控制杠桿在財務(wù)戰略實(shí)施中的應用

［摘 要］ 財務(wù)戰略的成功與否，很大程度上取決于控制。治理控制杠桿是西蒙斯為適應環(huán)境的不確定性而設計的一種控制模式，對成功實(shí)施財務(wù)戰略的啟示意義。［關(guān)鍵詞］ 治理控制；財務(wù)戰略；信念杠桿；邊界杠桿；診斷杠桿；交互杠桿
　　　　
　　一、控制杠桿與財務(wù)戰略的關(guān)系
　　
　　Robert A. Anthony等（2000）提出：超過(guò)90%以上的貿易性或非貿易性組織在戰略實(shí)施過(guò)程中存在著(zhù)題目，其最為重要和關(guān)鍵的因素是缺乏有效的控制。從某種意義上講，Loco丑聞、環(huán)球電訊的破產(chǎn)、世界通訊的倒閉和安然的覆滅等說(shuō)明了控制決定成敗。
　　戰略執行需要從環(huán)境的不確定性與戰略的執行效果兩個(gè)層次上進(jìn)行控制，但傳統的診斷式的控制系統只能解決后一個(gè)層次的題目，因此需要引進(jìn)一種新的治理控制模式。西蒙斯的治理控制杠桿將兩個(gè)層次的控制有機地結合起來(lái)，創(chuàng )造性地解決了現代戰略執行中的控制題目。
　　治理控制杠桿是指通過(guò)治理控制手段調整與改變組織戰略以實(shí)現治理目標。治理控制杠桿有四種：邊界控制杠桿、診斷控制杠桿、信任控制杠桿和交互控制杠桿。由于財務(wù)戰略自身的特性，理財環(huán)境中的風(fēng)險性和不確定性日益增長(cháng)，治理中計劃和控制不可相互替換等一系列的原因決定了財務(wù)戰略作為企業(yè)戰略的一個(gè)子系統，必然需要發(fā)揮治理控制杠桿的作用。
　　
　�。ㄒ唬┻\用治理控制杠桿指導財務(wù)戰略的實(shí)施
　　作為治理控制杠桿的四個(gè)基本控制杠桿，其作用的發(fā)揮不是依靠單個(gè)的控制系統，而是通過(guò)這幾種控制系統的綜合作用，相互補充來(lái)實(shí)現的。這些系統產(chǎn)生的激勵和限制作用相互影響，在創(chuàng )新和實(shí)現預期目標之間建立起一種動(dòng)態(tài)平衡，同時(shí)，這些系統分別發(fā)揮激勵、度量、促進(jìn)學(xué)習和控制作用，從而有效地實(shí)現組織目標，創(chuàng )造性地適應競爭環(huán)境和獲得利潤增長(cháng)。
　　信念系統授予員工一定的權利和鼓勵尋找機會(huì )，邊界系統確立競爭規則，信念系統和邊界系同一起為組織確定了戰略領(lǐng)域；診斷控制系統使組織上下關(guān)注既定的財務(wù)戰略的實(shí)施，交互控制系統促進(jìn)和引導可能導致產(chǎn)生新生戰略的尋找機會(huì )行為，診斷控制系統和交互式控制系同一起指導財務(wù)戰略的實(shí)施和確定。
　　
　�。ǘ�）開(kāi)釋治理者與員工在實(shí)施財務(wù)戰略目標中的能量
　　財務(wù)戰略是指在企業(yè)戰略統籌下，以?xún)r(jià)值分析為基礎，以促進(jìn)企業(yè)資金長(cháng)期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長(cháng)期贏(yíng)利能力為目的的戰略思維方式和決策活動(dòng)。從該財務(wù)戰略的定義可以看出，財務(wù)戰略的目標是維持企業(yè)長(cháng)期贏(yíng)利能力。
　　財務(wù)戰略的制定固然重要，但一個(gè)沒(méi)有實(shí)施的戰略依然是即是零。在這個(gè)普遍授權的時(shí)代，要成功地貫徹落實(shí)企業(yè)的財務(wù)戰略必須激發(fā)企業(yè)全體員工的工作熱情，開(kāi)釋他們的能量。信念控制杠桿和交互控制杠桿分別發(fā)揮了相應的功效。信念控制杠桿吸引企業(yè)的所有參與者往關(guān)心企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造，激發(fā)他們時(shí)刻從戰略的角度來(lái)思考題目，自覺(jué)地協(xié)調各方的利益沖突，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期贏(yíng)利的目標；交互控制杠桿追蹤不確定性，從而使高級經(jīng)理時(shí)刻保持清醒頭腦并考慮潛伏的戰略，從而保證企業(yè)始終朝著(zhù)盈利的方向前進(jìn)。
