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芻議高科技企業(yè)并購戰略的實(shí)施
內容摘要：隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的推進(jìn)以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，高科技企業(yè)之間的并購日益頻繁。本文在分析高科技企業(yè)并購動(dòng)因的條件下，主要闡述高科技企業(yè)在并購的過(guò)程中所面臨的難點(diǎn)，并在此基礎上提出相應的對策�！ ￡P(guān)鍵詞：高科技企業(yè) 并購圍繞對知識資源的獲取、積累和運用，高科技企業(yè)之間的并購活動(dòng)漸趨于白熱化。高科技企業(yè)憑借其高成長(cháng)性、未來(lái)預期的高收益性而逐漸成為全球并購市場(chǎng)中的焦點(diǎn)。
高科技企業(yè)的并購動(dòng)因
獲得技術(shù)上風(fēng)
高科技企業(yè)在競爭的過(guò)程中需要以最快的速度增長(cháng)。為此，企業(yè)急于迅速融合其他公司已經(jīng)擁有的某一項上風(fēng)技術(shù)或某一個(gè)上風(fēng)產(chǎn)品，乃至某一個(gè)新的業(yè)務(wù)范圍。對一個(gè)高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，其核心能力就是技術(shù)能力。在技術(shù)發(fā)展迅猛的今天，任何一家企業(yè)很難在各個(gè)領(lǐng)域都取得技術(shù)上風(fēng)，而只能在某一局部領(lǐng)域有所擅長(cháng)，假如僅是按常規的方法往開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，那么，其新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度很可能已落后于技術(shù)本身的發(fā)展速度。因此，越來(lái)越多的高科技企業(yè)選擇了并購，而并購重組則被以為是最快捷的方式之一。
解決融資題目
相對于傳統企業(yè)，高科技企業(yè)對資金的需求更大。這是由于，高科技企業(yè)的競爭力決定于其研發(fā)能力，而研發(fā)能力決定于研發(fā)用度的投進(jìn)。由于上市條件的限制，我國盡大多數的高科技企業(yè)是不能直接上市的，但是假如通過(guò)并購殼資源的方法，就能間接上市，從而可以利用上市融資的渠道來(lái)解決公司資金瓶頸的題目。而以被并購的方式作為風(fēng)險資本退出的途徑是一種快捷方式，因能迅速套利而為風(fēng)險投資者看好。從實(shí)際情況來(lái)看，在高科技產(chǎn)業(yè)演變過(guò)程中，靠并購來(lái)完成資金的重新配置已成為一條定律。
獲取高科技人才上風(fēng)
高科技企業(yè)的生命力是由其產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的，而技術(shù)含量的高低取決于企業(yè)是否擁有核心技術(shù)人才。高科技企業(yè)不僅僅是一個(gè)高科技產(chǎn)品的企業(yè)，更是一個(gè)人力資本高度密集的企業(yè)，現代高科技企業(yè)的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭。傳統企業(yè)并購的目的在于目標公司的實(shí)物資產(chǎn)、品牌和已有的市場(chǎng)份額等等，并以此作為實(shí)在的競爭上風(fēng)，而高科技企業(yè)并購的目的不在于已有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而主要在于擁有高科技知識的技術(shù)人才。
實(shí)現上風(fēng)互補以加強市場(chǎng)運作
