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個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體制創(chuàng )新
摘要：依據我國對WTO的承諾，去年年底全面放開(kāi)國內金融市場(chǎng)，外資銀行將陸續進(jìn)入，面對其強大的金融業(yè)務(wù)體系，國內銀行應積極發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，切實(shí)提高其核心競爭力，來(lái)應對外資銀行的沖擊。關(guān)鍵詞：個(gè)人金融業(yè)務(wù)；發(fā)展模式；策略
1.個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體制的問(wèn)題
1.1縱向管理鏈條過(guò)長(cháng)，職能交叉
分級授權層級過(guò)多，縱向呈現很長(cháng)的管理鏈條，從“總行→一級分行→二級分行→支行→分理處”具有五個(gè)管理層次，造成信息的多級傳遞，信息失真，風(fēng)險責任與控制能力不對稱(chēng)；依權限逐級報批，降低工作效率的同時(shí)也可能喪失良好的市場(chǎng)機遇。
1.2橫向機構設置復雜，職能分離，信息閉塞
當前個(gè)人金融業(yè)務(wù)、機構業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理分多部門(mén)執行。個(gè)人金融業(yè)務(wù)方面由多部門(mén)進(jìn)行交叉管理，管理成本居高不下，管理效率低下，服務(wù)效率低，市場(chǎng)競爭力弱。
1.3縱橫經(jīng)營(yíng)目標難以統一，管理沖突，系統資源難以實(shí)現優(yōu)化配置
總行往往以業(yè)務(wù)規模和數量指標為考核標準，導致分支機構利潤增長(cháng)目標與規模擴張目標相沖突。系統內資源先通過(guò)一級分行，再對二級分行進(jìn)行，導致局部?jì)?yōu)化配置與整體優(yōu)化配置的沖突。
1.4人員配置不合理，專(zhuān)業(yè)化程度低
人員結構不盡合理主要表現在高層管理人員技能單一、職業(yè)經(jīng)理人意識淡化、客戶(hù)經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低、研發(fā)人員技術(shù)掌握程度不夠，人才的引進(jìn)、利用、穩定機制不健全，導致個(gè)人金融的長(cháng)足發(fā)展與人才隊伍的配置不合理的矛盾日益突出。
2.與國外同業(yè)之間的比較
從發(fā)達國家個(gè)人金融業(yè)務(wù)的歷史發(fā)展具有代表性的有以下兩種模式：
“英美模式”以花旗為代表，從其個(gè)人金融業(yè)務(wù)管理模式先進(jìn)表現在：
組織模式上，在集團管理層下設消費金融集團、新興市場(chǎng)、公司業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)、全球投資管理和私人銀行業(yè)。這種專(zhuān)業(yè)化的機構設置，既有分工協(xié)作又有交叉協(xié)作，有利于資源在全球范圍內的合理配置，促進(jìn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。
體制特征上表現為：1）集團決策層廣泛吸收外界成功人士出任非執行董事。2）集團經(jīng)理主要職能定位為監督管理，不從事公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。3）包括個(gè)人金融業(yè)務(wù)在內的資產(chǎn)部門(mén)獨立開(kāi)展業(yè)務(wù)，享有充分的自主經(jīng)營(yíng)權，充分發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)的靈活性。
3.個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體制改革與創(chuàng )新的對策
3.1國內銀行經(jīng)營(yíng)管理體制的創(chuàng )新模式
對于國內銀行而言，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理體制的改革提高銀行的經(jīng)營(yíng)效益，采用國外商業(yè)銀行先進(jìn)的事業(yè)部管理體制是可取之道。
事業(yè)部制是一種集權與分權相結合的組織形式，總部只負責制定和執行計劃和戰略決策，行使協(xié)調、監督等職能，將日常經(jīng)營(yíng)決策權下放到各事業(yè)部，由各事業(yè)部在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮其決策和執行的功能，它只掌握經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)組織權，是一個(gè)半自主性經(jīng)營(yíng)實(shí)體，本身并不具備法人地位，而投資決策、資金調配及人事任免權均由母公司控制。通過(guò)提高組織的靈活性與減少管理層次來(lái)增強其防范內部風(fēng)險及應對突發(fā)事件的能力及建立靈敏的信息反應機制，確保上下級之間、銀行與市場(chǎng)之間信息的及時(shí)傳遞。
3.2在事業(yè)部管理體制下的個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式
3.2.1產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道的改革與創(chuàng )新
金融產(chǎn)品需要通過(guò)一個(gè)暢通的營(yíng)銷(xiāo)渠道從銀行轉移到客戶(hù)手中，到目前為止國內銀行主要是通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)實(shí)現轉移，渠道單一，而針對各種客戶(hù)需求也過(guò)于絕對化。網(wǎng)點(diǎn)功能上，針對不同客戶(hù)需求，擴展基層網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)范圍，在方便了客戶(hù)的基礎上拓展個(gè)人金融業(yè)務(wù)。電子化方面，要大力發(fā)展電子銀行，這樣才能在真正滿(mǎn)足客戶(hù)對快捷、方便服務(wù)的要求的同時(shí)節省營(yíng)運成本。此外，可通過(guò)電視、廣告等媒體對個(gè)人金融產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，也可以通過(guò)有效的公益營(yíng)銷(xiāo)等手段提升人們對個(gè)人金融產(chǎn)品的認知程度。