商業(yè)銀行競爭中次動(dòng)者超越策略

內容摘要：長(cháng)期以來(lái)，在關(guān)于競爭優(yōu)勢的討論中，認為國有商業(yè)銀行處于競爭的劣勢是不爭的事實(shí)。但是競爭優(yōu)劣勢互轉理論卻告訴我們，在動(dòng)態(tài)競爭中優(yōu)勢的保持比優(yōu)勢的取得更加困難，縱觀(guān)競爭發(fā)展史可以看到在動(dòng)態(tài)競爭中市場(chǎng)先驅的失敗率非常高，而次動(dòng)者的成功率卻在逐漸上升。這為國有商業(yè)銀行改變在新一輪競爭中的不利地位，實(shí)現次動(dòng)者的成功超越，提供了新的思維方式和可行的技術(shù)路徑�！　￡P(guān)鍵詞：金融機構 競爭 動(dòng)態(tài)過(guò)程 優(yōu)勢分析
　　
　　優(yōu)勢是相比較而存在的，動(dòng)態(tài)地看也是此消彼長(cháng)的。在動(dòng)態(tài)競爭中國內外大量研究多側重在率先行動(dòng)者如何獲得競爭優(yōu)勢方面。然而在同一市場(chǎng)中始終存在著(zhù)先動(dòng)者和次動(dòng)者，次動(dòng)者不一定就會(huì )一直處于劣勢地位。歷史上，次動(dòng)者超過(guò)先動(dòng)者的不乏其例：麥當勞當初并非美國快餐業(yè)的先行者，堪稱(chēng)美國快餐業(yè)之父的艾德熊曾是快餐業(yè)巨頭，但是麥當勞憑借廣告、定價(jià)、特許權經(jīng)營(yíng)等策略，最終取代了艾德熊，由此可見(jiàn)，以動(dòng)態(tài)競爭中的后發(fā)優(yōu)勢戰勝率先行動(dòng)者并非沒(méi)有可能，關(guān)鍵是次動(dòng)者的策略是否得當。
　　
　　國有商業(yè)銀行具有的優(yōu)勢分析
　　
　　國有商業(yè)銀行的規模經(jīng)濟優(yōu)勢
　　在國外，歷史上對于銀行業(yè)是大好還是小好有過(guò)不同的爭論，從最初的越大越失�。═oo big to fall）到當今席卷全球的銀行購并浪潮，最好地表現了西方金融理論和實(shí)務(wù)界在認識上的這種轉變。事實(shí)證明，大銀行比小銀行能夠更好的抗御突發(fā)事件的影響，在1997年的亞洲金融風(fēng)暴中，日本沒(méi)有沉沒(méi)的也是“航母”級的一家大銀行，而其他中小金融機構紛紛倒閉。這也應該看作是規模經(jīng)濟的正效應。不言而喻在我國金融業(yè)中，國有商業(yè)銀行至今仍占有最大份額，在這方面仍是中小銀行難以比擬的。當前，在不少?lài)�有商業(yè)銀行與區域性、股份制商業(yè)銀行的對比分析中，往往將其歸納為劣勢而與歷史包袱、大量冗員等問(wèn)題聯(lián)系在一起。其實(shí)，規模大本身應該是優(yōu)勢，關(guān)鍵在于應該能通過(guò)產(chǎn)權制度改革、實(shí)行現代商業(yè)銀行制度、轉變經(jīng)營(yíng)機制、消化歷史包袱，使規模經(jīng)濟能夠真正體現銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的增加、產(chǎn)品的平均成本下降的含義。這一思想可以用公式表示為：ACi＝TCi / Si，其中：ACi為商業(yè)銀行平均成本、TCi為總成本、Si為規模。如果規模萎縮或者在規模不變時(shí)總成本增加，都會(huì )使銀行平均成本增加，在成本變動(dòng)一致條件下，大銀行比小銀行具有明顯優(yōu)勢。只要國有商業(yè)銀行實(shí)現了技術(shù)進(jìn)步而使成本得到降低，規模經(jīng)濟優(yōu)勢就可得到充分發(fā)揮。
　　國有商業(yè)銀行的范圍經(jīng)濟優(yōu)勢
　　國有商業(yè)銀行通過(guò)幾十年的建設，擁有遍布全國的網(wǎng)點(diǎn)和分支機構，其開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)、增加的新服務(wù)，應該產(chǎn)生不同于中小銀行的范圍經(jīng)濟效益，從理論上講，范圍經(jīng)濟是通過(guò)全面使用投入來(lái)生產(chǎn)多種產(chǎn)品從而降低成本的經(jīng)營(yíng)方式。如果銀行提供的兩種產(chǎn)品的成本分別為：
