競爭環(huán)境下企業(yè)的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)戰略

在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下要確保經(jīng)營(yíng)成功，必須能有效地適應市場(chǎng)的變化，權衡自身的上風(fēng)與劣勢，不斷調整和創(chuàng )新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，以適應新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和的要求。企業(yè)創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)戰略的成功不僅取決于經(jīng)營(yíng)戰略制定得正確與否，而且還取決于戰略實(shí)施過(guò)程中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的優(yōu)化及根據外部環(huán)境和內部條件的變化調整經(jīng)營(yíng)戰略的能力。企業(yè)要提升自身的核心競爭上風(fēng)就要在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，制定創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)戰略，開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，創(chuàng )造市場(chǎng)新需求。本文將從以下幾個(gè)方面探討：


一、完善企業(yè)供給鏈的經(jīng)營(yíng)戰略


在當今市場(chǎng)競爭非常激烈的環(huán)境下，企業(yè)已意識到僅靠?jì)r(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)已無(wú)法贏(yíng)得競爭的上風(fēng)，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場(chǎng)競爭，必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)企業(yè)融進(jìn)一個(gè)緊密的供給鏈中，才能有效地抵御各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。有關(guān)學(xué)者曾指出，市場(chǎng)上只有供給鏈，沒(méi)有企業(yè)，真正的競爭已不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是一個(gè)由供給鏈連接的企業(yè)群之間的競爭，也就是供給鏈與供給鏈之間的競爭。供給鏈是一個(gè)將供給商、制造商、分銷(xiāo)商和零售商直至終極的用戶(hù)聯(lián)成一體的功能性結構。供給鏈隨著(zhù)全球化而出現，它是原材料供給商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、批發(fā)分銷(xiāo)商、零售商等企業(yè)從商品生產(chǎn)、采購、運輸、存儲、配送、分銷(xiāo)、零售直至終極送到顧客手中的全過(guò)程所包含的計劃、治理、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等一系列銜接活動(dòng)，以及它們在顧客與供給商之間形成的一個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。每個(gè)企業(yè)都是實(shí)現價(jià)值鏈轉換的戰略性相關(guān)活動(dòng)的一部分，只有供給鏈中的每一個(gè)企業(yè)都比其競爭對手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展這些戰略活動(dòng)，才能取得綜合競爭的上風(fēng)從而實(shí)現共贏(yíng)。


企業(yè)獲得和保持競爭上風(fēng)不僅取決于對供給鏈的理解以及如何建立供給鏈，而且更取決于企業(yè)如何適應供給鏈和完善供給鏈，動(dòng)態(tài)開(kāi)放和協(xié)調一致的企業(yè)供給鏈將為企業(yè)在市場(chǎng)競爭中取得競爭上風(fēng)創(chuàng )造有利條件。通過(guò)供給商或生產(chǎn)商的價(jià)值鏈結構或者改善銷(xiāo)售商與供給商之間的關(guān)系，可以減少流通環(huán)節，縮短流通時(shí)間，降低物流的用度，使銷(xiāo)售商與供給商雙方受益。市場(chǎng)競爭的加劇使人們發(fā)現任何一家企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合與本企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)及新產(chǎn)品研制、物品的采購及供給、產(chǎn)品制造及工藝革新、產(chǎn)品的終端銷(xiāo)售及售后服務(wù)等業(yè)務(wù)相關(guān)的上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟利益相連、核心上風(fēng)互補、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的供給鏈，實(shí)現上風(fēng)互補，充分利用一切可利用的資源來(lái)適應復雜的市場(chǎng)環(huán)境，共同增強市場(chǎng)競爭實(shí)力。因此，企業(yè)內部的供給鏈治理要延伸和發(fā)展成為全行業(yè)的供給鏈治理，使多個(gè)企業(yè)實(shí)現協(xié)作經(jīng)營(yíng)，實(shí)現資源和信息共享，加速供給鏈的物流速度，營(yíng)造競爭環(huán)境下的整體上風(fēng)。


