共享。把企業(yè)戰略管理的基本理論知識與身邊企業(yè)的實(shí)際應用范例結合起來(lái)進(jìn)行分析，活學(xué)活用，啟發(fā)學(xué)生獨立思考;從相關(guān)學(xué)科和邊緣學(xué)科中汲取養分，關(guān)注教學(xué)中學(xué)生的反應和興趣熱點(diǎn)。通過(guò)焦點(diǎn)問(wèn)題和熱門(mén)話(huà)題的插入，引導學(xué)生對問(wèn)題實(shí)質(zhì)進(jìn)行思考和質(zhì)疑。培養他們的創(chuàng )新意識和探究精神。 應用主動(dòng)式教學(xué)方法，增強學(xué)生的學(xué)習興趣。把課堂教學(xué)中的主動(dòng)權交給學(xué)生，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習熱情：要求學(xué)生分組收集自己感興趣的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期的戰略或戰略轉型相關(guān)資料，結合戰略管理的理論框架進(jìn)行歸納總結，并在課堂上做宣講;鼓勵有條件的學(xué)生選擇進(jìn)入和退出壁壘低的行業(yè)自主創(chuàng )業(yè)，由他們自己經(jīng)營(yíng)管理，不僅可以培養他們的專(zhuān)業(yè)技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經(jīng)營(yíng)意識，獲得成本控制、經(jīng)營(yíng)模式的切身體驗，全面培養他們的能力。 注意現代化教學(xué)手段與傳統教學(xué)方法的優(yōu)勢互補，優(yōu)化教學(xué)效果。
現代化的多媒體教學(xué)手段以信息量大、圖文并茂、畫(huà)面生動(dòng)等特點(diǎn)吸引學(xué)生，但容易造成學(xué)生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學(xué)過(guò)程中，應在發(fā)揮多媒體教學(xué)手段諸多優(yōu)點(diǎn)的基礎上，注意現代教學(xué)手段與傳統教學(xué)方法的優(yōu)勢互補與動(dòng)靜結合，突出教師的講解過(guò)程，不斷營(yíng)造課堂教學(xué)的亮點(diǎn)，增強課堂吸引力，把學(xué)生的注意力吸引到教師講授的過(guò)程中，引發(fā)學(xué)生的思考，從而優(yōu)化教學(xué)效果。 建設網(wǎng)絡(luò )教學(xué)環(huán)境，通過(guò)課程建設，實(shí)現了教學(xué)資源網(wǎng)絡(luò )化。目前，已建成校園網(wǎng)內部的企業(yè)戰略管理重點(diǎn)課程網(wǎng)站，課程教學(xué)大綱、教案、習題、實(shí)驗指導、參考文獻目錄等教學(xué)資源上網(wǎng)，不斷發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，補充教學(xué)內容并拓展相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識，提供豐富的教學(xué)參考資源，開(kāi)闊學(xué)生視野;設計并完善網(wǎng)上師生互動(dòng)答疑系統，為師生提供網(wǎng)上互動(dòng)教學(xué)平臺，以快捷靈活的方式開(kāi)展師生互動(dòng)式教學(xué)交流。
四、結語(yǔ)
近年來(lái)，我通過(guò)不斷摸索教學(xué)方法，優(yōu)化教學(xué)內容，使《企業(yè)戰略管理》課程取得了良好的教學(xué)效果。課程建設直接關(guān)系教學(xué)質(zhì)量和人才培養質(zhì)量，應長(cháng)期堅持不懈。今后，將針對專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，不斷摸索和優(yōu)化各個(gè)教學(xué)環(huán)節，提高教學(xué)質(zhì)量，為培養具有戰略眼光與思想的應用型管理人才發(fā)揮作用。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇8
戰略管理的重要性對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是毋庸置疑的。一般觀(guān)點(diǎn)認為，只有具備戰略眼光的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競爭中長(cháng)期存在。但是事實(shí)并非如此，有些缺乏戰略理念的企業(yè)仍能取得盈利并生存下去�；谶@種現象，是否存在企業(yè)戰略管理的“悖論”呢？答案是否定的。用企業(yè)中存在的企業(yè)戰略的隱性機制，可以對這一問(wèn)題進(jìn)行解釋。
一、利害關(guān)系者的引入
利害關(guān)系者（Stakeholder）是一個(gè)與股東（Shareholde）相關(guān)的概念。在進(jìn)行定量分析時(shí)，通常以股東利益最大化為假設前提，有時(shí)在定性分析中，也主要考慮股東利益最大化也即企業(yè)價(jià)值最大化。然而，隨著(zhù)人們認識不斷地深入與發(fā)展，企業(yè)以股東利益最大化為目標受到了巨大的挑戰。
引入這一詞語(yǔ)的目的，是使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，著(zhù)眼點(diǎn)不能僅僅停留在股東身上，還應關(guān)注利害關(guān)系者的利益。這些利害關(guān)系者對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與營(yíng)利、生存與發(fā)展都起著(zhù)至關(guān)重要的作用，忽視任何一種利害關(guān)系者的存在，都可能對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的后果。利害關(guān)系者除了股東之外，還包括：
�。�1）經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)員工。經(jīng)營(yíng)者也就是高層管理人員，他們實(shí)際控制著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權，能夠在董事會(huì )的授權下按自己的意志進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，企業(yè)很重視招募與培養高素質(zhì)的員工，從這一點(diǎn)可以反映出員工對企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的重要性。管理者與員工在企業(yè)中工作，主要關(guān)心的是企業(yè)未來(lái)的前途、提供個(gè)人的發(fā)展機會(huì )及福利待遇等，企業(yè)應盡可能滿(mǎn)足他們在這些方面合理的要求，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。
�。�2）用戶(hù)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，用戶(hù)扮深著(zhù)極為重要的角色。企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，必須滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，離開(kāi)了用戶(hù)，企業(yè)就失去了存在的意義，更不用說(shuō)企業(yè)的發(fā)展了�？梢哉f(shuō)用戶(hù)是企業(yè)的“衣食父母”。從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)至生產(chǎn)銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程，都要對用戶(hù)的需求、偏好、購買(mǎi)動(dòng)機等進(jìn)行分析。
�。�3）供應商。企業(yè)作為原材料、設備等的買(mǎi)主，需要與供應商討價(jià)還價(jià)。購入的價(jià)格較高，會(huì )使企業(yè)的生產(chǎn)成本上升，影響產(chǎn)品的競爭能力與企業(yè)的獲利能力。因此，加強同供應商的合作，與供應商建立長(cháng)期互惠互利的關(guān)系不失為一個(gè)較好的方案。
�。�4）債權人。負債是企業(yè)一項重要的資金來(lái)源，增強債權人對企業(yè)的信心，是獲得借款的必要條件。如果企業(yè)不能獲得債權人的信任或不能通過(guò)債權人的風(fēng)險評估，就難以籌措到所需的資金，至少R能以合理的成本籌措到必要的資金，這會(huì )增加企業(yè)的籌資成本，不利于企業(yè)的發(fā)展。債權人將資金交給企業(yè)，其目的是到期收回本金，并獲得約定的利潤收入。然而，當企業(yè)無(wú)法按時(shí)歸還利息與本金時(shí)，債權人有權向法院申請宣告企業(yè)破產(chǎn)。這對于希望長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)致命的打擊。
�。�5）競爭者。競爭者也是企業(yè)的一類(lèi)不容忽視的利害關(guān)系者。因為企業(yè)在市場(chǎng)上的任何一個(gè)動(dòng)作，都會(huì )對競爭對手產(chǎn)生影響，有時(shí)影響可能十分巨大。因此企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要考慮競爭對手的反應并做出相應的預測；同樣，企業(yè)對競爭對手的行動(dòng)也要有所估計有所反應。在競爭激烈的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)要消滅行業(yè)中所有的競爭對手幾乎是不可能的。競爭與合作是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的永恒主題。就9們有些企業(yè)家已經(jīng)認識到的那樣，競爭的終極不在于獲得一整塊蛋糕，而應在于如何做出更大的蛋糕共同分享。這一方面的典型案例就是可口可樂(lè )與百事可樂(lè )公司在軟飲料上的激烈競爭，公眾在關(guān)注這一商業(yè)熱點(diǎn)，希望“坐收漁翁之利”的同時(shí)，無(wú)意中也被卷了進(jìn)來(lái)；其結果使這一市場(chǎng)不斷擴大，兩家公司都獲得了更大的一杯羹。