　　AC_a[X₁，0] 和AC_b[0，X₂]，
　　假若合并后的情況是：
　　AC_a＋b[X₁，X₂]＜AC_a[X₁，0]＋AC_b[0，X₂]
　　就可以稱(chēng)之為帶來(lái)了范圍經(jīng)濟。如果這樣，國有商業(yè)銀行由于有與其他商業(yè)銀行相比所具有的最大的地域和客戶(hù)覆蓋面優(yōu)勢，在經(jīng)營(yíng)中通過(guò)提供多種產(chǎn)品和服務(wù)可以節約單位產(chǎn)品的成本，其服務(wù)范圍的擴大和產(chǎn)品、服務(wù)的多樣化所產(chǎn)生的效益也會(huì )優(yōu)于中小銀行。
　　
　　次動(dòng)者優(yōu)勢形成的客觀(guān)背景
　　
　　新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)費用的增加
　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的核心競爭力已越來(lái)越多的體現在新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)能力上，競爭中的先動(dòng)者為了維持優(yōu)勢會(huì )不斷加大對研發(fā)活動(dòng)的投入，而研發(fā)費用的持續增加會(huì )導致先動(dòng)者優(yōu)勢的削弱。
　　創(chuàng )新活動(dòng)中風(fēng)險的不確定性
　　金融產(chǎn)品的設計主要是在時(shí)間、風(fēng)險兩個(gè)維度上安排的，銀行在通過(guò)金融產(chǎn)品對風(fēng)險進(jìn)行安排時(shí)，本身就面臨著(zhù)巨大的風(fēng)險，這主要指的是金融產(chǎn)品創(chuàng )新活動(dòng)中的風(fēng)險。為了應對客戶(hù)需求、適應市場(chǎng)競爭，商業(yè)銀行紛紛加快了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新的步伐，但由于創(chuàng )新活動(dòng)能否成功并不取決于創(chuàng )造者的意愿而取決于客戶(hù)和市場(chǎng)的認同，這使得不少創(chuàng )新活動(dòng)最終歸于失敗。
　　市場(chǎng)開(kāi)拓成本的加大
　　市場(chǎng)開(kāi)拓存在著(zhù)顯著(zhù)的外部效應，即市場(chǎng)開(kāi)拓的收益可以由先動(dòng)者和次動(dòng)者共同分享，次動(dòng)者無(wú)須負擔開(kāi)拓市場(chǎng)的巨大成本。在這方面我們可以從國內外保險業(yè)、特別是旅游業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓中找到大量佐證。從理論上講，當開(kāi)拓市場(chǎng)的成本增加至無(wú)窮大時(shí)，市場(chǎng)先動(dòng)者已無(wú)優(yōu)勢可言，而次動(dòng)者優(yōu)勢卻可不斷增強。
　　技術(shù)替代加速
　　新技術(shù)正以前所未有的速度在不斷刷新社會(huì )經(jīng)濟生活的面貌，使新技術(shù)的出現和應用都表現出不同于過(guò)去時(shí)代的特征。19世紀時(shí)一個(gè)科技成果從開(kāi)發(fā)到投入使用要花50年時(shí)間，而今天一項科研成果轉化為生產(chǎn)力大約只要半年到一年。時(shí)間的縮短趨勢也在不斷地削弱先動(dòng)者優(yōu)勢，原因在于他們可能會(huì )發(fā)現，他們花費巨資研發(fā)的技術(shù)不被市場(chǎng)認同，甚至沒(méi)有投入使用就已經(jīng)被更經(jīng)濟、更新的技術(shù)所替代。而這有可能使原本在新技術(shù)方面處于相對滯后劣勢地位的次動(dòng)者，避免了對不成熟技術(shù)、人力資源、固定資產(chǎn)等低效專(zhuān)用性投資，降低了轉換成本，容易在動(dòng)態(tài)競爭中獲得優(yōu)勢。
　　