對于多數高科技企業(yè)而言，他們缺乏相應的市場(chǎng)運作經(jīng)驗，這具體體現在市場(chǎng)分析不夠、過(guò)分地注重技術(shù)而對本錢(qián)用度高昂重視不夠、營(yíng)銷(xiāo)決策上失誤等方面。因此，高科技企業(yè)可以和一些市場(chǎng)占有份額高，市場(chǎng)運作比較成熟的傳統行業(yè)的上風(fēng)企業(yè)進(jìn)行合并，實(shí)現上風(fēng)互補，進(jìn)步效益。
高科技企業(yè)實(shí)施并購戰略的難點(diǎn)分析
高技術(shù)識別不易
高科技產(chǎn)品生命周期正在不斷變短，高科技企業(yè)面臨的市場(chǎng)變化非常迅速，高科技企業(yè)假如僅從現有的產(chǎn)品出發(fā)進(jìn)行并購重組，并不能確保未來(lái)的競爭上風(fēng)。一個(gè)高科技企業(yè)是否真正擁有核心技術(shù)或其技術(shù)競爭上風(fēng)究竟如何，其他企業(yè)難以完全把握。高科技企業(yè)的存在和發(fā)展主要依靠于自身?yè)碛袆?chuàng )新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)能力和研究成果，而這些研發(fā)能力和研究成果具有獨創(chuàng )性、專(zhuān)用性、保密性等特征，并購方難于充分把握和了解其核心技術(shù)，因此對實(shí)在際價(jià)值缺乏應有的獨立判定能力。固然其他類(lèi)型的并購也不同程度存在該種風(fēng)險，但在高科技企業(yè)并購中卻尤為嚴重。另外，企業(yè)并購后的技術(shù)整合題目也越來(lái)越引起人們的重視，對于目標企業(yè)是高科技企業(yè)時(shí)更是如此。技術(shù)的獲得不僅僅是實(shí)物資產(chǎn)和技術(shù)信息的轉移，而且更是能力、價(jià)值和風(fēng)格的轉移。很多并購活動(dòng)正是由于忽視了并購后的技術(shù)整合而遭受失敗。
目標企業(yè)價(jià)值評估難度大
高科技企業(yè)的資產(chǎn)的結構與傳統產(chǎn)業(yè)不同。當并購目標為高科技企業(yè)時(shí)，由于知識的不可貯存性和創(chuàng )新效益溢出效應，使高科技企業(yè)的價(jià)值評估難度大大增加，也許預期收益率遠高于傳統企業(yè)，但收益的不確定性也隨之增大。在高科技企業(yè)中，包含在產(chǎn)品中的技術(shù)、專(zhuān)利等無(wú)形資產(chǎn)的比重遠遠高于有形資產(chǎn)。企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和具有這些能力的關(guān)鍵員工是企業(yè)長(cháng)期成功的關(guān)鍵，而這些無(wú)形的資產(chǎn)在進(jìn)行并購目標選擇時(shí)是很難作出正確判定的。高科技產(chǎn)品是否被市場(chǎng)接受、何時(shí)接受，該產(chǎn)品的擴散速度及競爭能力如何等有關(guān)題目，企業(yè)難以對這些題目做出正確的評估，致使高科技企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的最低期看目標難以保證實(shí)現。
融資困難
一般而言，并購活動(dòng)需要大量資金的支持，即便是承債并購，也不過(guò)是把資金和支出后移一定時(shí)期而已，無(wú)論哪種融資途徑，均存在一定程度的融資風(fēng)險。一方面，由于高科技企業(yè)主要擁有的是不具有可抵押性的無(wú)形資產(chǎn)，而且資產(chǎn)的專(zhuān)用性非常強，所以當并購方自身資產(chǎn)負債率較高，富余資金不足且主要以現金作為并購的支付方式時(shí)，一般很難從金融機構籌集到并購所需要的資金或需要付出較高的資金本錢(qián)，對于試圖通過(guò)杠桿收購的方式取得高科技企業(yè)控制權的并購者來(lái)說(shuō)更是難上加難。另一方面，要使高科技企業(yè)產(chǎn)生預期效益，仍需要高額的前期投進(jìn)，將會(huì )造成對企業(yè)活動(dòng)資金的巨大考驗。由于預期效益的產(chǎn)生還只是一個(gè)未知數，假如失敗，導致企業(yè)資金周轉困難，將有可能形成對企業(yè)的致命打擊。
文化差異較大
