股份制商業(yè)銀行的營(yíng)運策略

摘要：股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)面臨多方面的壓力和任務(wù)。在制定營(yíng)運策略時(shí)，要揚長(cháng)避短，有所為。有所不為，只有這樣才能更好地發(fā)揮作用。　　股份制商業(yè)銀行多以區域性、、文化相對發(fā)達的中心城市作為自己優(yōu)先的戰略區域，積極參與地方經(jīng)濟建設，形成了獨具特色的經(jīng)營(yíng)理念、機制和個(gè)性化的銀行文化，但作為市場(chǎng)主體之一的商業(yè)銀行，它的經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)也受到各種條件的制約，這就要求股份制商業(yè)銀行積極尋求適合自身特點(diǎn)的營(yíng)運戰略。　　一、股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)現狀、面臨的形勢及任務(wù)　�。ㄒ唬﹪鴥裙煞葜粕虡I(yè)銀行的現狀　　股份制商業(yè)銀行是指四大國有銀行、三大政策性銀行之外的銀行，主要包括10余家全國性或區域性股份制商業(yè)銀行，100余家城市商業(yè)銀行，少數幾家住房?jì)π钽y行。在這些銀行中，有部分業(yè)績(jì)好的銀行已經(jīng)上市，還有部分正在積極籌備上市�？偟膩�(lái)看，這些銀行在我國的發(fā)展較短，但發(fā)展速度快，資產(chǎn)規模在近些年得到了較大程度的增長(cháng)。主要財務(wù)指標如資本收益率、資產(chǎn)收益率等，均好于規模龐大的國有商業(yè)銀行。以1997年為例，招商銀行、民生銀行等 10家股份制商業(yè)銀行的資產(chǎn)收益率平均為17.34％，尤其是浦東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行和招商銀行，資本收益率平均在20％以上，而四大國有商業(yè)銀行平均只有2.62％；1998年，這10家股份制商業(yè)銀行共實(shí)現利潤115億元，平均資本利潤率16.7％，平均資產(chǎn)利潤率1.13％。2000年。全國110家股份制商業(yè)銀行共實(shí)現利潤118億元。綜合來(lái)看，當前，股份制商業(yè)銀行已成長(cháng)為國有銀行之外最具實(shí)力的銀行競爭主體之一。　�。ǘ�）股份制商業(yè)銀行面臨的形勢及任務(wù)　　股份制商業(yè)銀行是中國改革開(kāi)放的重要成果，從其產(chǎn)生之日起就與國有商業(yè)銀行展開(kāi)競爭，并在競爭中發(fā)展到今天的規模。其發(fā)展主要得益于產(chǎn)權明晰、職責明確、法人治理結構和機制靈活的優(yōu)勢。它們的存在與發(fā)展，一方面推動(dòng)了我國金融業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程，另一方面通過(guò)其較高的市場(chǎng)靈敏度和金融服務(wù)效率，支持了大量資信低、規模小、風(fēng)險大，難以從國有商業(yè)銀行獲得融資安排的中小和民營(yíng)經(jīng)濟的發(fā)展。但股份制商業(yè)銀行也面臨新的形勢及任務(wù)�！　∫皇敲媾R國有商業(yè)銀行的壓力。中國人世后，國有商業(yè)銀行加快調整發(fā)展思路，加大改革力度，積極參與市場(chǎng)競爭，其必然煥發(fā)出基于網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢、結算優(yōu)勢、規模優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和客戶(hù)群優(yōu)勢之上的強勁實(shí)力。針對此種局面，股份制商業(yè)銀行的任務(wù)是尋求差異化策略，找準自己的市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)特色�！　《�是面臨外資銀行的壓力。股份制商業(yè)銀行在物理網(wǎng)點(diǎn)上比不上國有商業(yè)銀行，而與同樣物理網(wǎng)點(diǎn)少的外資銀行相比，在經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、金融工具、金融創(chuàng )新、服務(wù)手段方面也處于劣勢。對此，股份制商業(yè)銀行要充分發(fā)揮其靈活性，并強化其的支撐力來(lái)尋求自己的突破點(diǎn)�！　∪�是面臨金融業(yè)務(wù)需求提升的壓力。