�。�6）政府。政府的宏觀(guān)調控政策，對企業(yè)的發(fā)展也起著(zhù)至關(guān)重要的作用。政府的貨幣政策、財政政策和稅收政策是政府宏觀(guān)調控的工具，但它卻能直接作用于企業(yè)。例如提高利率，企業(yè)就會(huì )發(fā)現資本成本有所上升；提高所得稅率，企業(yè)的稅后利潤會(huì )馬上下降。另外，作為游戲規則的制定者，政府制定的各種立法，如經(jīng)濟法、環(huán)保法等等，都對企業(yè)產(chǎn)生約束力，企業(yè)必須遵照執行。
�。�7）其他利害關(guān)系者。除了以上列舉的`利害關(guān)系者之外，還有包括工會(huì )、營(yíng)銷(xiāo)中介、公眾與社區、合作院校及科研機構、媒體等在內的其他利害關(guān)系者，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中也不能忽視他們的存在。
二、利害關(guān)系音與企業(yè)戰略的類(lèi)系
在了解了企業(yè)的各種利害關(guān)系者之后，可以發(fā)現引入“利害關(guān)系者”這一概念的目的是要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，不能只關(guān)注某些人的利益，還必須看到企業(yè)與各種力量之間的互動(dòng)關(guān)系，更多地關(guān)心企業(yè)的社會(huì )責任，更多地考慮企業(yè)的各種利害關(guān)系者�？梢钥吹�，利害關(guān)系者的分析與企業(yè)戰略管理中的環(huán)境分析，是對同一問(wèn)題的不同表述。
戰略管理理論指出，企業(yè)在了解自身的內部實(shí)力的同時(shí)，還要對各種外部的環(huán)境因素進(jìn)行分析，從而根據企業(yè)內部的優(yōu)勢與劣勢，外部環(huán)境中的機會(huì )與威脅制定企業(yè)的發(fā)展戰略，指導企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
企業(yè)的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境與直接環(huán)境，即影響企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)環(huán)境與微觀(guān)環(huán)境。企業(yè)的一般環(huán)境因素包括經(jīng)濟、社會(huì )、政治和技術(shù)四個(gè)方面，它們對干企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可控的。
經(jīng)濟因素在很大程度上受到政府有關(guān)宏觀(guān)調控政策的影響，政府通過(guò)財政政策與貨幣政策可以使經(jīng)濟健康穩定地發(fā)展，如果不考慮國內外對經(jīng)濟產(chǎn)生影響的不確定、不可控的因素，可以認為經(jīng)濟的發(fā)展是直接受到政府監控的。與一般環(huán)境中的社會(huì )因素相對應的利害關(guān)系者是公眾與社區；與政治因素相對應的是政府；決定技術(shù)發(fā)展的主導力量，是高等院校、科研機構和企業(yè)。隨著(zhù)我國經(jīng)濟市場(chǎng)化程度的不斷加深，更多的企業(yè)參與到市場(chǎng)競爭之中，可以預見(jiàn)企業(yè)對技術(shù)發(fā)展的貢獻度將不斷加大，同時(shí)高等院校與科研機構也對技術(shù)的發(fā)展起著(zhù)舉足輕重的作用。
企業(yè)的直接環(huán)境也就是企業(yè)所面臨的微觀(guān)環(huán)境。與一般環(huán)境不同，企業(yè)可以在一定程度上對其施加影響。直接環(huán)境因素包括，企業(yè)的同行競爭者、買(mǎi)主的狀況、生產(chǎn)資料的供應者、外部資金的供應者以及勞動(dòng)力來(lái)源�？梢钥闯�，上述這些因素都是與企業(yè)相關(guān)的利害關(guān)系者。
如果將上述的分析用一個(gè)表格的形式，可以更清楚地看到各種利害關(guān)系者與外部環(huán)境的各因素之間有著(zhù)對應的關(guān)系（見(jiàn)表1）。
因此，對企業(yè)利害關(guān)系者的分析與企業(yè)的戰略環(huán)境分析幾乎是一致的。當然，外部環(huán)境分析與利害關(guān)系者的分析其內容不可能沒(méi)有一點(diǎn)的差別，兩種分析在某些方面可以相互補充、相互完善。
三、企業(yè)戰略的隱性機制與顯性機制
1．隱性機制的作用
既然考慮企業(yè)的利害關(guān)系者或外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，那么又如何解釋沒(méi)有考慮利害關(guān)系者、沒(méi)有制定戰略的企業(yè)仍能良好經(jīng)營(yíng)的原因呢？其實(shí)，存在著(zhù)一種隱性機制，在企業(yè)追求股東’利益最大化時(shí)，部分實(shí)現了利害關(guān)系者的利益。分析一下利潤表可以較為清晰地反映出這一隱性機制。
由上表可以看到，企業(yè)制造用于銷(xiāo)售的產(chǎn)品所需的直接材料，在沒(méi)有關(guān)聯(lián)交易的情況下，企業(yè)不可能大幅壓低供應商的報價(jià)，而必須以市場(chǎng)價(jià)格向供應商購買(mǎi)，從而滿(mǎn)足了供應商的利益。同樣，在競爭的市場(chǎng)經(jīng)濟下，企業(yè)支付給員工的工資、經(jīng)營(yíng)者的薪金、債權人的利息，都以符合員工、經(jīng)營(yíng)者及債權人的利益為前提，否則員工與高層管理人員可以跳槽，債權人可以收回資金。另外，政府通過(guò)法律規定了企業(yè)需要交納的各種稅費，不滿(mǎn)足政府的利益，企業(yè)也是無(wú)法生存的。
另外，雖然在利潤表中沒(méi)有明顯地反映，其實(shí)消費者的利益也得到了滿(mǎn)足。經(jīng)濟學(xué)理論指出，消費者或用戶(hù)購買(mǎi)某種產(chǎn)品，肯定認為自己在以一定價(jià)格購買(mǎi)之后，處境有所改善，否則理性的消費者不會(huì )進(jìn)行購買(mǎi)。換句話(huà)說(shuō)，消費者在購買(mǎi)之后，認為自己得到的收益高于付出的成本，至少收益與成本相同。
由上可見(jiàn)，在股東獲得凈利潤268萬(wàn)元之前（其中150萬(wàn)元留在企業(yè)中），已經(jīng)滿(mǎn)足了消費者、供應商、員工、政府、經(jīng)營(yíng)者及債權人的利益，因此即使企業(yè)沒(méi)有直接考慮這些利害關(guān)系者的利益，這些人的利益實(shí)際上已經(jīng)得到了滿(mǎn)足，從利潤表的分析中已顯示得較為明了，這就是存在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的隱性機制。
英國哲學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家亞當·斯密（AdamSmith），在其經(jīng)典著(zhù)作《國富論》中提出了“看不見(jiàn)的手”的觀(guān)點(diǎn)。他認為在市場(chǎng)經(jīng)濟下，每個(gè)人追求自己的利益，盡可能使自己的利益最大化，在這樣一個(gè)社會(huì )中，只要保證政府行使基本的維持法律和秩序的功能，許多不相關(guān)的人在追求自身利益的同時(shí)，事實(shí)上也滿(mǎn)足了他人的利益。企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟的細胞，本文所提出的隱性機制，從企業(yè)股東利益最大化的角度，在一定程度上揭示了市場(chǎng)經(jīng)濟中“看不見(jiàn)的手”的內在實(shí)質(zhì)。
2．顯性機制的作用
從上述分析可以看出，在隱性機制中并沒(méi)有覆蓋所有的利害關(guān)系者，如公眾、媒介、工會(huì )等利害關(guān)系者并沒(méi)有包括在內。在所包含的范圍內，只反映了這些利害關(guān)系者的經(jīng)濟利益，其他方面的利益也沒(méi)有得到反映。因此，一旦利害關(guān)系者的狀況發(fā)生較大改變，或者說(shuō)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生較大變化，企業(yè)的隱性機制可能會(huì )失去作用，導致企業(yè)陷入危機。這時(shí)，就需要顯性機制來(lái)發(fā)揮作用了。
顯性機制就是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者或聘請的咨詢(xún)人員，對與企業(yè)相關(guān)的利害關(guān)系者、企業(yè)所處的外部環(huán)境進(jìn)行分析，同時(shí)，結合企業(yè)的內部實(shí)際情況制定出企業(yè)的發(fā)展戰略，以適應企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需要。
可以說(shuō)，顯性機制是戰略管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)的戰略環(huán)境是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)體系，其中的每一個(gè)構成要素都是一個(gè)變量，需要用利害關(guān)系者的分析或戰略環(huán)境分析來(lái)把握各種因素的發(fā)展變化。
20世紀70年代的石油危機，導致石油燃料制品的價(jià)格大漲，消費者不得不考慮購買(mǎi)和使用輕型節油的汽車(chē)。由于準備不足，這一變化使慣于生產(chǎn)大馬力、大排量汽車(chē)的美國制造商受到了沉重打擊。如果在危機之前能夠從用戶(hù)、競爭者等方面仔細分析的話(huà)，應該可以掌握燃料價(jià)格的變化對汽車(chē)需求和使用的敏感程度，從而能夠早做準備，及時(shí)對變化作出反應。雖然這有些事后諸葛亮的味道，但還是能反映顯性機制對企業(yè)發(fā)展的重要性。