營(yíng)銷(xiāo)人員應切實(shí)做到從客戶(hù)自身利益出發(fā)，幫助分析使其明白自己的風(fēng)險偏好、理財目標和財務(wù)狀況，推薦合適的理財產(chǎn)品，同時(shí)為其出具詳盡的個(gè)人理財建議書(shū)，使客戶(hù)切實(shí)感受到貼心的人性化服務(wù)。 高素質(zhì)的客戶(hù)經(jīng)理對于金融產(chǎn)品的成功營(yíng)銷(xiāo)也至關(guān)重要�？蛻�(hù)經(jīng)理應有過(guò)硬且全面的專(zhuān)業(yè)技能和良好的職業(yè)道德。作為客戶(hù)經(jīng)理要持續跟蹤了解客戶(hù)的需求，對客戶(hù)的收入結構、消費計劃、投資偏好等要有一個(gè)全面而系統地掌握；作為客戶(hù)經(jīng)理長(cháng)期與客戶(hù)進(jìn)行交流，不僅是銀行的寶貴資源，也是銀行客戶(hù)資源的穩定器。銀行要對客戶(hù)經(jīng)理給予有效的激勵，對其進(jìn)行及時(shí)的培訓，要不斷通過(guò)道德教育提高其道德素養。
3.2.2產(chǎn)品研發(fā)機制的改革與創(chuàng )新
商業(yè)銀行在個(gè)金產(chǎn)品研發(fā)上要堅持以自主創(chuàng )新為主、引進(jìn)開(kāi)發(fā)為輔。在產(chǎn)品研發(fā)上投入更多資金，培養自身具有過(guò)硬技術(shù)的研發(fā)人員，對于研發(fā)人員要做到引進(jìn)、培養與穩定相結合，重點(diǎn)在于掌握核心技術(shù)。
產(chǎn)品研發(fā)堅持以市場(chǎng)需求為導向進(jìn)行并及時(shí)更新?lián)Q代�？蛻�(hù)是商業(yè)銀行利潤的源泉。銀行應該在進(jìn)行客戶(hù)調研和細分的基礎上，針對不同客戶(hù)群的風(fēng)險偏好、資金規模和消費計劃，明確不同客戶(hù)對銀行利潤的貢獻度和潛力，進(jìn)行差異化、個(gè)性化的產(chǎn)品研發(fā)。在高度重視高端優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的同時(shí)，不放棄對普通客戶(hù)的潛力發(fā)掘。形成重點(diǎn)發(fā)展與加強，全面開(kāi)花的盈利格局。
3.2.3風(fēng)險管理體制的改革與創(chuàng )新
完善風(fēng)險管理體制，健全機構設置，各風(fēng)險管理部門(mén)在對風(fēng)險進(jìn)行獨立監督與控制的同時(shí)進(jìn)行有效溝通與協(xié)作。在風(fēng)險管理手段上，提高各風(fēng)險管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化控制程度，專(zhuān)險專(zhuān)管；運用先進(jìn)的風(fēng)險量化技術(shù)，對風(fēng)險進(jìn)行準確評級，建立起科學(xué)的信用評級體系。
3.3引用此模式的實(shí)施步驟
3.3.1階段式推進(jìn)事業(yè)部制
依據國內銀行當前實(shí)際情況，首先可在零售業(yè)務(wù)體系試行事業(yè)部運行機制，建立相對獨立核算、相對獨立營(yíng)運，以業(yè)務(wù)線(xiàn)垂直管理和區域分布管理相結合，自上而下經(jīng)營(yíng)管理零售業(yè)務(wù)的事業(yè)部制管理體制。改造營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為零售業(yè)務(wù)中心，形成以零售業(yè)務(wù)為主的營(yíng)銷(xiāo)渠道，同時(shí)為資產(chǎn)管理、投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)板塊提供有償服務(wù)。 逐步加大總行對跨區域行業(yè)客戶(hù)、系統客戶(hù)的統一協(xié)調，加強行業(yè)和區域經(jīng)濟研究，提高為客戶(hù)進(jìn)行個(gè)性化服務(wù)的創(chuàng )新能力以及對大型重點(diǎn)企業(yè)、跨區域集團企業(yè)的直接公關(guān)和維護，試行縱向管理為主的經(jīng)理管理體制，逐步增強總行對以個(gè)金業(yè)務(wù)為主的各項業(yè)務(wù)發(fā)展的推動(dòng)作用。
3.3.2健全銀行管理中心職能
建立高效強大的管理中心，制定和實(shí)施整體戰略、統一標準，為業(yè)務(wù)開(kāi)展提供戰略支持，實(shí)現各業(yè)務(wù)發(fā)展的聯(lián)動(dòng)效應，保障銀行健康發(fā)展。
3.3.3設立專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)處理中心
通過(guò)設立個(gè)人清算中心、證券處理中心、審貸核查中心等業(yè)務(wù)處理中心專(zhuān)業(yè)化流程作業(yè)，提高整體營(yíng)運效率。
3.3.4建立健全完善的財務(wù)核算體系
專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)運管理需要先進(jìn)的定價(jià)體系予以支持，對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行有效的成本——收益核算和股東權益分析，準確度量各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jì)貢獻度，實(shí)行有效的考核和激勵機制。
3.3.5加快信息技術(shù)發(fā)展
建立先進(jìn)的信息系統不僅能幫助銀行提高業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險控制能力，而且是實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、垂直化管理得的重要前提。
3.3.5加強員工隊伍建設
經(jīng)營(yíng)管理體制的改革與創(chuàng )新需要高素質(zhì)的管理團隊和比較齊全的人員配置，通過(guò)引進(jìn)、培養和合理的人才流動(dòng)機制與有效的人才考核機制，形成有效的人才管理機制。
簡(jiǎn)言之，我國個(gè)人金融業(yè)務(wù)起步較晚，而在各家商業(yè)銀行紛紛轉型的今天，個(gè)人金融業(yè)務(wù)正處于一個(gè)上升階段，大力發(fā)展個(gè)金業(yè)務(wù)將成為國內銀行增強其競爭力的一種必然選擇。
參考文獻：
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【個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體制創(chuàng )新】相關(guān)文章：
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