　　
　　二、控制杠桿在財務(wù)戰略控制中的應用
　　
　�。ㄒ唬┬拍罡軛U——實(shí)現財務(wù)戰略目標的責任與信心
　　信念杠桿是一組對組織的基本價(jià)值觀(guān)標準、目標和綱領(lǐng)的明確定義，并經(jīng)過(guò)高層治理職員正式討論和系統補充。這些定義闡述了高層治理職員�？聪聦俨杉{的價(jià)值觀(guān)標準和綱領(lǐng)（西蒙斯，2004）。信念杠桿的主要目的是鼓勵和引導組織的研究和創(chuàng )新活動(dòng)。在財務(wù)戰略實(shí)施的過(guò)程中出現題目時(shí)，信念系統可幫助治理職員找出所要解決的題目和所要尋找的解決方案。更為重要的是，在沒(méi)有題目出現時(shí)，信念系統能激勵員工尋找創(chuàng )造價(jià)值的新途徑。
　　信念杠桿傳達了組織的核心價(jià)值觀(guān)標準：企業(yè)(或組織)如何創(chuàng )造價(jià)值；企業(yè)(或組織)追求的績(jì)效水平；組織如何實(shí)現長(cháng)期的贏(yíng)利能力。從人的本性來(lái)講，都有一種內在的、為四周的人和組織承擔責任和義務(wù)的動(dòng)力。在組織的內部，這種責任和義務(wù)就是信仰組織的價(jià)值觀(guān)標準，愿意為實(shí)現組織的宏偉目標而竭盡全力。當員工參與到了企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的制定之中時(shí)，這份責任和義務(wù)表現的越為強烈，員工對實(shí)現財務(wù)戰略的目標就越發(fā)的有信心。通常，個(gè)人的責任感越強，他取得的工作成績(jì)就越大。
　　在財務(wù)戰略的實(shí)施過(guò)程中，信念杠桿的應用主要體現在授權上。從治理層級上來(lái)講，授權主要分為董事會(huì )對經(jīng)理的授權和經(jīng)理對行政副職或部分經(jīng)理的授權；從題目的重要程度上來(lái)講，授權又分為一般授權和特殊授權兩種。董事會(huì )對經(jīng)理的一般授權僅限于與企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的周轉性資金支出,包括依照董事會(huì )批準的彈性財務(wù)預算購買(mǎi)原材料、支付相關(guān)生產(chǎn)用度和期間用度、在核定的工資總量以?xún)戎Ц冻��?jīng)理以外職員的工資、按照規定交納各種稅費等，一般授權通常采取由董事長(cháng)定期向經(jīng)理簽署授權委托書(shū)的形式，在授權委托書(shū)中具體載明所授權限的具體內容。董事會(huì )對經(jīng)理的特殊授權則表現在重大的資本支出、資金的張羅、對外的抵押或擔保、注冊資本的增加或減少以及資產(chǎn)重大盤(pán)虧、毀損及壞賬的處理上，該授權主要是通過(guò)授權人簽發(fā)單項授權委托書(shū)或有授權人在授權文本上簽字確認后實(shí)現的。經(jīng)理對行政副職或財務(wù)負責人的一般授權，則僅限于行政副職或財務(wù)負責人職權范圍內應當處理的例行業(yè)務(wù)或事項，所以一般不采用授權委托書(shū)的形式,而是在相關(guān)的行政職責劃分書(shū)面文件中進(jìn)行規定。
　　信念杠桿是模糊的，不能和績(jì)效激勵相聯(lián)系，同時(shí)授權后必然引起權力的濫用題目，因此，治理職員很難將這些模糊的信念轉變?yōu)橛兄攸c(diǎn)、有目的的活動(dòng)，這就需要邊界杠桿作用的發(fā)揮。
　　
　�。ǘ�）邊界杠桿——實(shí)現財務(wù)戰略目標的制度控制
　　邊界杠桿是根據已確定的貿易風(fēng)險，對尋找機會(huì )的行為加以一定的限制（西蒙斯，2004）。邊界杠桿實(shí)質(zhì)上是對行為加以限制的否定系統，它與信念杠桿構成了一組對立同一的整體。信念杠桿指明了組織的目的，并引導和激發(fā)個(gè)人在無(wú)窮的機會(huì )空間中尋找機會(huì )。在信念杠桿中邊界杠桿確定了可尋找機會(huì )的領(lǐng)域，相當于在無(wú)窮的機會(huì )空間中劃出了一個(gè)更小的空間，組織成員可在這個(gè)較小的機會(huì )空間里發(fā)揮自己的才華。信念系統和邊界系統把無(wú)窮的機會(huì )空間轉化為一個(gè)有重點(diǎn)的領(lǐng)域，并鼓勵組織成員開(kāi)拓這一領(lǐng)域。