波音公司在制定2016年遠景目標時(shí)提出了四個(gè)基本原則：顧客滿(mǎn)意，體現股東價(jià)值，員工共同奮斗，完整一致性。其中，完整一致性是指波音公司所有涉及顧客、供應商、政府、地方社區等方面的業(yè)務(wù)，具有高度的整體性和一致性，即完整一致性必須體現在對各方面的關(guān)系處理上，考慮到其他利害關(guān)系者的利益。這四個(gè)原則充分反映了波音公司對各種利害關(guān)系者的關(guān)注與重視，作為企業(yè)戰略發(fā)展的指針，可以保證波音公司長(cháng)期保持全球最大民用與軍用航空器制造商的領(lǐng)先地位。
四、小結
綜上所述，比較兩種機制可以看出，隱性機制是一種潛在機制，是缺乏戰略的企業(yè)生存的保證，但憊這一機制難以適應環(huán)境的較大變化，不可能對未來(lái)的變化做出反應；而顯性機制通過(guò)管理人員發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，在分析過(guò)去與當前的基礎上，對利害關(guān)系者的發(fā)展變化，對外部環(huán)境的變化，作出科學(xué)的預測，結合本企業(yè)的實(shí)力制定、實(shí)施發(fā)展戰略，并在必要時(shí)進(jìn)行調整。因此，企業(yè)不能滿(mǎn)足于當前，只有從隱性機制逐步過(guò)渡到顯性機制，才能在不斷變化的環(huán)境中立足，并且得到不斷地發(fā)展壯大。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇9
一、供應鏈可靠性概述
社會(huì )的進(jìn)步以及生產(chǎn)力的 發(fā)展 ，不論是在時(shí)間上還是空間上都使得可靠性成為了人們必須認真思考的問(wèn)題。例如，在時(shí)間上，通信技術(shù)及設備的發(fā)展，迫使人們對時(shí)間可靠性的更高追求；在空間上， 交通 方式的日新月異使人們在滿(mǎn)足時(shí)間需求的同時(shí)也多為安全買(mǎi)了份保險，因此可靠性必須當作一項基本工程來(lái)看待。
供應鏈可靠性是指供應鏈在規定的環(huán)境、時(shí)間和條件下完成訂單需求功能的能力，或者說(shuō)是供應鏈能保持其完成訂單需求功能的能力。以上的各種定義只是對供應鏈可靠性進(jìn)行某一側重點(diǎn)的定義，比如產(chǎn)品質(zhì)量可靠性、交付的可靠性、訂單滿(mǎn)足率，等等。在此，給出一個(gè)精煉的定義：供應鏈可靠性是指在供應鏈的環(huán)境下，保證供應鏈正常運行的能力。
二、影響供應鏈可靠性的因素
影響供應鏈可靠性的因素很多，本文主要從兩個(gè)方面入手：一方面是供應鏈外部環(huán)境因素；另一方面是從供應鏈自身結構上入手。第二方面是本文的研究重點(diǎn)。
�。ㄒ唬⿵墓⿷溚獠凯h(huán)境因素分析。政治 、戰爭、恐怖組織等人為因素。如“9.11”事件發(fā)生后，美國境內橋梁、隧道和機場(chǎng)的關(guān)閉導致許多公司的供應鏈在數周之內出現空前的延遲，部分公司的供應鏈幾乎全部癱瘓，損失慘重。由于發(fā)動(dòng)機和動(dòng)力傳動(dòng)系統無(wú)法從加拿大運到美國，福特汽車(chē)公司5家北美工廠(chǎng)被迫暫時(shí)停產(chǎn)，導致福特汽車(chē)公司2001年第四季度的汽車(chē)產(chǎn)量減少了13%。因零部件不足，通用汽車(chē)公司約1萬(wàn)輛小汽車(chē)和卡車(chē)的生產(chǎn)被推遲。
�。ǘ⿵墓⿷溩陨斫Y構因素分析。供應鏈是一個(gè)復雜的網(wǎng)狀結構系統，鏈上的各個(gè)企業(yè)都是組成 網(wǎng)絡(luò ) 系統的節點(diǎn)。供應商、制造企業(yè)、客戶(hù)是構成供應鏈網(wǎng)絡(luò )的重要節點(diǎn)，由于各個(gè)節點(diǎn)企業(yè)之間是一種合作關(guān)系，每個(gè)節點(diǎn)都具有一定的不確定性而且影響整個(gè)供應鏈的可靠性。
1、供應商可靠性方面的影響因素。供應商為制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供各種生產(chǎn)要素，如原材料、零部件、能源、機器設備、工具、技術(shù)服務(wù)等，這些要素能否及時(shí)供應、供應的質(zhì)量好壞、供應的數量是否滿(mǎn)足等因素都將直接影響到制造企業(yè)生產(chǎn)的好壞，以至于影響整個(gè)供應鏈的性能。
2、生產(chǎn)過(guò)程不確定性方面的影響因素。機器設備可能會(huì )發(fā)生故障，工作人員工作失誤，甚至電腦管理也會(huì )發(fā)生故障，以至將物料發(fā)往錯誤的地方，可能使生產(chǎn)線(xiàn)中斷，等等。資金不足等問(wèn)題會(huì )降低生產(chǎn)企業(yè)的供應可靠性。
3、用戶(hù)需求的不確定性影響因素。公眾對單一產(chǎn)品的愛(ài)好降低，客戶(hù)的購買(mǎi)力經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)等等，會(huì )引起不規則的購買(mǎi)傾向。使企業(yè)對終端產(chǎn)品準確預測的難度加大，而供應鏈的運作是以市場(chǎng)需求為導向，其中的制造（加工）、組裝、運輸、分銷(xiāo)等均建立在對需求準確預測的基礎之上，所以因終端產(chǎn)品需求的不確定性增加了整個(gè)供應鏈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
4、信息傳遞不確定性因素。隨著(zhù)供應鏈規模日益擴大，其結構也日趨復雜，供應鏈上信息傳遞所發(fā)生信息錯誤的機會(huì )也會(huì )隨之增多和不穩定。有如下兩種情況：一種情況屬于是信息膨脹，也就說(shuō)，從信息源到信息終端存在著(zhù)不對稱(chēng)的轉換，而一般情況下由于信息傳遞的模糊性及不完整導致信息的膨脹；另一種情況是訂單的不平衡性，采購部門(mén)因某種原因不能及時(shí)地下訂單，這樣使得供應商會(huì )因得不到可靠信息而無(wú)法安排相應的生產(chǎn)計劃從而影響下級需求的平衡。這種對市場(chǎng)的信息反映的不確定性，將會(huì )影響供應鏈上的所有環(huán)節供需平衡。
5、運輸配送的.不確定性因素。供應鏈管理離不開(kāi)物流，運輸及配送載物流中占有重要的戰略地位，而物流的產(chǎn)生是建立在供應鏈各個(gè)環(huán)節的供應關(guān)系之上，物流的暢通無(wú)阻是供應鏈是否暢通的關(guān)鍵影響因素，一旦發(fā)生諸如自然災害或者癱瘓交通系統，致使原材料、成品物資難以調運，不能夠及時(shí)運輸配送到目的地，勢必嚴重影響供應鏈的暢通程度，也就是說(shuō)物流的暢通程度在一定程度上決定著(zhù)供應鏈的可靠性，因此，供應鏈上的運輸配送不再僅僅是以滿(mǎn)足自身需要為目標，而是以整個(gè)供應鏈的需要為目標。
三、提高供應鏈可靠性的策略
供應鏈的網(wǎng)狀結構決定了提高供應鏈可靠性有一定難度，并且這給企業(yè)供應鏈管理帶來(lái)了困難。應采取盡可能的措施提高供應鏈可靠性，減小不確定性因素可能帶來(lái)的不利影響。
�。ㄒ唬┘訌娦畔⒒A設施建設，提升信息交流與共享。供應鏈信息是實(shí)現供應鏈合理、有效管理的關(guān)鍵。供應鏈上的 企業(yè) 不只是要完善本企業(yè)的各種信息系統，還要通過(guò)信息共享來(lái)增加供應鏈企業(yè)之間的合作及 發(fā)展 戰略，形成一個(gè)基于供應鏈管理模式的縱向連通式信息管理系統，改善單個(gè)企業(yè)決策的盲目性，完善供應鏈自身信息傳遞渠道，通過(guò)提高各節點(diǎn)的信息共享的透明度，最大限度地減弱“牛鞭效應”，改善供應鏈各節點(diǎn)的信息決策和合作，從本質(zhì)上體現出信息系統的優(yōu)越性，最終提高供應鏈信息的可靠度。
�。ǘ┙鹇院献髀�(lián)盟關(guān)系。全球一體化的 經(jīng)濟 格局，對時(shí)間、質(zhì)量、可靠性等的要求越來(lái)越高，企業(yè)要實(shí)現其戰略目標，必須要建立長(cháng)期、穩定、互相信任的合作，形成利潤共享、風(fēng)險功擔、戰略共謀的“雙贏(yíng)”甚至“多贏(yíng)”的局面。對制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應商原材料的及時(shí)供應非常重要，直接影響到廠(chǎng)家生產(chǎn)過(guò)程的連續性。此時(shí)，就需要有一個(gè)長(cháng)期的戰略合作來(lái)解決關(guān)鍵原材料、零部件的供應。建立戰略聯(lián)盟關(guān)系，第一，供應鏈上的核心企業(yè)對重要合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況和潛在問(wèn)題做全面的分析，如業(yè)績(jì)、質(zhì)量控制、成本控制、研發(fā)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等做調查，并進(jìn)行正確評估；第二，要加強供應鏈成員之間的互相信任；第三，加強供應鏈成員之間的信息共享與交流；第四，建立正式的合作機制，對利益與風(fēng)險做好分配機制。
�。ㄈ┕⿷湹目焖夙憫��？焖夙憫枪⿷湶扇〉闹荚诮档脱a貨提前期的行動(dòng)組合措施。要提高供應鏈可靠性的一個(gè)重要方法就是采取快速響應機制，因為快速響應使供應鏈中的補貨提前期大大降低了，供應鏈管理者就可以增加預測的精度，并最終使得供應鏈中的供需之間得到很好的協(xié)調，從而增加供應鏈的總利潤。
�。ㄋ模┕⿷湹娜嵝曰�。供應鏈柔性是包括所有供應鏈成員在內的整個(gè)供應鏈系統應對顧客需求變化的能力，這種能力不僅取決于每個(gè)成員所具備的組織柔性水平，而且取決于供應鏈上下游之間信息流、物流和資金流協(xié)調的柔性水平。
供應鏈企業(yè)之間存在著(zhù)各種不確定性，通過(guò)在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境的不確定性影響。一般來(lái)說(shuō)，增加供應鏈的柔性往往導致供應鏈運營(yíng)成本的增加，關(guān)鍵的問(wèn)題是如何在兩者之間取得一種平衡。因為用戶(hù)的需求和外界環(huán)境總是不斷變化的，富有柔性的供應鏈仍舊是提高供應鏈可靠性的有效手段。