高科技企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和具有這些能力的關(guān)鍵員工是企業(yè)長(cháng)期成功的關(guān)鍵，因此高科技企業(yè)的并購目標應該是技術(shù)和人才，而高科技企業(yè)的員工大多是受過(guò)良好教育的知識型員工，他們不僅僅是為了物質(zhì)利益在一個(gè)企業(yè)工作，他們更看中企業(yè)有一個(gè)良好的工作環(huán)境和工作氛圍。在高科技企業(yè)并購活動(dòng)中，由于并購前后的整合工作沒(méi)有做好，導致并購活動(dòng)失敗的案例屢見(jiàn)不鮮。
相對于傳統企業(yè)并購的整合，高科技企業(yè)并購整合存在著(zhù)更大困難。在傳統企業(yè)里，等級制度森嚴；而在高科技企業(yè)里，通常的企業(yè)文化是以尊重人為基礎，提倡雇員遇事自行決定，提倡個(gè)人才干與精誠合作相結合，以為注重信義與相互尊重就是生產(chǎn)力。不僅如此，不同的高科技企業(yè)由于員工素質(zhì)、發(fā)展歷程、領(lǐng)導人作風(fēng)以及所處行業(yè)的不同，因此相互之間的企業(yè)文化也存在很大差異。
高科技企業(yè)實(shí)施并購戰略的對策
正確評估企業(yè)的技術(shù)能力
高科技企業(yè)要使并購重組獲得成功，首先應該明確企業(yè)自身所需的技術(shù)能力是什么。成功的高科技企業(yè)會(huì )根據市場(chǎng)的發(fā)展需求及未來(lái)的發(fā)展目標來(lái)確定其所需要的核心技術(shù)能力，并根據現有的不足來(lái)制定技術(shù)發(fā)展規劃。但由于高科技技術(shù)發(fā)展速度迅猛，任何企業(yè)都很難把握各種核心技術(shù)，此外，還由于大量競爭對手的存在和發(fā)展，因此，高科技企業(yè)在制定和實(shí)施技術(shù)發(fā)展規劃中，明智的選擇就是集中上風(fēng)來(lái)發(fā)展自身的核心能力，而對于自身能力不足但又需要把握的技術(shù)，可通過(guò)并購的方法給予解決，這樣可以避免資源過(guò)于分散。
正確選定目標公司
在確定企業(yè)通過(guò)并購其他企業(yè)獲得公司發(fā)展所需要的技術(shù)能力后，收購公司就要廣泛物色備選目標公司。通常，傳統企業(yè)并購時(shí)，對備選目標公司的審查內容很多，如公司背景、產(chǎn)業(yè)分析、財務(wù)會(huì )計資料、財務(wù)報告制度和會(huì )計程序控制、人力資源和勞資關(guān)系、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)等等。據西方學(xué)者的研究，收購企業(yè)在選定終極的目標企業(yè)前，一般需要對目標公司審查的內容多達 2000 多項。顯然，高科技企業(yè)的并購重組，對備選目標公司的審查內容不必面面俱到，由于，這將會(huì )貽誤發(fā)展時(shí)機，得不償失。
筆者以為，對備選目標公司的審查內容應捉住關(guān)鍵環(huán)節，主要是目標公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力及企業(yè)文化的兼容性，并要對這兩方面的內容作詳盡的考察。通�？刹捎萌绱说牟骄圻M(jìn)行：試用備選公司的產(chǎn)品，并與該產(chǎn)品的客戶(hù)交流，以了解該產(chǎn)品的客戶(hù)認可度；選派一些有經(jīng)驗的技術(shù)工程職員到備選公司那里測試該公司的產(chǎn)品性能，然后與該公司的主要技術(shù)職員交流，以了解該公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。值得一提的是，在交流中特別需要了解對方關(guān)鍵技術(shù)職員對并購事件的接受度，這成了高科技企業(yè)并購成功不可或缺的考察內容。因此，企業(yè)的并購決策必須盡可能的審慎，除了需要借助在一般并購中需要的財務(wù)專(zhuān)家外，還要聘請熟悉目標高科技企業(yè)業(yè)務(wù)和相關(guān)技術(shù)的專(zhuān)家，協(xié)同本企業(yè)的高層戰略決策層和智囊團體，對并購目標的產(chǎn)業(yè)遠景、技術(shù)價(jià)值以及并購的可行性進(jìn)行全面分析，對目標企業(yè)未來(lái)收益能力做出公道的預期。