　　所有旨在對成員應承擔責任加以規定的系統都是通過(guò)限制成員的活動(dòng)空間來(lái)實(shí)現的。因此，邊界杠桿在財務(wù)戰略目標實(shí)現過(guò)程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監視措施。就目前中國的情況而言，（1）要改變國有股“一股獨大”的畸形股權結構。股權結構對于公司治理結構的控制權方式、運作方式以及效率等都有著(zhù)重要的影響，從而在根本上影響著(zhù)財務(wù)戰略的有效執行，所以必須改變“一股獨大”的局面。（2）要完善董事會(huì )制度的建設。第一要引進(jìn)獨立董事制度。一般而言，獨立董事應為由提名委員會(huì )推薦的經(jīng)濟、財務(wù)、法律等方面的學(xué)者、專(zhuān)家。獨立董事在保持獨立性的基礎上要擁有一定的權力。第二要建立職業(yè)化的董事會(huì )制度。董事會(huì )對治理層負責，對企業(yè)的成功負責。該制度要求明確董事會(huì )的職責，董事會(huì )如何履行其職責，如何選拔董事會(huì )成員以及應如何評價(jià)董事會(huì )和董事。（3）要建立財務(wù)控制制度。其主要包括三部分的內容：第一，重大財務(wù)事項決策控制，如投資決策和資本預算、資本結構調整與對外籌資、預算審批和決算等；第二，現金調度支配；第三，日常財務(wù)處理。（4）要完善公司控制權市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。當企業(yè)的財務(wù)戰略實(shí)施過(guò)程中發(fā)生偏離時(shí)，廣大的股東可以采用“用手投票”或“用腳投票”的方式達到對企業(yè)治理層監視的目的。
　　 �。ㄈ�）診斷杠桿——實(shí)現財務(wù)戰略目標過(guò)程中的校正器
　　診斷杠桿是一種反饋系統，作為傳統治理控制系統的支柱，其設計的目的是確保實(shí)現可猜測的目標（西蒙斯，2004）。診斷控制系統是正式的信息系統，治理職員利用該系統掌控組織取得的績(jì)效并糾正與預定績(jì)效標準的偏差。診斷杠桿的實(shí)施需要三個(gè)條件：（1）能夠衡量某一過(guò)程的產(chǎn)出；（2）有預先設定的標準用以對實(shí)際結果進(jìn)行比較；（3）能夠根據預定標準糾正偏差。
　　診斷杠桿是實(shí)施既定財務(wù)戰略目標的最主要的杠桿，實(shí)在施的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵績(jì)效變量。在確定關(guān)鍵績(jì)效變量時(shí)既應該考慮財務(wù)戰略的目標，又要考慮對治理者和員工的激勵作用。平衡記分卡追求財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習創(chuàng )新這四個(gè)方面全面考察企業(yè)，把業(yè)績(jì)評價(jià)工作納進(jìn)戰略治理的全過(guò)程，通過(guò)建立與整體戰略密切相關(guān)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，把企業(yè)的戰略目標轉化成可操縱的具體執行目標，使企業(yè)的長(cháng)遠目標與近期目標緊密結合，并努力使企業(yè)的戰略目標滲透到整個(gè)企業(yè)的架構中，成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)與核心，實(shí)現企業(yè)行為與戰略目標的一致與協(xié)調，進(jìn)步了企業(yè)的戰略治理能力。因此，平衡記分卡是理想的關(guān)鍵績(jì)效變量之一。