二、建立企業(yè)戰略同盟的經(jīng)營(yíng)戰略


隨著(zhù)世界經(jīng)濟的一體化，企業(yè)（尤其是跨國企業(yè)）的競爭日益激烈，無(wú)論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業(yè)為了增強其核心競爭上風(fēng)，優(yōu)化產(chǎn)品、技術(shù)、資本、市場(chǎng)和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業(yè)建立各種形式的企業(yè)戰略同盟。企業(yè)要想在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，在充分發(fā)揮自身核心專(zhuān)長(cháng)的同時(shí)，必須在新技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設計、新工藝采用、新質(zhì)量標準控制、新市場(chǎng)拓展等方面與其他企業(yè)合作，建立企業(yè)間的戰略同盟，實(shí)現企業(yè)內部資源和外部資源的優(yōu)化組合，提升企業(yè)的核心競爭上風(fēng)。在進(jìn)步日益加快的全球化市場(chǎng)競爭中，越來(lái)越多的企業(yè)（尤其是跨國公司）已熟悉到，單憑企業(yè)自身的資源能力已很難在較短的時(shí)間內研制出更先進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)，很難在激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展，更無(wú)法實(shí)現其更高層次的戰略目標。為了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標和應對強大的市場(chǎng)競爭壓力，企業(yè)間的競爭關(guān)系已開(kāi)始進(jìn)行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業(yè)間的戰略同盟，實(shí)現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業(yè)戰略同盟作為企業(yè)組織制度的創(chuàng )新，既是企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰略的重要選擇，也是企業(yè)強化其競爭上風(fēng)的重要手段。企業(yè)戰略同盟的興起與迅速發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)治理和實(shí)踐的進(jìn)步，從而使企業(yè)治理逐步形成了以合作競爭替換單純競爭為特征的新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略模式。


所謂企業(yè)戰略同盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現各自的某種戰略目標，通過(guò)公司間的協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成的一種復合式網(wǎng)絡(luò )化的聯(lián)合體。它可以使來(lái)自不同國家和地區的企業(yè)共擔風(fēng)險、共享資源、共得利益、獲取知識、進(jìn)進(jìn)新市場(chǎng)。企業(yè)戰略同盟不僅包括股權合資企業(yè)、互相持股企業(yè)，還包括聯(lián)合開(kāi)發(fā)、物品采購、技術(shù)秘訣、人才培養、產(chǎn)品質(zhì)量標準、許可證生產(chǎn)、聯(lián)合銷(xiāo)售、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等各種類(lèi)型的非股權性質(zhì)的契約式協(xié)議單位。企業(yè)戰略同盟夸大伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經(jīng)營(yíng)資源的共同運用，謀求共同的經(jīng)濟利益和尋求上風(fēng)互補，在合作的基礎上強化其核心上風(fēng)�，F代科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品的研發(fā)和老產(chǎn)品的改造需要涉及多項先進(jìn)技術(shù)，單個(gè)企業(yè)既沒(méi)有足夠的技術(shù)氣力也沒(méi)有必要往每項技術(shù)。企業(yè)間通過(guò)組建戰略同盟將可能獲取同盟企業(yè)的互補性技術(shù)并促使各自的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)相互融合，從而解決單個(gè)企業(yè)無(wú)力解決的。面對市場(chǎng)全球化競爭的強大壓力，企業(yè)（尤其是跨國公司）在通過(guò)不斷地購并和部分發(fā)揮自身上風(fēng)的同時(shí)，紛紛將目光轉向企業(yè)外部，在新技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設計、價(jià)值供給鏈、新工藝流程質(zhì)量標準、新區域市場(chǎng)拓展和商品售后服務(wù)等很多方面與有關(guān)企業(yè)甚至競爭對手進(jìn)行廣泛地合作，結成各種形式的企業(yè)戰略同盟。戰略同盟是對傳統競爭方式的突破，企業(yè)為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來(lái)競爭。這樣，企業(yè)才能對內部業(yè)務(wù)重組再造，實(shí)現企業(yè)內部的資源優(yōu)化組合，在外部與其他企業(yè)結成戰略同盟，充分發(fā)揮各自的核心專(zhuān)長(cháng)，實(shí)現企業(yè)間的上風(fēng)互補，提升企業(yè)的核心競爭上風(fēng)并在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝。


要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模，進(jìn)步產(chǎn)品的含量和附加值，通過(guò)與其他企業(yè)結成戰略同盟，使自身的核心上風(fēng)得到進(jìn)一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰略同盟可使企業(yè)在同盟范圍內有效地組織和利用經(jīng)營(yíng)資源，使企業(yè)內部的各類(lèi)資源得以充分有效地利用，進(jìn)一步節約某些固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)儲備用度，最大限度地降低經(jīng)營(yíng)本錢(qián)。降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)本錢(qián)是企業(yè)內部精細生產(chǎn)、外部組織內部化、尋求合作伙伴并建立戰略同盟的重要動(dòng)機。企業(yè)戰略同盟作為一種創(chuàng )新的組織形態(tài)和競爭模式，因其不涉及企業(yè)內部的膨脹，而又能有效地擴大企業(yè)內部環(huán)境與外部環(huán)境的分界線(xiàn)，從而實(shí)現既可避免企業(yè)組織機構過(guò)于龐大，避免因購并企業(yè)的治理風(fēng)格不同和企業(yè)文化的差異所帶來(lái)的沖突，又可以通過(guò)同盟企業(yè)分享技術(shù)和市場(chǎng)等外部資源，并克服市場(chǎng)交易的不確定性帶來(lái)的種種不利因素，把經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險降到最低程度，可以說(shuō)戰略同盟是企業(yè)實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)以降低經(jīng)營(yíng)本錢(qián)的有效手段。