�。ㄎ澹┙⑽C管理機制和應急處理機制。供應鏈危機管理是指在供應鏈陷入危機時(shí)，為擺脫危機維持供應鏈正常運行而采取的一系列處理危機的行動(dòng)與對策。供應鏈危機管理是保障供應鏈正常運行，提高供應鏈可靠性的重要措施之一。應急處理機制可以解決供應鏈流程中的各種意外狀況，提高供應鏈可靠性。應急系統及時(shí)對緊急、突發(fā)的事件進(jìn)行應急處理，以避免給供應鏈企業(yè)之間帶來(lái)嚴重后果。供應鏈危機管理和應急處理都可以從以下幾個(gè)方面來(lái)解決：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、流程改造與信息共享，并建立相應的危機組織機構。（作者單位：順德職業(yè)技術(shù)學(xué)院）
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇10
引言：
企業(yè)文化這一理論誕生于上世紀六十年代的美日經(jīng)濟競爭與比較中，并在上世紀八十年代由西方傳入中國，正式被納入我國企業(yè)管理理論當中。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展壯大、經(jīng)濟全球化的趨勢加強，越來(lái)越多的企業(yè)管理者們深刻的認識到，若想取得企業(yè)的成功發(fā)展、使企業(yè)戰略的實(shí)施有效且可持續便離不開(kāi)成熟的企業(yè)文化的支撐。由此可見(jiàn)，正確把握企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響，對企業(yè)的健康、持續發(fā)展有著(zhù)不可忽視的重要現實(shí)意義。
一、企業(yè)文化
企業(yè)文化也稱(chēng)為組織文化，是一個(gè)企業(yè)組織所特有的文化形象，其涉及企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)信念等諸多方面。關(guān)于企業(yè)文化的定義有180余種，其中較為主流的觀(guān)點(diǎn)有：學(xué)者威廉大內提出的“公司文化是由它的傳統和風(fēng)氣所構成”、“是進(jìn)取的、守勢的、靈活的、意見(jiàn)和行為模式的價(jià)值觀(guān)”。而學(xué)者約翰科特與詹姆斯赫斯克特則認為“公司文化是一個(gè)公司中各部門(mén)，至少是公司的高層管理人員，所共有的價(jià)值觀(guān)念及經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐。是公司中屬于一個(gè)分部的各個(gè)職能部門(mén)之間或處于不同的地理環(huán)境下的各部門(mén)之間所擁有的那種共同的文化現象”。企業(yè)文化的分類(lèi)方式也是多種多樣，比如學(xué)者迪爾和肯尼迪從企業(yè)經(jīng)營(yíng)形式和經(jīng)營(yíng)任務(wù)上將企業(yè)分化劃分為硬漢型、努力工作盡情享受型、型和過(guò)程型四個(gè)類(lèi)別；也有學(xué)者從企業(yè)的狀態(tài)入手，將企業(yè)文化歸類(lèi)成：活力型、停滯型和官僚型等。當然，不既存在主動(dòng)、積極的企業(yè)文化也存在被動(dòng)、消極的企業(yè)文化。那些在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中不自覺(jué)形成的企業(yè)文化往往是不規范、不成熟的，這樣被動(dòng)、消極的企業(yè)文化對很有可能會(huì )對企業(yè)的發(fā)展造成不好的后果。而那些企業(yè)在發(fā)展需求的現實(shí)指引下建立起來(lái)的積極、主動(dòng)的企業(yè)文化往往是成熟而又系統的，這樣的`企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展會(huì )起到不可替代的促進(jìn)作用。
二、企業(yè)戰略
同企業(yè)文化一樣，企業(yè)戰略的概念也有多種表述，國內外學(xué)者普遍認同將公司戰略進(jìn)行傳統型和現代型的劃分。傳統型概念以美國著(zhù)名學(xué)者波特為代表，他認為“戰略是企業(yè)為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物�！边@一表述著(zhù)重強調了企業(yè)戰略的計劃性、全局性和長(cháng)期性。而現代型概念則以加拿大學(xué)者明茲伯格等人為代表，認為“企業(yè)戰略是一套完整的決策或者行動(dòng)方式”，既強調計劃性的公司戰略也看重非計劃性的公司戰略。戰略是著(zhù)眼于整體的一個(gè)自上而下的系統規劃過(guò)程。從層次上來(lái)看，企業(yè)戰略可以分為：總體戰略、業(yè)務(wù)單位戰略和職能戰略等。而根據各個(gè)層次的不同，戰略又可以具體劃分為：發(fā)展戰略、穩定戰略、成本領(lǐng)先戰略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、財務(wù)戰略等等諸多形式。雖然戰略類(lèi)型的劃分種類(lèi)多樣，但究其本質(zhì)而言，都是對企業(yè)整體或各部分長(cháng)久的、整體的、根本的問(wèn)題的規劃。作為影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，企業(yè)戰略同企業(yè)文化間有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，不可剝離。企業(yè)文化也在各個(gè)方面影響著(zhù)企業(yè)戰略的選擇和實(shí)施成果。
三、企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
�。ㄒ唬┝己玫钠髽I(yè)文化是企業(yè)戰略發(fā)展的基礎
有人說(shuō)良好的企業(yè)文化是推進(jìn)企業(yè)戰略發(fā)展的基石。企業(yè)文化中所表達的企業(yè)的目標、愿景以及戰略意圖為企業(yè)的戰略選擇提供了方向、目標和依據。當企業(yè)文化的理念同企業(yè)戰略選擇越保持一致；企業(yè)文化本身包含的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)越為企業(yè)員工所接受、領(lǐng)悟，那么企業(yè)戰略的實(shí)施就越準確、高效。一個(gè)企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競爭和不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中謀得生存、取得成功便離不開(kāi)良好企業(yè)文化的支撐，現實(shí)中諸如海爾、華為等優(yōu)秀的企業(yè)，其成功固然有著(zhù)外部環(huán)境等多方面因素的影響，但也與其立足客戶(hù)、艱苦奮斗、至誠守信的企業(yè)文化密不可分。
�。ǘ┢髽I(yè)文化是企業(yè)戰略發(fā)展的推動(dòng)力
企業(yè)文化之于企業(yè)戰略發(fā)展是一股強大的推動(dòng)力。企業(yè)戰略的整個(gè)運用過(guò)程就像一臺精密的儀器，它需要整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員的認同和嚴格執行。企業(yè)文化包括有形的規章制度也包括無(wú)形的理念思想，規章制度是有形的手來(lái)約束員工的行為，而理念思想則是無(wú)形的手來(lái)規范員工的態(tài)度。因此，企業(yè)文化可以保證企業(yè)戰略的實(shí)施效果、提高企業(yè)戰略的發(fā)展速度。
�。ㄈ┢髽I(yè)文化能為企業(yè)戰略實(shí)施凝聚人心
企業(yè)文化具有參與性，這一特性使得企業(yè)文化能夠為企業(yè)戰略的實(shí)施凝聚人心。企業(yè)文化的參與性指的是企業(yè)內部人員對企業(yè)事務(wù)的參與程度，它提倡團隊合作、注重員工參與和積極授權，既關(guān)注“人心”在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。在這樣的文化理念下，企業(yè)員工形成將自身利益同企業(yè)利益相聯(lián)系的積極態(tài)度，將自身價(jià)值投入到企業(yè)的發(fā)展當中。
結束語(yǔ)：
從企業(yè)實(shí)踐上看，文化對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是可有可無(wú)的，反而是一項重要的資源，在諸多方面影響著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化與企業(yè)戰略之間也并不是彼此孤立的，二者相互促進(jìn)、支持。當今社會(huì )，企業(yè)戰略的重要性越加凸顯，了解和把握企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響的意義不言而喻，而如何以企業(yè)文化來(lái)指導、塑造和推動(dòng)企業(yè)戰略的制定、發(fā)展和實(shí)施已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導者們必須正視的問(wèn)題。以發(fā)展的眼光看待企業(yè)文化同企業(yè)戰略的關(guān)系，才能帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中取得勝利。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇11
引言
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競爭日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復雜多變。中小企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著(zhù)眼于長(cháng)遠，為適應企業(yè)內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場(chǎng)競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內容和方式。