具體而言，在財務(wù)方面，其可以利用的考察指標有利潤、現金流量、資本報酬率、銷(xiāo)售增長(cháng)率以及經(jīng)濟增加值等；對于顧客的計量指標主要有顧客滿(mǎn)足度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場(chǎng)上所占的份額等；在內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，平衡記分卡把革新過(guò)程引進(jìn)到內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，要求企業(yè)創(chuàng )造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足現有和未來(lái)的目標客戶(hù)的需求，這些過(guò)程能夠創(chuàng )造企業(yè)未來(lái)的價(jià)值，進(jìn)步企業(yè)未來(lái)的財務(wù)績(jì)效；學(xué)習和成長(cháng)主要來(lái)源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿(mǎn)足度、員工保持率和員工技能水同等。對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流等情況，可以通過(guò)內部過(guò)程的改善率來(lái)衡量。由于治理者和下屬在組織中的層次不同，在實(shí)現財務(wù)戰略的過(guò)程中各自的目標又是不同的，所以關(guān)鍵績(jì)效變量的選擇并不是惟一的，同時(shí)關(guān)鍵績(jì)效變量也會(huì )由于企業(yè)的戰略不同而不同。
　　在實(shí)施診斷杠桿時(shí)，治理層應該留意以下幾個(gè)方面的題目：（1）實(shí)施例外式治理；（2）親身和下屬約定績(jì)效目標；（3）接受最新及例外情況報告；（4）不放過(guò)出現的重大偏差。
　　
　�。ㄋ模┙换ジ軛U——實(shí)現財務(wù)戰略目標的“監視器”
　　由于在既定戰略實(shí)施過(guò)程中，組織所面臨的競爭環(huán)境是不斷變化的，同時(shí)，由于競爭環(huán)境的不確定性因素不是一種靜態(tài)現象，不能納進(jìn)計劃，無(wú)法在例外治理的基礎上進(jìn)行監控。治理職員必須鼓勵組織上下進(jìn)行新的觀(guān)念和治理創(chuàng )新的嘗試，減少對開(kāi)拓性活動(dòng)的限制，以充分發(fā)揮交互杠桿的作用。交互杠桿是治理職員用以定期參與下屬決策活動(dòng)的正式信息系統。治理職員根據他們覺(jué)察到的戰略不確定因素，利用這些系統來(lái)啟動(dòng)對機會(huì )的探求。它使治理職員得以集中精力解決面臨的題目（西蒙斯，2004）。所有的交互控制系統都有四個(gè)明顯的特點(diǎn)：（1）該系統產(chǎn)生的信息是一項重要的、會(huì )反復出現的待辦事項，由最高層治理職員進(jìn)行處理；（2）交互式控制系統要求組織上下各級的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常性地、定期地予以關(guān)注；（3）上級主管、下級和同事對該系統產(chǎn)生的數據進(jìn)行解讀和討論；（4）該系統促使組織不斷對重要數據、假設和行動(dòng)計劃進(jìn)行質(zhì)疑和討論。
　　由于本錢(qián)效益原則，治理者的精力有限以及交互杠桿的主要作用在于鼓勵學(xué)習和創(chuàng )新，所以財務(wù)戰略實(shí)施過(guò)程中的交互杠桿通常只設計一個(gè)，而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰略不確定性因素帶來(lái)的影響相關(guān)的信息，并且該信息必須能被組織中的所有職員理解從而能夠被治理者和下屬應用，進(jìn)而根據該信息對未來(lái)的情況進(jìn)行猜測，彌補戰略計劃的不足。