三、塑造企業(yè)品牌的經(jīng)營(yíng)戰略


企業(yè)已由傳統的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰略到培育品牌、發(fā)展品牌、創(chuàng )造著(zhù)名品牌，并運用品牌拓展市場(chǎng)、吸引用戶(hù)、擴大市場(chǎng)份額、增強企業(yè)競爭能力的品牌經(jīng)營(yíng)戰略。企業(yè)的品牌所傳遞的是企業(yè)對顧客在商品質(zhì)量、功能、服務(wù)和價(jià)值等方面的承諾，是顧客判定并決定購買(mǎi)的重要依據�，F在顧客的消費觀(guān)念已發(fā)生了很大變化，從數目和質(zhì)量消費型發(fā)展到品牌和文化消費型。顧客不僅關(guān)注商品價(jià)格的高低和質(zhì)量的好壞，而且對商品品牌、售后服務(wù)、心理感受等也十分關(guān)注。顧客追求的是購買(mǎi)名牌所帶來(lái)的自豪感、滿(mǎn)足感和成就感，因而也關(guān)注商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能�？梢哉f(shuō)誰(shuí)擁有了著(zhù)名品牌，誰(shuí)就擁有了吸引顧客、擴大市場(chǎng)份額并在競爭中取勝的本錢(qián)。企業(yè)品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務(wù)品牌，并在兩者基礎上衍生出企業(yè)品牌。只有與企業(yè)的商品品牌相匹配的超值服務(wù)，也就是企業(yè)建立有別于競爭對手的富有企業(yè)文化內涵的獨特的服務(wù)品牌，才能不斷提升商品品牌的價(jià)值含量和進(jìn)步企業(yè)的美譽(yù)度，否則企業(yè)品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無(wú)形的服務(wù)品牌相互結合，才成就了提升企業(yè)核心競爭上風(fēng)的企業(yè)品牌。


企業(yè)品牌是企業(yè)極其重要的無(wú)形資產(chǎn)，尤其是著(zhù)名品牌具有較好的市場(chǎng)形象、較大的著(zhù)名度和美譽(yù)度。企業(yè)品牌是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)念的集中體現，它是企業(yè)的名稱(chēng)、字號、商標、圖案、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、市場(chǎng)形象、服務(wù)承諾和競爭能力的綜合反映�？v觀(guān)世界成功的企業(yè)，無(wú)不把塑造和培育企業(yè)的品牌，進(jìn)步品牌的價(jià)值含量作為企業(yè)發(fā)展的重要戰略。西方發(fā)達國家和地區已經(jīng)歷了“培育品牌、發(fā)展品牌、經(jīng)營(yíng)品牌”的發(fā)展三部曲，利用品牌效應拓展市場(chǎng)，既可帶來(lái)高額利潤，又可降低進(jìn)進(jìn)新市場(chǎng)的用度。企業(yè)品牌包含的價(jià)值功能已大大增加，產(chǎn)品的價(jià)值構成也發(fā)生了很大變化。占有關(guān)報告表明，在產(chǎn)品的價(jià)值構成中，產(chǎn)品物料消耗占２５％ ～ ３０％、產(chǎn)品質(zhì)量占３０％ ～ ３５％、產(chǎn)品功能和款式占２５％ ～ ３０％、品牌占１５％ ～ ２０％�？梢�(jiàn)企業(yè)在競爭中不僅要靠?jì)r(jià)格、質(zhì)量競爭，也要靠功能、品牌往競爭。