以前，客戶(hù)只關(guān)注銀行的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)形式、服務(wù)品種，而現在客戶(hù)關(guān)注的是銀行的服務(wù)質(zhì)量、效果和服務(wù)檔次，這種需求層次的不斷提升，給銀行經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了壓力。另外，客戶(hù)還需要銀行提供全方位的綜合性服務(wù)，這些綜合服務(wù)應包括資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)在內的綜合性服務(wù)；與此同時(shí)，能否主動(dòng)提供超前的金融服務(wù)，對銀行來(lái)說(shuō)也意味著(zhù)巨大的挑戰，它需要銀行對市場(chǎng)、對客戶(hù)有準確的判斷能力和敏銳的反應能力。股份制商業(yè)銀行應該說(shuō)具備了這種反應能力，現實(shí)任務(wù)是盡力使這種能力外化、物化�！　∷氖敲媾R來(lái)自市場(chǎng)信息化、銀行模式趨同化的壓力。銀行經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品、手段具有趨同性是人所共知的。在里，市場(chǎng)的進(jìn)一步成熟和信息的高速流動(dòng)則更加劇了這一趨同特征。那么，創(chuàng )造在趨同化環(huán)境下的優(yōu)勢差異，已形成銀行業(yè)的競爭取向。正是這一趨勢引領(lǐng)了整個(gè)市場(chǎng)走向較高的層次，使各家銀行在更高的層面上展開(kāi)競爭。要保持活力，保持競爭優(yōu)勢，勢必要在尋求差別化上下大力氣，這種差別化的途徑就是金融創(chuàng )新，包括金融制度、金融產(chǎn)品、服務(wù)方式，甚至是金融思維的創(chuàng )新。尤其是對中小股份制商業(yè)銀行，他是“本土化”銀行，真正金融創(chuàng )新的動(dòng)力及源泉在“買(mǎi)方市場(chǎng)”，只有緊跟市場(chǎng)的需求，才會(huì )有較多的市場(chǎng)亮點(diǎn)。　　二、股份制商業(yè)銀行營(yíng)運具備的條件　　股份制商業(yè)銀行除了受到監管外，還受到其總行的授權、人員編制、機構設置以及相關(guān)的財務(wù)控制等條件的約束，但總體來(lái)看，其經(jīng)營(yíng)管理有較大的靈活性，這種靈活性主要表現在：　　一是經(jīng)營(yíng)的集約化程度、科技水平高。由于股份制商業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)少，在發(fā)展的策略導向上，特別重視依托以科技為支撐的虛擬網(wǎng)點(diǎn)，并開(kāi)發(fā)虛擬化的支付手段，而在物理網(wǎng)點(diǎn)上則實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)，強調單點(diǎn)的經(jīng)濟效益�！　《�是在組織架構上，有一定的自主權。強調業(yè)務(wù)的暢通，但不追求架構的對口，股份制商業(yè)銀行有較靈活的自主權，以配置有限的資源，符合市場(chǎng)的需要�！　∪�是在人力資源配置上，股份制商業(yè)銀行各級分行也有相應的權限。其總行在編制上實(shí)行總量控制、費用控制，分行則有結構優(yōu)化的調整權，這就極大地發(fā)揮了人力資源的配置效率�！　∷氖窃谛庐a(chǎn)品的研發(fā)及再包裝上，分行也有較大的靈活性。即使總行研發(fā)的產(chǎn)品，在符合規定的前提下，分行有再包裝權和宣傳、策劃、推廣的靈活性。這使得被營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品更符合地方特色與銷(xiāo)售習慣�！　〉�股份制商業(yè)銀行也存在一些限制性因素或者叫經(jīng)營(yíng)性缺陷。其一是受制于業(yè)務(wù)規模。譬如在支持國家重點(diǎn)項目上，就受到資金規模的限制；其二是受制于物理網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面小的限制，這對中小股份制商業(yè)銀行的存款結構提出了挑戰；其三是受到專(zhuān)業(yè)高級人才匱乏的制約，創(chuàng )新的能力、創(chuàng )新的水平及創(chuàng )新的持久性受到局限，研發(fā)能力跟不上市場(chǎng)需求�！　∫虼�，股份制商業(yè)銀行制定營(yíng)運策略的原則是揚長(cháng)避短，有所為，有所不為，這樣才能更好地發(fā)揮其應有的作用。　　三、股份制商業(yè)銀行的營(yíng)運策略　　一是加強市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。