　　全面預算治理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的治理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的全過(guò)程。因此，全面預算治理是一種以人為本的集成式治理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過(guò)對財和物的運行方式、資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實(shí)到相應的責任人身上，從而實(shí)現三者的同一，再將業(yè)務(wù)體系和數目?jì)r(jià)值體系整合到信息體系中，實(shí)現企業(yè)運行和治理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現“四流”的高效合一。
　　從原理上來(lái)講，全面預算治理包括業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算兩個(gè)方面。通過(guò)對企業(yè)目標的層層分解，終極形成了部分和個(gè)人的目標。預算的編制過(guò)程就是一個(gè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的因果平衡過(guò)程。通過(guò)這一過(guò)程，終極形成企業(yè)的財務(wù)預算，同時(shí)，部分和個(gè)人也明確了實(shí)現企業(yè)目標的驅動(dòng)因素。
　　從內容上講，全面預算治理由經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算和專(zhuān)項預算三個(gè)部分組成。經(jīng)營(yíng)預算包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、采購預算、直接人工預算、制造用度預算、產(chǎn)品本錢(qián)預算、期末存貨預算、經(jīng)營(yíng)用度預算及治理用度預算；財務(wù)預算包括現金流量預算、財務(wù)用度預算、投資損益預算、利潤預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表以及預計現金流量表；專(zhuān)項預算包括資本性支出預算、科技開(kāi)發(fā)研究支出預算和技術(shù)改造支出預算。
　　全面預算治理在戰略、戰術(shù)和作業(yè)三個(gè)層次上采取行動(dòng)措施分別加以適當的計劃、組織、協(xié)調和控制，從而實(shí)現企業(yè)的非財務(wù)目標，促進(jìn)企業(yè)各種治理職能的整合，所以全面預算治理可以充當實(shí)現財務(wù)戰略目標的“監視器”。
　　
　　三、小結
　　
　　西蒙斯的治理控制杠桿從一個(gè)全新的視角深刻地闡述了控制系統的概念，即治理職員如何最大限度地發(fā)揮組織的創(chuàng )新能力，控制保持一種動(dòng)態(tài)的平衡，從而能夠順利地實(shí)現組織的財務(wù)戰略目標，這對財務(wù)戰略的實(shí)施具有重要的啟示意義。
　　1. 建立制度控制系統。制度控制系統適用于組織的各個(gè)環(huán)節的控制，具有操縱簡(jiǎn)便、易于全員執行、建立的環(huán)境和限制小等方面的優(yōu)點(diǎn)，是非常好的邊界控制系統。
　　2. 建立全面預算控制系統。全面預算控制具有促進(jìn)計劃實(shí)施、實(shí)現溝通與協(xié)調及推動(dòng)責任業(yè)績(jì)評價(jià)的職能，能夠鼓勵員工的學(xué)習與創(chuàng )新，促進(jìn)新生戰略的產(chǎn)生，是理想的交互控制杠桿。
　　3. 建立考評控制系統�？荚u控制系統建立的關(guān)鍵在于選擇關(guān)鍵績(jì)效變量，要求既能夠和組織的財務(wù)戰略目標相吻合，又能對員工起到激勵作用，相比較而言，平衡記分卡是不錯的選擇。
　　4. 建立獎勵控制系統。獎勵控制系統能夠使治理者將企業(yè)所有者和治理者個(gè)人的目標協(xié)調起來(lái)，根據不斷變化的戰略環(huán)境，調整目標和戰略，避免短期行為，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的財務(wù)戰略目標。
　　
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