所謂企業(yè)戰略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長(cháng)遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領(lǐng)性、長(cháng)遠性、競爭性、應變性。企業(yè)戰略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應根據企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來(lái)制定。它一般包括：發(fā)展方向戰略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、管理戰略、企業(yè)文化戰略、市場(chǎng)競爭戰略、人才競爭戰略、企業(yè)信息化戰略等，企業(yè)戰略一般應隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動(dòng)而變動(dòng)。
沒(méi)有企業(yè)戰略，其生命力也是短暫的一個(gè)企業(yè)，只有戰略準確，才能順應時(shí)代發(fā)展，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來(lái)說(shuō)，今天的企業(yè)進(jìn)入了戰略競爭的年代，企業(yè)戰略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問(wèn)題，企業(yè)之間的競爭在相當的程度上表現為企業(yè)戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競爭中制定和執行正確的企業(yè)戰略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。
一、戰略、企業(yè)戰略、戰略管理的概念及其作用
“戰略”雖然起源于軍事語(yǔ)境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實(shí)踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會(huì )、政治、經(jīng)濟領(lǐng)域�！皯鹇浴焙w的對象涉及國家、某一個(gè)行政區域、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)項目，實(shí)際上，“戰略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了�？偟膩�(lái)說(shuō)，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長(cháng)遠性、基本性的謀劃。
�。ㄒ唬⿷鹇缘母拍��！皯鹇浴币辉~與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時(shí)間并不長(cháng)。今天，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中運用這個(gè)詞，主要是指對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展所做的系統性、全局性的謀劃。企業(yè)戰略涉及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標和發(fā)展行動(dòng)四個(gè)主要方面的問(wèn)題。企業(yè)戰略的實(shí)質(zhì)是制定組織目標和為實(shí)現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯(lián)系過(guò)程。企業(yè)戰略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問(wèn)題。它關(guān)注組織所從事的所有活動(dòng)。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個(gè)更長(cháng)遠的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會(huì )分工大系統中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來(lái)，或系統的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現企業(yè)的價(jià)值最大化。
�。ǘ⿷鹇怨芾�。戰略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
其特點(diǎn)是，指導企業(yè)全部活動(dòng)的是企業(yè)戰略，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制定戰略和實(shí)施戰略。而制定戰略和實(shí)施戰略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對企業(yè)的內部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰略目標，使三者之間達成動(dòng)態(tài)平衡。戰略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰略制定、戰略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著(zhù)將制定出的戰略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程的管理；第二，戰略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它是需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進(jìn)行新一輪戰略管理的過(guò)程，是不間斷的管理。
�。ㄈ┢髽I(yè)戰略管理。企業(yè)戰略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰略管理是對企業(yè)戰略的設計、選擇、控制和實(shí)施，直至達到企業(yè)戰略總目標的全過(guò)程。企業(yè)戰略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(cháng)遠性問(wèn)題，諸如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、組織機構改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。
�。ㄋ模┲行∑髽I(yè)戰略管理的特點(diǎn)
1、中小企業(yè)戰略管理的全局性、綱領(lǐng)性、長(cháng)遠性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)的總體發(fā)展需要規定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性，即規定著(zhù)企業(yè)的目標、重點(diǎn)、措施，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的綱要；長(cháng)遠性，即謀求企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，在科學(xué)預測的基礎上，開(kāi)拓未來(lái)的發(fā)展前景。
2、中小企業(yè)戰略管理的競爭性、長(cháng)期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場(chǎng)占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，適時(shí)加以調整，以適應變化后的`情況。
3、企業(yè)戰略管理的意義和作用。企業(yè)戰略管理對企業(yè)不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著(zhù)將制定出的戰略付諸實(shí)施的管理，是一個(gè)全過(guò)程的管理；企業(yè)戰略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復的管理過(guò)程。他需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進(jìn)行新一輪戰略管理的過(guò)程，是不間斷地對企業(yè)進(jìn)行管理。
戰略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設想，是指導企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的綜合性藍圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長(cháng)時(shí)期的總體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。 戰略是企業(yè)成功的向導和成功的邊界。君略顧問(wèn)在對數家客戶(hù)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行系統對比研究時(shí)發(fā)現了一個(gè)有趣的現象：往往取得成功的企業(yè)，其運營(yíng)管理行為均有意無(wú)意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。
構建獨一無(wú)二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰略管理。近年來(lái)，國內關(guān)于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等戰略術(shù)語(yǔ)，可以歸根結底一句話(huà)，是否擁有核心能力。