　　國有商業(yè)銀行實(shí)現次動(dòng)者超越的技術(shù)路徑
　　
　　從中國金融市場(chǎng)準入的時(shí)間順序看，國有商業(yè)銀行在先，其后才有其他性質(zhì)的商業(yè)銀行，但正是在與股份制商業(yè)銀行從現代商業(yè)銀行制度、產(chǎn)權和公司治理結構、管理會(huì )計和成本核算體系、客戶(hù)產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道、分產(chǎn)品分客戶(hù)的贏(yíng)利能力分析等一系列問(wèn)題的比較中，使國有商業(yè)銀行淪為新一輪金融發(fā)展和金融競爭拉力賽中的次動(dòng)者。次動(dòng)者在新一輪競爭中開(kāi)始時(shí)總是處在劣勢地位的，由劣勢轉為優(yōu)勢的過(guò)程是次動(dòng)者成功超越的過(guò)程，不同的競爭對手的優(yōu)劣勢互轉就是競爭優(yōu)勢獲得和消失的過(guò)程。在這場(chǎng)全方位的能力較量中，先動(dòng)者不會(huì )坐視優(yōu)勢的消失，使次動(dòng)者的超越更加困難。從技術(shù)路徑的角度分析國有商業(yè)銀行實(shí)現次動(dòng)者的成功超越，至少應包括以下內容：
　　切實(shí)建立新的經(jīng)營(yíng)理念
　　國有商業(yè)銀行長(cháng)期僵化的管理體制，嚴重束縛了其經(jīng)營(yíng)理念的更新，在計劃經(jīng)濟體制下所形成的一整套管理制度和管理方法與現代商業(yè)銀行的管理理念格格不入。建立新的經(jīng)營(yíng)理念應成為國有商業(yè)銀行實(shí)現次動(dòng)者成功超越最首要的一環(huán)。
　　建立新的游戲規則
　　建立新的游戲規則是次動(dòng)者獲得后發(fā)優(yōu)勢的重要方法。這是因為如果次動(dòng)者能夠重新開(kāi)始學(xué)習過(guò)程，它就能夠重新定義市場(chǎng)，獲得超越先驅者的優(yōu)勢。建立新的游戲規則在廣義上包括改變游戲參與者、提高產(chǎn)品附加值、降低價(jià)格等，目的是要改變自己疲于奔命的境地，而讓競爭對手疲于奔命，重建游戲規則的主導方面就是創(chuàng )新，內容主要包括以下3個(gè)方面：建立主流經(jīng)營(yíng)模式。建立新的技術(shù)標準。重新構建價(jià)值鏈。
　　在重塑自身形象中準確市場(chǎng)定位
　　與先動(dòng)者不同的是，次動(dòng)者已獲得較多的市場(chǎng)需求信息而消除了市場(chǎng)需求的不確定性以及信息嚴重不對稱(chēng)，能夠比先動(dòng)者更加準確的進(jìn)行市場(chǎng)細分和定位。目前，股份制商業(yè)銀行無(wú)例外的根據經(jīng)濟中的“2/8”現象，將服務(wù)對象鎖定在能夠為本行提供80%利潤來(lái)源的20%的客戶(hù)群體上。但是如果國有商業(yè)銀行也把經(jīng)營(yíng)建立在這種思維上，不僅會(huì )使80%的客戶(hù)難以得到有效的金融服務(wù)，同時(shí)也很難從根本上走出目前的困境，因此應該在差別指導下的主流經(jīng)營(yíng)模式內尋找能向不同對象提供相應服務(wù)的契合點(diǎn)，對于20%范疇的高端客戶(hù)應提供個(gè)性化的周密細致的金融服務(wù)以適應他們不同的需求，而對處于80%范圍的群體應側重于如何降低服務(wù)的成本。
　　綜上所述，次動(dòng)者優(yōu)勢是次動(dòng)者實(shí)現成功超越的重要依據，隨著(zhù)國有商業(yè)銀行股份制改革和建立現代商業(yè)銀行制度步伐的加快，只要策略運用得當，趕上和超過(guò)競爭對手也是可期的。
　　參考資料
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　　4.王元龍，中國國有商業(yè)銀行股份制改革[J]，北京：金融研究，2001(1)
　　5.張杰，注資與國有銀行改革[J]，北京：經(jīng)濟研究，2004(6)

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