企業(yè)應用ERP需留意的若干題目

資源規劃（ERP）系統是在MRPⅡ的基礎上的。有人以為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營(yíng)運中樞’或者是一種‘信息骨干’。將企業(yè)的基本流程連結在一起，從來(lái)自顧客的訂單進(jìn)而控管庫存數目到賬上記錄，無(wú)論資料透過(guò)、制造或材料治理系統，ERP系統可以自動(dòng)記錄且執行計劃并產(chǎn)生報表，使企業(yè)能即時(shí)把握內部資源運轉的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務(wù)，以滿(mǎn)足企業(yè)或顧客的需要。優(yōu)化企業(yè)資源配置是21世紀財務(wù)治理發(fā)展的一個(gè)新趨勢。

　　ERP系統是按計劃展開(kāi)的，以制造型企業(yè)為例，一般可設計出如下領(lǐng)域：

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)會(huì )計模組

　　集中企業(yè)所有相關(guān)的會(huì )計信息，以此作為企業(yè)執行營(yíng)運規劃與控制和治理的資料。

　�。ǘ�）財務(wù)治理模組

　　提供完整的財務(wù)治理信息，對企業(yè)財務(wù)治理結構能進(jìn)行利潤治理并進(jìn)步財務(wù)周轉率。

　�。ㄈ�）本錢(qián)控制模組

　　實(shí)施責任中心績(jì)效衡量，企業(yè)營(yíng)運本錢(qián)控制與治理，進(jìn)步企業(yè)競爭上風(fēng)，并協(xié)調企業(yè)內部業(yè)務(wù)處理。

　�。ㄋ模┢髽I(yè)控制模組

　　重點(diǎn)監控企業(yè)的關(guān)鍵因素與業(yè)績(jì)指標，通過(guò)有效措施推進(jìn)企業(yè)精益求精與改善。

　�。ㄎ澹�專(zhuān)項治理模組

　　協(xié)調與控制各專(zhuān)項治理的進(jìn)度，如本錢(qián)、質(zhì)量與資源治理等的情況。

　�。�六）營(yíng)銷(xiāo)配送模組

　　客戶(hù)訂單治理、出貨處理、驗貨治理、包裝處理、賬單處理。

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　　采購及物料評估，庫存治理、倉儲治理、各種交易與憑證治理。

　�。ò耍┥�產(chǎn)治理模組

　　提供各種制造類(lèi)型相關(guān)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)處理，包括銷(xiāo)售猜測與生產(chǎn)計劃、需求治理、經(jīng)營(yíng)規模、材料需求規劃、生產(chǎn)流程治理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關(guān)的制造控制系統。

　�。ň牛┵|(zhì)量治理模組

　　質(zhì)量規劃、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量保證、質(zhì)量本錢(qián)治理與實(shí)驗室信息的整合。

　�。ㄊ�）服務(wù)治理模組

　　服務(wù)保證、服務(wù)落實(shí)程度治理、服務(wù)流程、服務(wù)契約規劃。

　�。ㄊ�一）工廠(chǎng)維護模組

　　工廠(chǎng)與機器設備維護清單及維護計劃、維護流程等。

　�。ㄊ�二）人力資源模組

　　人事治理、財務(wù)與績(jì)效獎勵、福利制度、人力資源規劃、人力資源開(kāi)發(fā)計劃書(shū)與招募計劃。

　　不同企業(yè)在上述模組的應用中，應結合自身的實(shí)際需求，按優(yōu)先順序，以及企業(yè)的資金預算，結合自己的治理體制及治理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組�？傊�，在執行企業(yè)資源規劃的過(guò)程中需要留意處理以下幾方面的：

　�。ㄒ唬┻x擇一位卓越的領(lǐng)導者

　　據美國、等學(xué)者的，企業(yè)在推行ERP過(guò)程中，存在著(zhù)很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與ERP領(lǐng)導者間的關(guān)系處理沒(méi)有把握好。這兩個(gè)角色可能由一個(gè)人扮演，也可能由兩個(gè)人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見(jiàn)基本一致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風(fēng)險。此外，在意見(jiàn)和作法得到同一的情況下，領(lǐng)導者還必須樹(shù)立企業(yè)的整體觀(guān)念，即避免只空談再造，而不切實(shí)際。企業(yè)實(shí)施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導進(jìn)ERP系統時(shí)，各組織單位的每一個(gè)人都將對該系統的有效運行產(chǎn)生。