為什么企業(yè)需要進(jìn)行戰略管理，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略管理主要有三大驅動(dòng)力量：一是科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，它一直在推動(dòng)著(zhù)人類(lèi)社會(huì )向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時(shí)代的腳步并適應由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟一體化，它使得市場(chǎng)競爭包括資源的獲取越來(lái)越超越國家和地區的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀(guān)的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，即市場(chǎng)經(jīng)濟的確立使得企業(yè)需要按市場(chǎng)規律和游戲規則來(lái)從事經(jīng)營(yíng)管理，因而戰略決策越來(lái)越重要。
二、中小企業(yè)戰略管理現狀及原因
我國中小企業(yè)戰略管理中普遍存在的問(wèn)題很多，盡管戰略管理對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰略管理現狀仍然不容樂(lè )觀(guān)，主要表現在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬⿲ζ髽I(yè)戰略的認識不足，不夠重視。
�。ǘ┢髽I(yè)對戰略管理缺乏認識。企業(yè)戰略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業(yè)仍未能轉變觀(guān)念，發(fā)展自身的戰略管理。
1、戰略管理缺乏有效實(shí)施方案。中小企業(yè)的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個(gè)方向努力，這使得企業(yè)戰略管理流于形式。同時(shí)，這也從一個(gè)側面反映出，我國中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
2、戰略管理模式單一。中小企業(yè)的戰略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來(lái)無(wú)可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點(diǎn)，沒(méi)有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時(shí)，大多數中小企業(yè)一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場(chǎng)實(shí)際形勢的變動(dòng)，失去了及時(shí)調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
3、中小企業(yè)戰略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數以萬(wàn)計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒(méi)有開(kāi)展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現，中小企業(yè)的戰略管理實(shí)踐嚴重缺乏。
�。ㄈ┲行∑髽I(yè)戰略缺失的原因
1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰略規劃性質(zhì)認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進(jìn)行戰略規劃所必需的技能，同時(shí)又缺錢(qián)或不愿花錢(qián)去請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)企業(yè)解決問(wèn)題。
2、無(wú)暇顧及戰略問(wèn)題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時(shí)間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時(shí)間進(jìn)行戰略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問(wèn)題，無(wú)暇顧及系統的企業(yè)發(fā)展戰略性研究和實(shí)施，即使花上一些時(shí)間，請一些專(zhuān)家咨詢(xún)，也往往流于形式。
3、戰略定位不穩當。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場(chǎng)要求，它們所制定的一些規劃，沒(méi)有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開(kāi)始著(zhù)手發(fā)展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實(shí)施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟烙印。一次定位的發(fā)展戰略，根本無(wú)法與那個(gè)殘酷的市場(chǎng)競爭。
三、中小企業(yè)戰略管理存在的主要問(wèn)題
有研究分析發(fā)現：中國企業(yè)戰略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導對戰略管理的價(jià)值認識不夠和企業(yè)專(zhuān)業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰略管理失敗的60%以上�？偨Y起來(lái)，中國企業(yè)戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價(jià)值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場(chǎng)熱點(diǎn)，主要表現為如下：
�。ㄒ唬┤狈鹇灾贫ê蛨绦蟹矫娴募寄�。我國有些中小企業(yè)缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業(yè)有什么價(jià)值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長(cháng)遠目標。但更多的企業(yè)由于改革開(kāi)放的深入、經(jīng)濟活動(dòng)的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問(wèn)題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏(yíng)利當成企業(yè)的戰略目標，但對掙哪方面的錢(qián)、掙誰(shuí)的錢(qián)等問(wèn)題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機械的，明天就有可能進(jìn)入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關(guān)系。
�。ǘ┲行∑髽I(yè)不能與國家政治經(jīng)濟環(huán)境相適應。有相當一部分中小企業(yè)領(lǐng)導人認為，宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系不大，甚至無(wú)暇顧及這些問(wèn)題。我國中小企業(yè)絕大部分的時(shí)間，要親自處理緊急事故，難以擠出時(shí)間進(jìn)行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問(wèn)題，因而對國內外政治經(jīng)濟形勢的變化存在問(wèn)題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀(guān)政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)合起來(lái)，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過(guò)了最佳發(fā)展時(shí)機。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。
�。ㄈ┤狈﹂L(cháng)遠的戰略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業(yè)的事，其實(shí)，戰略管理對于中小企業(yè)同等重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現了市場(chǎng)空缺，在短時(shí)間內創(chuàng )辦起來(lái)，即使沒(méi)有足夠的資金、足夠的領(lǐng)先技術(shù)也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開(kāi)始就沒(méi)有一個(gè)完整的企業(yè)規劃，其結果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來(lái)的發(fā)展及企業(yè)的應對措施。
�。ㄋ模┮巹澝撾x企業(yè)發(fā)展實(shí)際，難以達到戰略目標
1、盲目生產(chǎn)，不切實(shí)際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰略的時(shí)候，沒(méi)有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身實(shí)力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實(shí)際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線(xiàn)描繪清楚，永遠只停留在這個(gè)口號上，使得企業(yè)的營(yíng)運缺乏一個(gè)明確的目標，員工和老板心中都沒(méi)有一個(gè)準確的概念。正如一棵樹(shù)和一片樹(shù)葉對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場(chǎng)游戲規則的參與者，抗風(fēng)險能力較差，對外界環(huán)境的依賴(lài)性也很大，面對市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，中小企業(yè)在獲得市場(chǎng)信息方面存在資金、人才短缺問(wèn)題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時(shí)機進(jìn)行戰略調整，從而達不到戰略目標。