其一，緊扣區域特色，明確“立足地方、服務(wù)市民、堅持中小，參與大型”的市場(chǎng)定位，構筑以中小服務(wù)為主的金融服務(wù)體系，同時(shí)，在個(gè)人金融業(yè)務(wù)方面，要推出自己的品牌并逐步延伸和完善這一品牌。其二，總分行要在完善已有金融業(yè)務(wù)組織架構的基礎上強化營(yíng)銷(xiāo)的管理，包括營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)戰略、營(yíng)銷(xiāo)組織、營(yíng)銷(xiāo)控制、營(yíng)銷(xiāo)評價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險管理等，使全行營(yíng)銷(xiāo)工作走向一體化、目標化、規范化的軌道。分行尤其應在營(yíng)銷(xiāo)方面加強同總行的溝通，以利做好對大企業(yè)、大公司的營(yíng)銷(xiāo)工作。其三，完善客戶(hù)經(jīng)理制并堅決加以貫徹，尤其要落實(shí)好客戶(hù)經(jīng)理的準人、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶(hù)經(jīng)理隊伍的建設走上規范化的道路�！　《�是優(yōu)化整合組織架構。股份制商業(yè)銀行的生命力就在于靈活。對市場(chǎng)反應靈敏，系統的運作效率高，服務(wù)貼近市場(chǎng)、貼近客戶(hù)。這一切除了要有一套好的機制外，和高效能的組織結構是其有力保障。因此，分行的組織架構應在符合總行基本架構原則的前提下，根據市場(chǎng)變化自行設計，只要保持業(yè)務(wù)鏈條的暢通、有效運轉，并不拘泥于業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)對口。這一扁平化架構應考慮的因素有：市場(chǎng)及客戶(hù)最需，成本最優(yōu)，效率最高，便于本級組織的橫向交流、傳導�！　∪�是加強人力資源的優(yōu)化配置。在總行的指導下，基層行要高度重視人力資源的優(yōu)化配置。以前的人力資源政策比較多地考慮到地方經(jīng)濟，市場(chǎng)份額占有，但中小股份制商業(yè)銀行今后不僅要重視這些因素，而且還要研究競爭對手人力政策的價(jià)值取向，從而確立自己的人力開(kāi)發(fā)、調配政策。譬如，在收入分配政策上，各家股份制商業(yè)銀行各有特點(diǎn)，但總的有一條，就是吸引人才、留住人才、調動(dòng)員工的積極性。如果哪家銀行固步自封，其結果就會(huì )在不自覺(jué)中喪失競爭的有利因素�！　∷氖且�重視結構的優(yōu)化。股份制商業(yè)銀行尤其要平衡存、貸款結構。存款結構中，要想辦法提高儲蓄存款的占比，使存款規模穩定在一定的水平之上，而不至于因政策、因競爭對手策略的變化而受到。提高儲蓄占比，主要是靠，提高虛擬網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋率，開(kāi)發(fā)功能完善的銀行卡，還要不斷提高本行的服務(wù)綜合水平。在貸款的結構中，要強調貸款的收益與風(fēng)險的平衡原則�！　∥迨且�加強金融創(chuàng )新和產(chǎn)品的研發(fā)推廣。股份制商業(yè)銀行基層行的重要職能是營(yíng)銷(xiāo)，這就要求了解本地市場(chǎng)，對市場(chǎng)反應敏銳，在力所能及的條件下開(kāi)發(fā)出新金融產(chǎn)品，或創(chuàng )出新的服務(wù)方式，或為總行提供有效的研發(fā)信息。當然，這種信息的互動(dòng)應基于市場(chǎng)規則�！　×�是要重視公共關(guān)系的建設。其一是做好宣傳工作。宣傳的重點(diǎn)應為銀行的整體形象，銀行的新產(chǎn)品，整個(gè)宣傳要突出一個(gè)品牌戰略。其二是要重視對政府的公關(guān)工作。政府掌握著(zhù)大量的信息和資源，其在參與市場(chǎng)的過(guò)程中，也有平衡市場(chǎng)主體的角色，針對這一角色，股份制商業(yè)銀行應該有所作為的�！　∑呤且�重視企業(yè)文化建設。在總行統一的文化建設框架內，股份制商業(yè)銀行的分行可以打造自己的地方銀行文化。這種“次文化”或“亞文化”應有深刻的地域特點(diǎn)，其對外價(jià)值取向是追求客戶(hù)的滿(mǎn)意、認同、親近、感動(dòng)；對內價(jià)值取向是追求銀行福利的最大化與個(gè)人價(jià)值最大化的完美結合。

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