利用金融工具解決融資題目
一般而言，并購本身并不要求一次性完成交易，并購的過(guò)程可以分為多個(gè)階段。并購方可以通過(guò)制定并購戰略計劃，分步驟的完成自己的并購計劃，在與目標企業(yè)簽署并購協(xié)議的時(shí)候，可以利用一些在資本上廣泛應用的金融工具，如認股期權和違約認股期權。當目標企業(yè)在一定時(shí)期內出現異�；虼嬖谥卮笃垓_性行為時(shí)，并購方可以單方面停止收購，甚至還可以要求目標企業(yè)承擔違約責任。對市值和未來(lái)收益不確定性程度都比較高的高科技企業(yè)進(jìn)行并購，一方面需要企業(yè)有充足的現金流量、雄厚的財力作為支撐；另一方面，一旦并購失敗則需要由該企業(yè)承擔全部經(jīng)濟損失。企業(yè)可以在并購的過(guò)程中引進(jìn)戰略投資者，由他們提供一部分資金并承擔相應的風(fēng)險，相對來(lái)說(shuō)可以解決或緩解上述題目。此舉固然可能導致企業(yè)未來(lái)所能獲取的經(jīng)濟利益減少，但由于大部分投資者都屬于風(fēng)險厭惡型，經(jīng)濟利益的減少相對于經(jīng)濟損失來(lái)說(shuō)具有更強的可接受性，由此可見(jiàn)引進(jìn)戰略投資者是可行和必要的。
加強文化和人力資源整合
并購雙方在企業(yè)的成長(cháng)經(jīng)歷、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、領(lǐng)導人的治理風(fēng)格等方面存在巨大的差異，形成了大相徑庭的企業(yè)文化。并購完成之后雙方文化的碰撞和對彼此的沖擊是在所難免的。高科技企業(yè)的并購過(guò)程中產(chǎn)生的文化風(fēng)險屬于“沖突型”，實(shí)在并購雙方可以保持相對的獨立性，彼此尊重對方的文化，通過(guò)同等的交流，互相學(xué)習，取長(cháng)補短，在自身的經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程中不斷調整。高科技企業(yè)并購重組整合的關(guān)鍵是技術(shù)人才的整合。因此，有效的并購要想法留住關(guān)鍵的科技職員。
首先，要尊重他們，盡可能消除其各種顧慮，確保其有安全感，在物質(zhì)待遇方面盡可能滿(mǎn)足他們。此外，在很多細節方面要多為其著(zhù)想。除此，要充分重視兩股科技氣力的整合工作�？梢砸詾�，科技氣力融合的程度及速度與兩家公司科研實(shí)力的強弱有很大的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，收購公司的科研氣力強而目標公司的科研氣力較弱，則較易融合；相反，則較難融合。假如收購公司與目標公司的科研氣力相當，并購后要使兩家公司的科技氣力達到較高的融合程度，可能需要相當長(cháng)的時(shí)間。在技術(shù)氣力融合題目上，先將目標公司的科技職員當作一個(gè)完整獨立的實(shí)體看待，讓其在熟悉的氛圍內工作。當有新的科研任務(wù)時(shí)，合并公司先分別從收購公司和被并購的科技隊伍中各抽調幾個(gè)關(guān)鍵的技術(shù)職員組成一個(gè)科研組，隨著(zhù)科研任務(wù)的不斷增加，再分別從原兩公司的科研隊伍中抽調少數幾個(gè)技術(shù)職員到該新成立的科研組。采用同樣的方法，直到兩家科技隊伍全部融合為止。
綜上所述，高科技企業(yè)實(shí)施并購戰略，要正確識別各種風(fēng)險，面對各種困難，積極采取適當措施應對，推動(dòng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)迅速成長(cháng)，使企業(yè)自身做大做強。
參考文獻：
1.任嘯，彭衛民.我國高科技企業(yè)的風(fēng)險治理[J].大連理工大學(xué)學(xué)報（社科版），2000
2.席酉民.治理研究[M].北京：機械產(chǎn)業(yè)出版社，2000
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