2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長(cháng)期的企業(yè)，根本沒(méi)有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時(shí)利用或短期出現的市場(chǎng)需求，缺乏長(cháng)遠的目標。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場(chǎng)變化太快，制定戰略沒(méi)有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應該往哪個(gè)方向發(fā)展。
3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒(méi)有戰略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當戰略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰略有著(zhù)根本不同。計劃是對于未來(lái)活動(dòng)的具體安排，而戰略定位表現為一種觀(guān)念，它確定公司的現有方位，探索公司未來(lái)的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰略的具體實(shí)施。也有些企業(yè)戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。
4、定位不準，脫離實(shí)際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng )業(yè)以及經(jīng)營(yíng)了相當長(cháng)的一段時(shí)間后，仍無(wú)法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動(dòng)的局面，一有風(fēng)吹草動(dòng)，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰略，但只是憑主觀(guān)想象，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。
將基層員工拒絕于企業(yè)戰略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗，不了解企業(yè)情況，沒(méi)有發(fā)言權，這是一種高層優(yōu)越感的表現。使得中小企業(yè)戰略管理目標無(wú)法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng )造性的工作。
四、如何開(kāi)展中小企業(yè)戰略管理
�。ㄒ唬┯嗅槍π缘剡M(jìn)行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標，未確定企業(yè)戰略提供可靠的依據，并使企業(yè)戰略管理按照經(jīng)濟規律來(lái)指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，不能把戰略分析當作一項臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以此為基礎才能更好地進(jìn)行企業(yè)戰略管理。
�。ǘ┮袦蚀_的戰略定位。我國的中小企業(yè)隨著(zhù)改革開(kāi)放的加快，加之面對加入世貿組織，進(jìn)行戰略定位，確實(shí)是難了一些。但面對現實(shí)，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進(jìn)行重新認識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營(yíng)，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認識過(guò)程，也就是對自身問(wèn)題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂(lè )園公司的復印機市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著(zhù)名公司也會(huì )采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現或創(chuàng )造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂(lè )園公司戰略定位之外的中小企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)作為切入點(diǎn)。通過(guò)不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷(xiāo)量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)在國內外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現行業(yè)戰略的空點(diǎn)，在不同的大型企業(yè)的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
�。ㄈ⿲�(shí)施戰略管理要依據科學(xué)理論和方法。戰略管理是一種以思想性創(chuàng )新的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學(xué)理論和系統方法結合才會(huì )更有效。
五、推進(jìn)中小企業(yè)戰略管理的建議
企業(yè)是否實(shí)行戰略管理最終是由企業(yè)自主確定�？梢灶A料，隨著(zhù)中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動(dòng)態(tài)性認識的提高，越來(lái)越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹(shù)立遠大理想，從而使實(shí)行和加強戰略管理成為企業(yè)發(fā)展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業(yè)，針對上述實(shí)行戰略管理不利的原因，提出如下建議：
�。ㄒ唬�(shù)立戰略意識，突破觀(guān)念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹(shù)立戰略意識，首先要樹(shù)立企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的意識，克服得過(guò)且過(guò)和小富即安的傳統觀(guān)念障礙，對發(fā)展目標進(jìn)行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認為，戰略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，人才缺乏，用不著(zhù)或用不了戰略管理。許多成功實(shí)行戰略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。
�。ǘ┘涌飚a(chǎn)權制度建設，促進(jìn)戰略管理。大多數中小企業(yè)的性質(zhì)是民營(yíng)的或私營(yíng)的。企業(yè)創(chuàng )辦者出于個(gè)性獨立、個(gè)人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會(huì )的考慮而創(chuàng )辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權雖然清晰，但產(chǎn)權結構單一，重大決策由業(yè)主獨斷專(zhuān)行，風(fēng)險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權人出于保密動(dòng)機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會(huì )、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰略問(wèn)題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規模后應加快產(chǎn)權制度的合理化，變產(chǎn)權一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問(wèn)題，使企業(yè)管理由傳統型走向現代化。
�。ㄈ┮M(jìn)人才與培訓并用，提高戰略實(shí)施能力。根據調查，當前中小企業(yè)不能開(kāi)展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實(shí)施能力。這與企業(yè)缺少戰略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰略管理，怎樣開(kāi)展戰略管理，如何進(jìn)行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價(jià)和控制體系。解決這個(gè)問(wèn)題，一方面靠人才引進(jìn)，積極引進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人才。國家政策應鼓勵大學(xué)畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會(huì )應積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。
企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)特征與財務(wù)戰略論文 篇12