　�。ǘ�）樹(shù)立基于全員意義的ERP觀(guān)念

　　企業(yè)在應用ERP過(guò)程中，首席執行官（CEO）的參與極為重要，假如沒(méi)有CEO的參與，企業(yè)的全面計劃將喪失動(dòng)力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應在全員實(shí)施的ERP動(dòng)員大會(huì )上表明，企業(yè)面臨的是、信息的，不論我們是否感受到了這一點(diǎn)，都必須往與使用信息技術(shù)，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開(kāi)心胸，以全新的觀(guān)念來(lái)看待改革，給予最大的鼓勵并堅持下往，將影響ERP的實(shí)施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部分的主管，即CIO應當發(fā)揮信息技術(shù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的功效。信息部分要從業(yè)務(wù)部分的作業(yè)流程中，了解他們的真正需求，并結合業(yè)務(wù)部分的信息系統了解業(yè)務(wù)部分的專(zhuān)業(yè)知識與作業(yè)流程。信息部分的主管不再只是技術(shù)職員，必須從企業(yè)家的角度來(lái)看待事物。CEO和CIO之間的互動(dòng)也很重要，他們彼此需要經(jīng)驗的共享，使彼此能同時(shí)站在使用者和系統設定者的同一態(tài)度上，這將有助于推動(dòng)ERP系統的執行。相關(guān)職員的積極參與是關(guān)系到ERP成敗的重要因素。這是由于，新的導進(jìn)將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當開(kāi)始實(shí)施ERP時(shí)，一定會(huì )碰到阻力，縮短流程必然會(huì )發(fā)生精簡(jiǎn)，被裁減的職員一定會(huì )反對，而留任的員工必然會(huì )面臨調整和重新學(xué)習的壓力。這時(shí)，加強溝通與十分重要。對下崗職員進(jìn)行適當處理，對留任職員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進(jìn)而擁有新的能力，這是實(shí)施全員意義上的ERP系統應當具備的內在條件。

　�。ㄈ�）公道籌劃ERP系統的執行

　　通常需要組織“執行小組”，全權負責內部作業(yè)規劃，必須保持客觀(guān)、公正的態(tài)度。應將每一項作業(yè)中的關(guān)鍵人物抽調到小組中往，小組的主要工作是：1.制定實(shí)施方案；2.各部分需求的界定；3.專(zhuān)項資料的把握；4.在各部分、軟件公司、顧問(wèn)之間進(jìn)行協(xié)調、溝通；5.專(zhuān)項開(kāi)發(fā)進(jìn)度的控制與治理；6.確保目標能如期完成；7.制定作業(yè)監視治理條例；8.協(xié)調解決各部分之間的分歧。當企業(yè)引進(jìn)ERP系統時(shí)，其所耗的用度主要包括三個(gè)部分，一是ERP軟件用度，二是顧問(wèn)用度，三是內部參與職員的用度。一般而言，內部職員的參與用度較難估計，可暫不予，但前兩者的比例一般為3∶7.所以企業(yè)要明確，當考慮購置ERP系統時(shí)，除了昂貴的系統用度之外，還須考慮顧問(wèn)輔導的用度。顧問(wèn)與小組之間經(jīng)常會(huì )發(fā)生矛盾，這有兩個(gè)原因，一是企業(yè)往往注重及時(shí)性，要求在最短的時(shí)間使系統運行，因此，顧問(wèn)公司有時(shí)間壓力；二是顧問(wèn)所了解的是ERP系統，而不是公司的作業(yè)系統，在時(shí)間的壓力下，顧問(wèn)也只有要求公司職員完全以ERP系統方式作業(yè)。對此，執行小組與ERP顧問(wèn)應共同擬定各部分最佳治理實(shí)務(wù)與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部分間的分歧，跨模組、跨流程的協(xié)調、整合，負責找出未來(lái)最佳的流程，同時(shí)必須不斷持續地進(jìn)步與改善。

　�。ㄋ模�檢查公司現有組織與流程

　　必須首先檢查公司的結構，ERP系統不能支持疏松的組織，必須明確界定公司整個(gè)組織架構與營(yíng)運目標，由于在建立的系統執行后，公司架構就無(wú)法中途改變。這個(gè)組織包括企業(yè)領(lǐng)導者、外部顧問(wèn)、企業(yè)流程再造主體和再造團體。要求ERP系統中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細現有流程分歧時(shí)宜之處，同時(shí)在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來(lái)的趨勢。同時(shí)，留意將企業(yè)再造與財務(wù)治理有機地加以融合。企業(yè)要了解本身的需求、流程現狀和本身的競爭上風(fēng)，把握哪些流程需要變革、哪些流程需要保存既有的特性及功能，以避免失往原有的競爭力。

　�。ㄎ澹┙�立企業(yè)未來(lái)流程

　　企業(yè)ERP小組要預計企業(yè)未來(lái)的流程，討論每一個(gè)可縮短流程的方式，電腦系統配合作修改，使表單一致化、流程簡(jiǎn)單化、組織扁平化。若原先的電腦系統無(wú)法配合時(shí)，則需要電腦系統升級，或是更新。為進(jìn)步ERP的有效性，應當留意傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)�？稍谄髽I(yè)組織內加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協(xié)調關(guān)系，減少未來(lái)不必要的爭議。此外，ERP的實(shí)施應符合企業(yè)文化和發(fā)展目標，應當具有一定格式和表達方式的流程再造計劃書(shū)，進(jìn)步員工執行的效率；要加強對ERP系統的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標明各項工作的、負責人、執行時(shí)間、預期成果、完成時(shí)間，以便于領(lǐng)導者隨時(shí)把握和控制ERP的進(jìn)度。

　�。�六）選擇合適的軟件供給商

　　選擇適合公司需要的ERP供給商，并非追求流行品牌，必須針對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可以訪(fǎng)問(wèn)那些已經(jīng)開(kāi)展ERP的企業(yè)，他們的經(jīng)驗，外部顧問(wèn)應選擇對企業(yè)內部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術(shù)的人才。對于ERP軟件切不可先進(jìn)為主。

　�。ㄆ撸┝粢釫RP實(shí)施的可行性

　　假如公司無(wú)法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實(shí)施ERP.當前適合采用ERP的公司主要是：

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