四、實(shí)行以顧客滿(mǎn)足為核心的經(jīng)營(yíng)戰略


隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，企業(yè)越來(lái)越熟悉到爭取并長(cháng)期留住顧客的重要性，熟悉到企業(yè)的使命就是要真正了解市場(chǎng)和顧客的需求，提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，滿(mǎn)足市場(chǎng)或顧客的需求是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標和中心。市場(chǎng)的實(shí)質(zhì)是服務(wù)經(jīng)濟，誰(shuí)能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，誰(shuí)就擁有穩定的顧客。否則，即使品牌著(zhù)名度高且質(zhì)量好，假如沒(méi)有滿(mǎn)足的服務(wù)，顧客也會(huì )棄你而往。據１９８９年美國波士頓的佛魯姆咨詢(xún)公司的調查表明，顧客從一家公司轉向另一家公司的主要原因，１０人中有７人是由于服務(wù)不滿(mǎn)足。服務(wù)質(zhì)量每進(jìn)步１％，銷(xiāo)售額也相應進(jìn)步１％。一個(gè)滿(mǎn)足的顧客會(huì )給銷(xiāo)售商帶來(lái)８筆潛伏的生意，而且至少有一筆成交。而一個(gè)不滿(mǎn)足的顧客會(huì )２５個(gè)人的購買(mǎi)意愿，爭取一位新顧客的本錢(qián)是留住一個(gè)老顧客本錢(qián)的６倍。所以，以顧客滿(mǎn)足為核心，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和規范化的服務(wù)，也就成了企業(yè)爭取顧客、求生存和求發(fā)展的關(guān)鍵。


美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪秉承“顧客永遠第一”的經(jīng)營(yíng)理念，建立了以顧客滿(mǎn)足為核心的價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)戰略。沃爾瑪要求連鎖店的員工真正關(guān)心顧客，把顧客利益放在第一位，實(shí)行獨具特色的“太陽(yáng)下山”原則，把當天的事情在“太陽(yáng)下山”之前干完是每個(gè)營(yíng)業(yè)員必須達到的標準，只要顧客提出服務(wù)要求，店員必須在當天滿(mǎn)足顧客。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，員工要耐心聽(tīng)取顧客的意見(jiàn)，把顧客的意見(jiàn)和建議都看成是改進(jìn)服務(wù)的機會(huì )，事實(shí)上，沃爾瑪６０％左右的創(chuàng )新都來(lái)源于顧客的建議。沃爾瑪推行微笑滿(mǎn)足服務(wù)，要求員工“為顧客露出８顆牙”，以為營(yíng)業(yè)員的微笑服務(wù)只有微笑到露出８顆牙的程度，才能把服務(wù)熱情表現得更完美。沃爾瑪以商品天天低價(jià)、保證顧客滿(mǎn)足作為經(jīng)營(yíng)宗旨，向顧客提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)和無(wú)條件退款等承諾，在競爭激烈的零售業(yè)市場(chǎng)中戰勝了其他強大的競爭對手。在短短的４０年中締造了擁有資產(chǎn)６５４億美元，市值２ ５２０億美元，在全球各地擁有４ ５００多家連鎖店，天天接待顧客１億人次，年銷(xiāo)售額達到１ ９１０億美元，利潤９３億美元的零售業(yè)巨頭。


以顧客滿(mǎn)足為核心的經(jīng)營(yíng)戰略必須從顧客需求出發(fā)，真正建立起以顧客滿(mǎn)足為導向的組織體系，進(jìn)步企業(yè)的顧客滿(mǎn)足度和員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)素質(zhì)，規范員工的服務(wù)行為及操縱程序，通過(guò)標準化、規范化、情感化的服務(wù)達到使顧客滿(mǎn)足的目的。建立以顧客滿(mǎn)足為中心的企業(yè)組織，完善企業(yè)產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)的整個(gè)服務(wù)流程，建立靈敏的顧客基本信息系統和顧客意見(jiàn)反饋系統，把顧客的每次意見(jiàn)作為改進(jìn)服務(wù)水準，提升服務(wù)品牌價(jià)值的機會(huì )。建立起激勵機制和的服務(wù)質(zhì)量考核制度，調動(dòng)全體員工的工作積極性，把員工的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與顧客滿(mǎn)足度和收進(jìn)直接掛鉤。滿(mǎn)足服務(wù)是企業(yè)以顧客滿(mǎn)足為核心的服務(wù)理念的充分反映，顧客的購買(mǎi)行為是一個(gè)在消費中尋求尊重并獲得價(jià)值實(shí)現的過(guò)程，而企業(yè)員工在服務(wù)中的行為、語(yǔ)言、表情、禮貌及對顧客的尊重，在很大程度上著(zhù)顧客的滿(mǎn)足度。無(wú)法想像一個(gè)連員工自己都不滿(mǎn)足的企業(yè)，能夠提供滿(mǎn)足的服務(wù)給顧客。據報道，當企業(yè)員工的滿(mǎn)足率進(jìn)步到８５％時(shí)，企業(yè)顧客的滿(mǎn)足率則高達９５％。企業(yè)要培養長(cháng)期滿(mǎn)足和忠誠的顧客，就應建立長(cháng)期忠誠顧客的檔案，加強與顧客的情感交流，對顧客的要求及意見(jiàn)迅速作出反應并加以解決�？傊�，以顧客滿(mǎn)足為核心既是企業(yè)提升核心競爭上風(fēng)的重要途徑，也是構筑企業(yè)創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)戰略的重要組成部分。

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