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)想要立于不敗之地，必須不斷地提高企業(yè)自身管理水平，因為企業(yè)管理水平的高低決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)發(fā)展的方向與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續時(shí)間，因此如何提高企業(yè)管理水平是企業(yè)應予以高度重視的問(wèn)題[1]。
1 企業(yè)管理對企業(yè)發(fā)展的重要性
企業(yè)管理對企業(yè)的影響是不可忽視的，企業(yè)的管理制度對一個(gè)企業(yè)的成功與否起決定性作用。合理、有效的企業(yè)管理可以顯著(zhù)提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，提高員工的工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，讓企業(yè)充分發(fā)揮出最佳優(yōu)勢。只有不斷加強企業(yè)管理，使企業(yè)的成本消耗降到最低，而且使企業(yè)所有的資源都得到合理有效的利用，企業(yè)才會(huì )快速發(fā)展，并且不斷壯大。通過(guò)科學(xué)有效的企業(yè)管理，一個(gè)企業(yè)才能真正的認識到人才的作用，合理地安排員工的工作和崗位，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，使每一個(gè)員工都能做好本職工作，實(shí)現各個(gè)部門(mén)的協(xié)調運作，以及人才資源的最大化利用，促進(jìn)企業(yè)效益的增長(cháng)。
科學(xué)、有效的企業(yè)管理有助于企業(yè)充分利用各方面的資源，合理地安排各部門(mén)的工作，使每個(gè)人都能在合適的位置發(fā)揮其最大作用，不至于出現浪費的現象，也不會(huì )出現缺損的現象。尤其是在競爭日益激烈，挑戰日益嚴峻的今天，企業(yè)管理必須要考慮很多因素，企業(yè)的重要任務(wù)就是努力提高管理水平，保證企業(yè)的管理體制的有效性、科學(xué)性和合理性，這是企業(yè)保證生存和發(fā)展的必要條件。不管從什么方面出發(fā)，科學(xué)、合理、有效的管理制度在很大程度上都影響著(zhù)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，尤其是隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的腳步不斷加快，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)的生存已面臨嚴重威脅，一個(gè)企業(yè)如果想要在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭中不斷壯大，就必須從企業(yè)自身做起，從企業(yè)管理抓起。通過(guò)對企業(yè)人員、體制以及企業(yè)文化等多個(gè)方面的管理，才能保證企業(yè)的整體發(fā)展趨勢，才能使企業(yè)更加具有市場(chǎng)競爭力。
2 當前我國企業(yè)管理的現狀
中國的企業(yè)管理體制不夠健全，缺乏系統化和標準化，而且很多企業(yè)管理過(guò)于松散或者嚴格，在收集和更新信息方面也存在不足，使得企業(yè)效益遲遲提不上去。另外中國的企業(yè)管理制度缺乏民主意識，不能做到以人為本，普遍存在的剛性管理導致員工士氣不高，沒(méi)有主體地位，缺乏歸屬感，不能積極主動(dòng)地投入生產(chǎn)工作中。因此，中國的企業(yè)管理存在管理觀(guān)念落后，管理手段單一，缺乏柔性管理，對市場(chǎng)走向認識不足，沒(méi)有充分地利用資源，不能及時(shí)創(chuàng )新等問(wèn)題，而且這些問(wèn)題或多或少的出現在每個(gè)企業(yè)當中，這導致中國的企業(yè)管理在全球的企業(yè)管理舞臺上缺乏足夠的市場(chǎng)競爭力。在一定程度上我國的企業(yè)管理都存在著(zhù)一定的缺陷，這些缺陷是在一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程中積累下來(lái)的，而且隨著(zhù)管理的模式化，這些缺陷逐漸形成了一個(gè)固有的弊端。我國企業(yè)以人為本的思想，在很早就出現過(guò)，并且隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展，以人為本的思想其實(shí)并沒(méi)有得到強化[2]。
3 新時(shí)期企業(yè)發(fā)展對企業(yè)管理的要求
3.1 走向知識管理
企業(yè)管理最開(kāi)始主要依靠經(jīng)驗，后來(lái)才慢慢走向知識管理。知識管理重視科學(xué)技術(shù)的運用，通過(guò)知識來(lái)帶動(dòng)企業(yè)的核心競爭力的提升，帶動(dòng)企業(yè)其他方面的有效運作，實(shí)現企業(yè)各方面的同步發(fā)展。知識管理應該把企業(yè)各方面的知識體系都結合起來(lái)，建立一個(gè)完整的、系統的知識體系，并通過(guò)各種渠道使其形成多方位的知識管理系統，使各種資源得到最佳運用，提高企業(yè)的核心競爭力�？茖W(xué)技術(shù)可為企業(yè)帶來(lái)巨大收益，但人才可以為企業(yè)帶來(lái)更大的收益。企業(yè)的知識管理需要人才來(lái)實(shí)現，因為人才可以通過(guò)知識的運用，知識的創(chuàng )新，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中找到成功的突破口。因此，中國的企業(yè)管理必須以知識資源為主，通過(guò)知識管理提高企業(yè)的整體文化水平，增強員工的整體文化素養，只有這樣我國企業(yè)才能夠不斷發(fā)展和進(jìn)步。
3.2 走向信息技術(shù)管理
在信息網(wǎng)絡(luò )盛行的今天，信息技術(shù)在當今社會(huì )中的作用日益明顯，因此企業(yè)管理必須跟上時(shí)代的潮流，把信息技術(shù)作為管理體系的重要組成部分。信息技術(shù)的發(fā)展，必然會(huì )導致企業(yè)管理全面網(wǎng)絡(luò )化的實(shí)現。在信息技術(shù)的支持下，各個(gè)崗位和各地的員工和管理者都能夠進(jìn)行隨時(shí)交流，企業(yè)的運作信息也可以實(shí)時(shí)更新，這就有效地降低了企業(yè)成本。另外，信息技術(shù)使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠得到快速運轉和更新，降低人力和物力的消耗，不僅實(shí)現了企業(yè)的利益最大化，而且實(shí)現了企業(yè)的利益最優(yōu)化。
3.3 走向創(chuàng )新管理
創(chuàng )新是每個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中得以生存并發(fā)展下去的重要途徑。創(chuàng )新可以為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限生機，提供持久的動(dòng)力。創(chuàng )新管理是全球企業(yè)管理的重要方式之一，也是我國企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)必然趨勢。所有的事物都在不斷在變化，企業(yè)需要根據情況的`不斷變化來(lái)更新自己的管理體制。一個(gè)成功的企業(yè)，關(guān)鍵在于能夠不斷創(chuàng )新，能夠針對外界的變化做出快速反應和改變。企業(yè)的創(chuàng )新管理是在根據社會(huì )要求、市場(chǎng)變化和經(jīng)濟發(fā)展的前提，不斷對管理方式、管理理念做出及時(shí)的調整，不僅要隨時(shí)隨地吸收新的管理觀(guān)念，還要在不斷的實(shí)踐中發(fā)展進(jìn)步，對自主的管理體制進(jìn)行不斷創(chuàng )新，提出新的管理方法。管理者需要建立創(chuàng )新的管理體制，促進(jìn)員工的創(chuàng )新能力。企業(yè)應注重員工的創(chuàng )新精神的塑造，經(jīng)常開(kāi)展一些發(fā)明創(chuàng )新活動(dòng)，激發(fā)員工的創(chuàng )新意識，進(jìn)一步提高企業(yè)的效益。
3.4 走向柔性管理
剛性管理，顧名思義，就是利用一系列的規章制度來(lái)束縛員工。而柔性管理不同于剛性管理，并且與剛性管理恰好相反，柔性管理是以員工為中心，通過(guò)營(yíng)造輕松、愉悅、民主的工作環(huán)境，使員工熱愛(ài)自己的崗位和企業(yè)，自主地、積極地投入到工作中去。在不久的將來(lái)，我國會(huì )實(shí)現企業(yè)的柔性管理，把一部分管理權發(fā)放到員工手中，使員工能夠參與到企業(yè)的管理，成為企業(yè)的管理者。同時(shí)員工的精神面貌和心理狀態(tài)也應得到重視，企業(yè)不再只關(guān)注企業(yè)的利潤效益。除此之外，企業(yè)還實(shí)行靈活的經(jīng)營(yíng)策略，根據不同的客戶(hù)群體生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，根據市場(chǎng)的變化來(lái)生產(chǎn)，分清主要和次要，及時(shí)分析預測市場(chǎng)的變化趨勢，使企業(yè)產(chǎn)品和科研水平走在市場(chǎng)的最前面。
3.5 走向全球化管理
在經(jīng)濟全球化的大背景下，我國未來(lái)的企業(yè)管理將不再僅僅局限于本國企業(yè)的發(fā)展和壯大，而且跨國企業(yè)會(huì )越來(lái)越多。我國企業(yè)管理將不再單純地將競爭作為唯一主題，合作也會(huì )變得更加重要。
4 結束語(yǔ)
當今社會(huì )，科學(xué)技術(shù)在整個(gè)社會(huì )中占據了重要地位，現代企業(yè)管理應結合技術(shù)、知識、人才、市場(chǎng)等各方面的因素，積極尋求發(fā)展和變化，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。
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